业务单位的战略选择ppt课件

第6章 业务单位的竞争战略,本章思考题,分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。 以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？ 以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？ 试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。 找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？ 找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。 鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。,单一业务的企业或是多元业务下的某个业务（假设是已有一个成熟或成形的一个业务）都需要认真考虑如何更好地满足顾客需求，如何在竞争中获得成功。,6.1 业务单位的竞争战略,在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。 -迈克尔.波特,一般竞争战略关系表,（一） 低成本战略的涵义： 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,一、低成本战略,低 成 本 高市场占有率 更新设备 高 收 益,（二）低成本战略基本思路,成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。 成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。 典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。,确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；,（三）低成本战略的制定,成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。,Q：奉行低成本战略的企业可以抛开差异化特色吗？,优势： 以低价格夺取市场占有率 对供应商的关系比较主动 建立低成本壁垒 对替代品建立低价格壁垒 对外部市场的波动有较强的弹性,（四）低成本战略的优势与风险,风险： 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。 高效率的专用资源抬高了退出壁垒,（四）低成本战略的优势与风险,二、差异化战略,（一）差异化战略的涵义 是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。,（二）差异化战略的制定,确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性,思维差异 功能差异 质量差异 形式差异 品牌差异,实现差异化战略的途径,五个纬度,形成顾客特殊认识 提升顾客的忠诚度 抬高与供应商、经销商谈价能力 获得高利润,优势,（三）差异战略的优势和风险,较高成本 对手模仿 消费者降低对差异化要求 差异化价值偏离市场 差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾,风险,（一）集中化涵义: 是指通过满足特定目标市场消费群体的需求，集中服务于一个或几个有限市场来建立企业的竞争优势和市场地位的战略。,三、集中化战略,采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。,与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。,成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。,（二）集中战略的形式,产品集中战略 用户集中战略 地区集中战略 市场占有率的集中战略,（三）集中化战略的制定,首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。 在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。 根据所选战略，运用前述低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。,企业采用集中战略的时机,1）目标市场足够大，可以盈利； 2）小市场具有很好的成长潜力； 3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键； 4）采取集中战略的公司拥有有效服务的目标小市场的资源与能力； 5）采取集中战略的公司凭借所拥有的优势能够防御竞争者的进入。,目标集中，管理简单 可以专注于某一技术，做深、做精 高度专业化的生产，可以得到规模效益,（四）集中战略的优势和风险,优势,消费者偏好变化的风险 竞争者打入市场的风险 市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。,风险,基本战略,三种竞争战略比较,混合型战略也称“既成本领先又差别化”的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。 采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。,四、混合型战略,（一）混合型战略的涵义,是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。,（二）混合型战略的制定,制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。 该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。,（三）混合型战略的优势、风险,优势 获得更加有力的竞争地位； 获得更好的经营业绩； 取得科学的市场定位；,风险 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。 但是 W.E戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。,丰田、日产、本田，可以说是实施混合战略的佐证。,6.2 不同产业结构下的竞争战略,6.2.1 行业的集中与分散特性,一、行业的集中与分散的特性 决定于两个方面： 一是行业进出壁垒； 二是行业所处的生命周期。,（一）进入壁垒与退出壁垒对行业集中与分散的影响 1、行业进入壁垒高集中 2、行业退出壁垒高分散,（二）行业在生命周期各个阶段的集中与分散趋势 行业幼稚期分散 行业成长期分散 行业成熟期集中 行业成熟后期稳定 行业进入衰退期集中,二、集中与分散的演变特性 一个行业从处于其初始的行业结构演变到后来的结构的全过程，既取决于用户，潜在需求，技术等环境因素，又取决于行业中的生产，营销策略等，此外还有许多偶然的不确定的因素。,行业演变的影响因素,1.行业中长期需求增长率的变化导致行业结构变化最重要的因素。 （1）人口。 （2）需求趋向。 （3）替代产品相对地位变化。 （4）互补产品的地位变化。 （5）用户的渗透程度。 （6）产品的地位变化。 2.所服务的消费对象的变化,3.用户的经验效应化 4.不确定性的减少 5.专门技术的扩散 6.本企业经验的积累 7.规模扩大（缩小） 8.投入资源的成本和汇率变化 9.产品工艺和营销方式的创新 10.相关联行业的结构变 11.政府政策法规,6.2.2分散性行业的企业战略,一、分散型产业涵义 在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。,二、行业分散的原因 行业进入壁垒较低 规模经济效应较小 市场需求的多元化与分散 产品的服务因素更重要时，小即是美 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。,三、分散性行业的企业战略,（一）战略选择 三种基本竞争战略适用于该类行业吗？ YES! FIST! 差异化、成本领先、集中战略,Q: 快餐业是分散性的行业吗？ 分散性行业里能做大企业吗？,小资料： 1987年，肯德基第1家餐厅落户北京。 1996年在中国开到第100家餐厅 2004年达1000家 第2000家于2007年11月8日在四川成都火车站开业。,A：分散性行业中可以培育“参天大树”,（二）辅助策略,建立严格管理下的分权组织结构。 分散布点，每个点配置高效率、低成本统一化的设备. 增加产品或服务附加价值。 产品类型或产品部分专门化。 顾客类型专门化。 订货类型专门化。 集中于地理区域。 简朴实惠。,麦当劳公司使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。,它曾撤消了在法国的第一秕特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准 。,小资料：他山之石二例,肯德基全球推广“CHAMPS”冠军计划,标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为： C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅； H:Hospitality提供真诚友善的接待； A:Accuracy确保准确无误的供应； M:Maintenance维持优良的设备； P:Product Quality坚持高质稳定的产品； S:Speed注意快速迅捷的服务。,四、分散性行业战略选择应注意的问题 1.不要陷入市场占有率陷阱 2.决策不能优柔寡断 3.不要追求过分集权 4.对竞争对手的经营目标与经营费用保持敏感 5.对新产品的出现保持反应,推荐课后阅读企业战略管理（刘冀生）P161-162专栏： 特许经营站在巨人的肩膀上,6.2.3 集中型行业的位次竞争战略,阿瑟.D.李特尔咨询公司：,主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型,一、涵义 所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。 如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。,目标： 消除徒劳竞争，通过创新刺激，创造出最适当和有效的竞争关系 小资料：日本汽车案例,二、不同竞争地位企业的战略基调,(一)市场领先者的竞争战略,市场领导者的涵义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。 总的指导思想： 稳定市场-扮“警察” ； 稳定竞争-惩罚出格 采用包围战术，和第二位保持差距。,一）扩大市场需求总量 发现新用户 开辟新用途 增加使用量,市场领先者战略,二）包围竞争者，保护市场占有率 部署防御态势领先者的防卫战略图谱,市场领先者战略,宗旨,愿景,使命,战略,策略,公司战略,业务战略,进攻,正面,阵地,侧翼,反攻,运动,收缩,侧面,全面,迂回,游击,防御,领先者的防卫战略图谱,三）提高市场占有率 引起反垄断活动的可能性 为提高市场占有率所付出的成本 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略,市场领先者战略,（二）市场挑战者位次战略,（1）到力量用尽时和第一位休战； （2）注意市场变化，争取在新领域领先； （3）看准时机向第一位挑战。 例： 中国联通 V.S 中国移动 康师傅与统一 百事可乐,涵义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。,市场挑战者战略,一）确定战略目标和挑战对象 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业,二）进攻战略选择 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻,市场挑战者战略,挑战者的战略图谱,启示： 市场领导者要勇于向自己挑战，时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀挑战者的有力法宝,市场追随者的涵义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。,（三）市场追随者战略,紧密跟随 距离跟随 选择跟随,市场追随者战略,追随者通常扮演的角色,抄袭者cloner 模仿者imitator 紧跟者trailing 适应者adapter,包装、广告、价格 改进、改良仿制,（五）市场补缺者战略,市场补缺者的含义： 是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。 总的指导思想： 大公司不屑一顾的小市场；避免与大公司竞争；贴近顾客，适销对路； 大市场、大众化营销取得高销量高毛利。,市场补缺者战略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特定顾客专业化 产品或产品线专业化 地理区域专业化 客户订单专业化 质量价格专业化 服务项目专业化 分销渠道专业化,6.3 不同行业生命周期阶段的 竞争战略,一、行业生命周期与投资的关系 行业投资与行业产出具有非均衡性 在行业生命周期的各阶段，出现投资过量、投资不足、投资过量的交替变动,二、新兴行业中的竞争战略 （一）行业状态 这一时期代表了行业周期的两个阶段。 幼稚期，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。 成长期市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。,（二）基本特性： 不确定性 风险性 一致性 相对优势性 顾客迷茫性 新企业的建立及分裂 （三）新兴行业中企业面临的问题 原材料和零部件的供应能力较弱 基础工作薄弱 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。,（四）新兴行业中的竞争战略选择 尽快使产业结构成型。 在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则 进入新兴产业时间的选择 在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。,（五）早期进入新兴产业的利弊分析,在下列情况下早期进入新兴产业是有利的： 企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望； 当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程； 顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益； 通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。,（五）早期进入新兴产业的利弊分析（续）,在下列情况下早期进入是非常危险的： 产业早期竞争市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本； 开辟市场代价高昂，如对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有； 早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代； 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。,三、成熟行业中的竞争战略 （一）成熟行业的状态 市场增长率不高 需求增长率不高 技术上已经成熟 行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定 买方市场形成 行业盈利能力下降 新产品和产品的新用途开发更为困难 行业进入壁垒很高。,（二）成熟行业的基本特征： 行业增长速度下降； 买方市场已经形成； 行业赢利能力下降； 职能策略面临着新调整； 国际竞争激烈,（三）成熟行业中的竞争战略选择： 三种基本竞争战略 产品结构调整 密集成长 退出或多元化战略 低成本扩张战略 国际化,（四）成熟行业竞争战略应注意的问题 要有自知之明； 要避免进入“夹在中间”状态； 要防止盲目投资； 不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额； 要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发； 要避免过多地使用过剩生产能力； 要重新教育和激励员工,四、衰退行业中的竞争战略 (一）战略选择 这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是： （1）资源型衰退 （2）效率型衰退 （3）收入低弹性衰退 （4）聚集过度性衰退,(二）战略选择 领先战略； 观望战略； 抽资转向战略； 快速退出战略 （三）应注意的问题： 客观分析行业的形式； 避免打消耗战； 谨慎采用抽资转向战略；,一、什么是职能性战略（functional strategies） 是在企业总体战略和战略经营单位的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其目的是保证企业总体战略和战略经营单位战略的顺利实施和预定战略目标的实现。因此，一般职能性战略都列入战略实施阶段。,6.4 职能性战略,二、职能性战略同企业总体战略的比较 1 其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。 2 其内容要比企业总体战略更为具体。 3 参与更广泛职能性战略制定，需要中层管理部门和人员的积极参与，听取他们的意见，而在制定企业总体战略时，则中层管理部门的参与较少。,三、公司职能性战略分类表,四、职能战略的具体内容 （先期专业课学习，略）,6.4 超竞争环境下的竞争战略,一、超竞争环境下的竞争理念 超竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规。,超竞争理念的特点： 维持旧有的优势对发展新的竞争优势可能是一种障碍 每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥削 打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。不断打破常规能力本身就是一种核心能力 与制定并实施一次性“宏伟战略计划”相比，小规模的，可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，他使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方向，兵为战略管理带来了灵活性 竞争是有必要的，单他却让赢得竞争变得更加困难 预测是危险的，长早惊奇更加重要 要警惕攻击对手的弱项 发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的,二、超竞争环境下的竞争优势基础 一）以市场为基础的战略行动来获取优势。 通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势,首动优势-技术与时间的创新战略,建立规则,二、超竞争环境下的竞争优势基础 二）以设置壁垒为基础寻求优势 以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 以运营规模为基础的优势,（三）竞争基础的高阶演进,竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 235,一、蓝海战略的本质： 价值创新 这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空间。 创造蓝海的关键并非尖端科技，也不是进入市场的时机,6.5 蓝海战略,表红海战略和蓝海战略的比较,二、蓝海战略的制定方法,一）战略布局图 在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。 通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。,酒品宣传中 使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项,高投入的 市场营销,陈酿 质量,葡萄酒的名声 和历史 渊源,品位的 复杂性,酒的 种类,价格,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线 资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:30,战略布局图,二）四步动作框架,剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？ 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？ 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？,三、好的蓝色战略的条件,重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素； 另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的； 令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。,图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图 资料来源: Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:37,小结1,基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。 竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。,竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择。 在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。,小结2,蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。,小结3,