中国工厂管理升级系统工程.doc

中国工厂管理升级系统工程 在金融海啸和劳工荒的重压之下，今天所有的中国工厂都必须快速转换管理模式，真正实现工厂管理升级。自上世纪九十年代以来，中国工厂为了实现管理升级，先后导入了5S、TPM、ISO9000、ERP、QCC、TQM、IE、six sigma等各种管理工具和项目管理方法。据咨询行业的统计分析，成功导入并持续获益者占总数的比例低于15%，换言之，失败率高达85%！其中包括上市公司、国营企业和民营企业。 是什么原因呢，那么有什么办法可以解决这些问题呢，请大家用热烈掌声请出今天的主讲嘉宾 陶马丁 教授为我们讲解。 下面进入到交流的主题，中国工厂管理升级。今天交流分上下两个半场，上半场的目标是透过现象看本质，大家都是企业的骨干，在企业管理和运作中应该有很多经历，我这么多年来在企业里面也看到很多现象，大家都努力了，但结果好像不尽如人意，同时也花了钱，导入很多工具性，但是为什么后面结果不太好？因为我们职业的关系，我们花10多年时间，主要是针对中国国内的制造业做了一些分析。刚刚刘秘书长讲到关于数量是有争议的，可能统计的方法不同，具体的数字不重要，重要的是大家能够关注这个现象，努力了不一定有好结果。我在这里举个例子，大家注意思考周边发生的事情。今天我们在这里交流的时候，也希望大家一起来思考，今天不是一个简单的传授，我希望大家抱着思考的心态我们做交流互动，这样收获会更大一些。我现在举个例子来说，大家注意看周边发生的事情。中国现在在全世界被关注，我们国家政府一直在关注GDP的增长，而且好像GDP不上去，咱们国家就非常麻烦。现在发现的问题是什么？GDP上去了，但是我们的家园被摧毁了；我们的升学率上去了，但是小孩的教育残废了，物质工艺丰富了，但是我们的饮食安全没有。大家想想看是不是这样。下半场的主题是我们看到了问题，也找到了原因，有没有一些路径令我们可以减少失败？令我们每一次集体改善活动能够取得好的结果？答案是肯定的，因为很多优秀的企业，包括500强企业在中国都开设了他们的工厂，而这样的工厂里面90%以上的员工都是我们中国人，他们能做什么事情，我们也能做什么。我这样跟大家讲，一方面我现在的团队就是来自韩国三星，我们建立的工程成为世界模范工厂，我们的亲身经历，我们被改造的事情告诉我们，韩国人、日本人做的事情，中国人也可以。 我在开始之前，请大家一起开一个短片，我想跟大家交流之前大家可能会想，我们是质量大讲堂，在这里讲涉及到工厂管理。我想在这个地方首先引导各位管理精英，不管是质量部门的负责人还是负责质量的高管视野放宽一点，就像我们管理质量需要全公司人员支持一样，我们不能把质量只是定位在找到一些管理工具这么简单，得不到高层和基层的知识，质量管理永远只停留在一个口号上。我今天把它引申到提高事业成功率，就是提高生意质量。是什么意思？在座各位花这么多时间做质量管理，我们也期望有成就感，但首先我们自己要关注我们所做这件事情的意义和价值，我们自己要认同。我记得上次大讲堂里面请来的专家是从海外请回来的一个华人，应该在海外做的非常优秀，他真的成为很优秀的质量管理人员，最后他成为区域的运营管理总经理。我想在这里说，职业生涯掌握在自己手上，懂得合作，就会有更多希望。 下面请大家看一个短片，在看短片之前引导大家做一个思考，中国人如果想集体创造精彩，需要具备哪些要素？企业的质量管理，大家引申一下，其实就是集体活动。这样的集体活动要创造精彩，比方说良品率要达到99.9%，我们的综合投资率每年能够降到5次以下或者更低，能不能做到？如果做成这样的事情，我们需要具备一些什么因素呢？哪些要素呢？我们在思考中展开今天的交流，后面我会引导大家一起做一个分享。 （播放短片） 这一刻的精彩会被全世界人回忆，大家的印象是什么？这一刻虽然时间很短，但大家想想看，全世界人在关注的时候，有没有可能给第二次机会？怎么样才能做到这样的效果？比方说天时，奥运会如果开幕式这天下雨会是什么结果？后来参考消息有一篇报道，中国为了这次奥运会向天上打了很多跟人工降雨反方向的化工材料，驱散云雨层，令这段时间保持不下雨，做了很多工作。前段时间在秋高气爽的时候，而且国力强盛，做好这些事情是有很多支撑的。第二个叫地利，国家安定，人气祥和，这是一个比较，因为相比世界其他地区，中国还没有发生大的恐怖暴动，这么多人去集聚的时候，如果出现这样的事情怎么得了？第三个，人和，工农兵学商，大家空前的团结，万众一心，才会有这样的精彩。大家试想一下，如果放飞完了，该放烟火了，烟火哑了，会是什么结果？还有54321，那个4是黑的，其他地方是亮的，这都是质量问题。我想，以这样的形式引导大家思考，其实国家的构成是由像企业这样的细胞组成的，国家大型的活动用这样的方式管理，我们的企业又何尝不是如此？如果我们国家的精彩需要天时地利人和，那企业的辉煌又需要哪些条件呢？ 今天的工厂管理升级实际要面对的是人和的挑战。其实我们都不缺方法，包括现在常用的管理工具，包括主题管理方法，包括六西格玛，以前我在三星的时候以为三星有什么特别的武器是我们国内企业不能具备的，其实还真没有，我在三星做了十年，我真的做了这方面的研究，遗憾的是没找到，但是我在被他们改造过程中也参与了工厂建设，花了三年时间把这个工厂建设成世界文化工厂，后面有时间跟国内很多企业交流，我也交代很多国内大型企业，他们每次来参观工厂之后，首先问到的问题，在现场看到的一些看板包括现场设备管理现状，他们问到的问题，你们是不是请人做？我想在这个地方接这样的话题，我们往下讲。 我今天跟大家讲的是工厂的管理之殇，这个地方大家要想，我们关注质量，能不能把范围缩小一点？其实都是有相关性，一直在强调希望大家把视野放宽一点，工厂的大环境做不好，质量也不可能做好。市场在不断变化，企业也要不断变化，这也包括我们的产品，包括价格，包括市场战略，都要变，但是企业管理有一样永远不会变，那是什么呢？就是企业以人为本。接着这个话题往下说，有一句话叫一起反省让人明志，比较分析照亮前程。我们在看这上面的内容的时候，我想大家都不陌生，工厂管理出现的现象在我们现在所接触到的企业里面百分之百无一幸免。 看下面一个问题，忙不一定有好结果，就像中国足球一样，中国足球有一个特点，满场跑，就是不进球，要不然就是上半场忙一下，下半场就不忙了，而且还能找到一些理由支撑自己。如果上半场进了球，下半场也不踢了，因为要巩固胜利成果。如果输了呢？输了更不要踢了，已经输了还踢什么？足球的差异也是这样。中国队踢球进攻的时候拖泥带水，防守的时候一盘散沙。再看看欧洲队和南美队，人家进攻的时候行云流水，防守的时候如铜墙铁壁，这有观赏性，世界杯马上要开始了。我们从这样一些说明再来看我们集体活动的差异，也表现在这里，希望大家思考，原来我们想是不是人种不同，我们不太适合踢足球？我记得最早的时候，在90年代看世界杯的时候，中国队撞澳大利亚，争亚洲外围决赛权的时候，中国队的队员从很远的地方去冲撞澳大利亚球员，澳大利亚球员直接从原地跳起抢这个球，中国队的人员自己被弹回来，那时候可能体质体格比较差。但是后来发现到了8、90年代，很多球员吃的也非常好，长的也很壮硕，也送到巴西进行特训，后来发现好像这条路还走不通，就像中国的乒乓球为什么能以利于世界，因为存在于群众运动，基础好，苗子就像美国的NBA似的，能选去踢足球吗？这个球能踢的好吗？这实际是战略问题。 回到这上面来讲，我们刚才看了这么多问题，我们做一个总结。大家看的时候，我们动态的把整个工厂的管理动态有形化表示，如果把整个企业比喻成一棵大树的成长，我想在座各位所在的企业一般都不缺订单，缺订单的这次金融海啸或者劳工荒基本上就把它们灭掉。剩下来的是什么？拿着订单以后，怎么样变成dollar，这是个问题。然后每周、每个月都在一起开会讨论这样的主题，品质的良品率、客户的投诉、我们的生产效率、交货期等这样的东西。后来拿出一些改善方案，变成几个部门在一起相互抱怨。后面能不能变成dollar坐在那里开会就能开出来？为什么我们每次做的方案最后得不到改善？如果我们把它比喻成一棵大树，底下比喻成树根，把这块比喻成树上的果实，树根的营养不良，歪瓜裂枣其实是很正常的，这是逻辑关系。 在座的各位到今天为止，有相信人定胜天的举手。你们很顽强，我要鼓励你们，但是在这块我们属于唯物主义者，要尊重基本的客观事实，不管是海啸还是龙卷风，不管是地震还是洪水，其实我们人所能做的事是减少伤害，不可能控制它发生。我想在这个地方说的是，基本是什么逻辑关系，大家可以区别做，但大家可能会想我10年前不这么做，不是一样赚钱？我再给大家另外一句话，大家都知道海尔张瑞敏算是咱们国家企业做的非常优秀的企业管理者，当他在回顾这些年企业快速发展的时候他提出这样一句话，风大猪都会飞。这个话不是骂自己，其实你想想看，如果股市大势非常好的时候，新进来的股票也可以涨。这个地方要说的是什么？企业成功的发展，刚才讲了天时地利人和，你早期胆子大，抓住了一些机会，当然你也付出了很多心血，但不能把所有东西都归结为自己的能力强，如果是这样，是很悲哀的一件事情。 大家看到今天的变化，以前很容易得到的资源今天都不容易得到了，不管是材料还是人工，包括出口的需求，这样的运营我们把它归结为只重结果，不重过程的管理。现在很多企业导入了KPI，我们很多干部自己坐着快艇去到对岸，然后在河对岸等着你过来，你们过来的话，我们就给你奖励，过不来就死亡，至于河里面有鳄鱼还是有什么洪水，这没有关系，你们过来就过来，过不来也没办法，这是典型的只重结果，不重过程的管理。我们细分一下，现在的工厂管理里面用的是什么样的方法？今天讨论，是要讨论我们为什么吃饭，我们先讨论原因，如果原因找不到，即使再开这么多会，也不会有什么帮助。传统的工厂管理，我想一直到今天，还有很多企业还是头痛治头，脚通治脚。大家都知道质量管理是系统的问题，为什么非要想象找到一个特别简单的方法，就从一个点彻底解决所有问题，下半场我们会分享我们的失败有六大陷阱，只要你踩中一个一定失败。 头痛治头，脚通治脚我就不分解，再往下引申一下，大家知道ISO9000当初在我们国家基于什么考虑打开主动性的？ERP也是如此。后来发现这些工具要不然变成公开数据库，要不然就是花钱买认证挂在墙上，告诉我们的客户我们已经拿到ISO9000，你们可以把订单给我们了。后来发现这些东西不太好用，我们就请空降兵，这个方法还更简单，所有的指导思想都是这个方法，有没有一个方法马上把问题解决，花钱就行，包括肝脏，肝脏坏了马上换一个，我觉得现在很多有钱人就是我有钱，怕什么？接下来就想找一种捷径，你在别的起来做得很好，到我的企业做，请空降兵，结果发现空降兵来了以后水土不服。有的企业这么说，一个人实在是麻烦，以后干脆就搞机器算了。这些问题到底是些什么样的问题？我们今天一起来分享。至少现在企业的运行状况是什么？老板事必躬亲。惠州有一家企业还在干这个事，我们帮他们一起做。 面对这样的企业管理，我们在做对应的时候，有这样的管理，动态浪费一直会长期存在下去。我这个地方做一个提示，这叫动态浪费，我们国内很多企业关注不到这个，能够把静态浪费克服掉就不错了，动态浪费少之又少。举个例子，关于计划执行率低的事情，我们国内很多企业现在还停留在计划达成率比较高，什么叫计划达成率比较高？我这个月要做90万台电视，到月末统计的时候90万台电视机完成了89万台，达到了95%。我就问他，你们这个月的计划执行率如何？上个月20号左右制定的生产计划，下个月3号要做什么产品，上午和下午，甚至按小时，有没有按上个月的计划在执行？只要没有按照原来的计划在执行，你的计划执行率这个月就失败了。以月为单位的统计，总数是完成了，但是通过大量的加班、临时的采购、临时的物流完成了总的生产计划，这叫达成，但是计划执行率有多少？50%还不到。再想想看，这50%按道理怎么样实现95%？就是公司付出更多的代价。接下来，比方说产品不良率比较高，现在有一些现象叫无语，作为质量管理部门的人或者销售管理部门的人，对于客户的抱怨、客户的不满头痛不已，因为他们经常过去给客户说给你们交货一定是保质保量，及时交货，结果承诺出去了，货不合格，但是整个工厂的订单还在做，我们的质量不用搞那么好，不是还在生产吗？同样，最近发生丰田的事件，这些事情我相信做质量的人员一定有很多反思，因为时间原因不能一一分享，但基本会有一个共识，不可能因为这样一次事件就否定精益生产，否定丰田的生产模式，那就大错特错，就像我们追求六西格玛的制造方向一样，虽然我们实现不了达到百万分之三点四，但是精益求精的方向绝对没有错。 说到高阶的要求我们没有做到，接着看一下相对低阶的要求。我们经常看到这样的现象，比较复杂的事情就觉得很难，对于比较简单的事情又不想干，这可能是很特殊的一种文化，这时候我们的计划经常落不到现场，现场特别混乱，而且因为现场主管接收公司基本的管理文化，以罚代管，所以核心的指标一直处在无法改善的状况。 我现在举一些案例给大家看一下，刚才我讲这些大家可能觉得比较枯燥，我让大家看一些实际情况，不是我编造的。因为特殊原因，我不能告诉大家这些企业是谁，我只能打出一些照片让大家知道这属于实际情况。（PPT）左边的是他们给自己这一年定的客户投诉管理记录，他们今年的目标是客户投诉控制在10次以内，总结了前10个月已经超过100次了，这样的目标定下来有什么意义？离这个目标有多远，不能空喊，喊出来的承诺的支撑是什么？凭什么能降到10次以内？后面看到客户投诉的内容会更可气，都是一些低级错误。比方说做电池的，第二条，配件出了问题，没有装配件。第四条，螺栓螺牙有问题。公司的流程每个环节一个不少，问题是这种产品为什么流出去？大家都是哥们，你放我一马，我放你一马，你好我好，公司不好，最后大家还是不好。 （PPT）大家看这样一个设备，你觉得它是在工作或是没有工作？你相信它在工作状态吗？它在非常忙碌的工作，而且用了各种各样的工具上去维持设备的正常运转。这是设备维护车间或者设备维护科的方式，我看他需要维修，他在维修别人之前他先需要维修，本来找个工具，5分钟的事情，他竟然找50分钟。 （PPT）这是维修池里面线路的连接，我是科研管理人员，我相信我去做一定不会做的这么难看，你觉得这是人力问题吗？ 设备经常坏，其中有一个设备一个月内修了7.25个小时，我们统计的结果就是差不多有一天它根本没法工作。 安全管理，安全口号贴的公司到处都是，这个把揽是在工作还是没在工作？周边的球堆在旁边走来走去。我那天去的时候，我会去车间跟他们进行交流，后来我在车间里面翘管，结果还是把我裤子挂烂了。 （PPT）该买的消防设备都买，该挂上都挂上，大家注意看这个出现什么问题？这是基本尝试吧，前面大把东西堆在这里。 最近富士康跳楼成了国际新闻，已经超出国界之内，我跟有些同行打赌，13跳在什么时候？因为现在这些问题实际是什么问题？是土壤被繁殖，所以问题会一直不断的发生。 前不久我看到电视里面有个新闻，深圳市有一个心理咨询业，抓了一个企业老板，他的公司是做线路板插件。他拉这个老板做一个实验，你在旁边，我也在旁边，我们一起插，而且就在一个位置插，不停的插，板子过来你就插，插了一个小时。记者就问他，你现在感觉怎么样？他说我脑袋晕了。如果现在让你再插10个小时呢？那我就去跳楼。 再看员工素养教育，我们讲企业管理这些指标无非就是这些，其实所有工厂管理，不管是一流企业还是二流、三流企业，永远是这六大条，品质、成本、生产效率、交期、安全、员工素养，这几个指标是相互关联的，比如就抓品质，其他不抓，怎么能抓好？ （PPT）看到这个照片，大家看到什么？这个设备还在工作当中，这些工具放在这里用还是不用？人也不见了，东西丢在这里，如果设想一下，后面的人要用类似的东西，还要去找，每年花很多钱买工具，丢了再买。 （PPT）这是公司用于生产调度的信息单，他把生产调度单就放在生产线上，他是基于什么考虑呢？ （PPT）请大家注意，中间库存在500企业被视为恶性肿瘤，我们很多企业，特别是中间库存产品很多，尤其是现在跟铜相关的企业，分分钟这个企业有可能因为库存被剿灭。有做服装的朋友，很多钱最后在库存里。 （PPT）这是其中一个企业今年截止到10月份的时候他们公司产生的滞料，直接损失就是163万，这是还没到年底的数量。 （PPT）说到库存，库存的问题真的很多，为什么500强企业会把库存看的这么重？库存水平达到这个水平的时候，所有恩情全在下面，是不是维修不着急？品质出了问题，还有好的，先把好的拿出去出货，交货数量不足拿库存，最后大家好像你好我好，大家皆大欢喜，最后忙了一年下来发现公司没赚钱。再看一下如果把库存减少一般会是什么结果？通过这个比较看一下，国内企业跟这些一流企业到底差距在哪里？在我们的传统文化里面，一直有一个所谓的差不多，这个差不多对于我们做质量的人来说特别头痛，听到差不多头都痛。中国是全世界最勤劳的民族之一，起早贪黑干什么？白天做好一点，就不用起那么早，晚上早点回去。把库存降一半以后，这些问题全都暴露出来，在这样的情况下如果要减少库存风险，必须提高维修水平，就像4S店一样，修好了，比方说一年之内不能再来，再来你自己买单。修好之后的周期不可能一个月内又坏。还有品质问题要及时解决，而且解决完了要进行规范化的管理，下次不要再犯类似的低级错误。还有交货也是如此。 刚刚看了这么多，大家归想，企业现在存在这么多问题，从哪里开始改善呢？我先问一个问题，目前这种状态我们还有没有机会维持下去？其实是没有机会。不管今天在座有没有老总，我想说的是，我们在座的质量管理的职业经理要关注一个最根本点，要关注我们自己的生命质量，如果我们在现在的企业里面不去作为，其实大家都在浪费时间，如果试着尝试去做一些挑战，也许我们还会有成功的机会，因为时间是自己的。有句话这样说，人到生命接近结束的时候，通常不是去后悔做了什么，更多是后悔没有做什么。在这个地方，后面有机会我们可以做交流，关于中层干部如何跟高层干部进行合作，会后我们在一起分享，我们不要把自己孤立起来，不要总是成为受害者，公司很顺的时候大家都好，一有事马上找品质经理，这个意识对我们很不公平，但大家知道，其实在这个世界上，绝对公平是不存在的，我们选择品质管理也有我们选择的理由，今天这个社会不管怎么发展，质量管理将永远存在，大家会越来越重视，即便我们现在看到的是集体缺德，但我们相信这种现象不会长久，我们早上吃的青菜有农药，中午吃的猪肉有饲料，吃快餐里面可能还是潲水油，这样的结果大家都不得好，一定会有改变，只是一个阶段而已。 说到变化，我们得到一个共识，怎么变呢？注意方法，不是光有决心、勇气就可以，我们在这个方面失败的案例太多了，大家都知道企业挣钱不容易，亏起来兵败如山倒。（PPT）大家看这个照片比较熟，是咱们国内一只土狼，TCL在中国市场叱咤风云，但是我们有在国际一流企业工作经历的时候，我跟大家做过这样一个分享，在2002年的时候，TCL在做手机，那一年实现了营销12个亿，当时的负责人叫万明坚，他后来去了长虹，当时有很多手机上面镶了一些小碎钻，也不知道是什么钻，在农村市场卖的非常火，那一年有12亿的营销就创造了奇迹。那一年三星手机是多少？我现在可以告诉大家，那一年三星的纯利润是22个亿美金，我们是12个人民币的销售，我们觉得我们好成功。TCL的手机因为品质问题，返修率高达40%，从此TCL的手机就真的成为“太差了”，TCL。他们在寻求到海外市场拓展，法国总统给李东生颁了一个法国市民的荣誉勋章，感谢你为我们法国人民挤出了大包，接着后面以每个月亏损480万的收入，快速的亏损、急剧的亏损，受不了了，大出血，赶紧止掉。就在李东生完成购并汤姆逊电视机部门的时候，汤姆逊的股票在法国市场狂涨。其实大家注意看，资本运营是很厉害的，我们捡了垃圾当宝贝，其实前面所谓的损失在股票市场上已经是多少倍的收获。怎么办呢？要变化，又要注意防火，我们这些土狼出去之后不会说英文，他还跑出去管理外面的营销，最后发现不行，还是收回来了，但收回来的代价是非常惨重的。 这种情况下怎么办？其实抱怨无济于事，抱怨等于认输，对于个人来讲，对于企业来讲，对于家庭来讲，都是这样，我们要做的事情只有变化，而且这种变化不是简单的投钱这么简单，首先要改变我们的管理方式，对现有的、有限的投入，让它产出更多，这是我们要做的，而且现在已经到了不是赚多少钱的问题，而是是否能够生存的问题，这不是危言耸听。 我相信很多人都听过这句话，其实这句话已经不再是笑话，企业现在就是现实，必须要持续不断的变化，如果你想持续获得成功的话。李健熙在说了这句话之后的第二年又追加了一句话，老婆、孩子也要变。不是换的意思，是说老婆、孩子要与时俱进，你们要提高，否则以后跟老爹沟通的时候会跟困难。这个地方为什么把三星的李健熙提出来？中国的企业为了变化付出了很多代价，我们今天在一起交流就是希望找出一些付出代价少一点，又能实现工厂管理的升级，我们国家改革开放到企业的不断革新，以前有这样一个提法，叫做摸着石头过河，其实大家想想看，摸着石头过河纯属不得已，大家想清楚，摸着石头过河其实风险很大，摸不到呢？摸到之后踩上去会翻呢？你怎么知道这个石头可以踩？我在这里想说的是，国家与国家之间的相互学习，企业与企业之间是如此，个人与个人之间也是如此。 为什么要推荐三星？不是因为我来自三星，毕竟我还是中国人，我不会忘记，我们做了这么多比较，从美国的GE到日本的丰田，一直到欧洲的诺基亚，甚至于包括美国的摩托罗拉，很多MBA的教案传递的是西方的管理方法，为什么我会推荐三星给大家？这里面有些历史渊源。大家知道400年前韩国只是中国的一部分，到现在这个国家儒家文化依然占着组织地位，他们企业高管的座右铭在公司里面全是中国的儒家教诲，包括像天道酬勤，而且是全中文。我想强调这个是什么意思？我们要找到一些适合我们学习，容易学习，又是容易被我们接受的，对我们有帮助的，而且他们的这套方式在中国的土地上寻找90%的员工支持，初中毕业、高中毕业、中专毕业的学员一样可以在三年之内把咱们的工厂建立成世界模范工厂，这就是事实。世界模范工厂是什么概念？只要做制造业的都可以参观，不分产品，不分行业，你们过来关注六大指标都是一样的，完全可以引以为自豪，绝对不会像海尔一样参观要收钱。这里面做的是什么？首先告诉大家实际做的是用系统工程的方法，这个系统工程背后的支持是深深的儒家文化，我后面跟大家分析。 这个系统工程叫做“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”。我们国内很多企业老想着能不能一步到位，陶总，你们做咨询方案能不能快一点？能不能一个月？最多三个月搞完算了。我就问他，你腿酸现在查出来是缺钙，你说怎么搞？打一针，那右边不疼了左边又疼怎么办？企业出问题，怎么可能用这么简单的方法解决问题？什么是管理，也是如此。我们从最基础的员工规范抓起，作业规范是项目品质管理最基础的东西。我们是大牌公司，我们怎么能做基础的？我们直接做六西格玛好了。 今年年初我参加深圳一个大集团公司的反省会，我作为他们的邀约嘉宾，我听了两个多小时，最后给了我15分钟，让我总结一下，我问他们想听真话还是假话，他说当然想听真话，我说把所谓的问题总结，70%归结在三个问题，第一个问题是什么？目标选错了，去年的目标定太大了，定的太多；第二，项目选错了，其实基础很差，去做那些简单的、基础的就不错了，直接选择了六西格玛；第三个更糟糕，咨询公司落后了，我们找他要啥他就给啥。我说如果把这三个问题归结为一个问题，那就是你们自己的分辨力有问题，为什么这样讲？目标不是你定的吗？为什么定这么高？项目不是你选的吗？咨询公司也是你选的。我们现在寄托于周边的学校和医院厚道一点，不要进来像杀猪似的。前不久我一个同事进医院住了20天，治出来胃出血，他疯掉了，20天搞了2万多，胃出血还要输血，从血库里面把血拿出来，还要签一个免责条款，这里面可能有十几种传染病，你先签，出了事不关我们的事。他说你不签可以，这个单你要买。荒唐啊。我为了救你从血库里面把血拿出来，血库的血不能退回去，所以单你要买。 今天的社会问题非常多，我们不说太多的社会问题，说到企业内部来，先把每个企业做好，其实这个社会就像一条街似的，各扫门前雪，我们这条街也就亮了，先做好企业内部的事情。我把我们现在做的工厂管理革新之路叫做EMI，这样的系统工程和我们传统的方法有什么不同呢？我相信很多人都关注中医，中医的存在几千年，大家千万不要小视它的作用，其实西医有很多问题解决不了，它只是表现出来比较快。现在很多时候人们这样来比喻西医，让你把钱快速送进去，快速结束你的生命。中医的做法是强调系统调理，系统的问题只能用系统的方面解决。我们现在老想走捷径，能不能用一个点把全部问题解决了，我们始终想找到这种方法，但我们一再失败，为什么呢？大家想想看，其实我们人作为地球上千万种物种之一，我们没有什么特别值得骄傲的或者老天赋予我们特别大的权力，我们要把其他物种都剿灭，就我们人类，我觉得那个时候活着也很惨。我想说的是什么？其实人在这个世界上要做一些事情，也要守一些基本的道，大家同不同意？其实这由不得我们愿不愿意，必须的，我们现在已经遭到很多地球的报应，愿不愿意都是这样。 这样的系统工程如果跟原来传统的工具比较的时候，它们有什么差异呢？一个是叫系统工程，一个叫项目管理工具。工厂管理现在用的是中医疗法，而项目管理大部分采用的是西医疗法。而这种系统工程是以激活人为本，真正贯彻企业以人为本，所有事情是人干的，而后者多半是以贯彻工具为主导，我们去分析到底是哪里出问题了，工具本身没问题，是我们的运作出了问题。贯彻工具为主导是什么概念？我花了钱，提高我的竞争力，买了这些工具回来需要员工把工具用好，至于员工为什么要用这个工具，用这个工具对你有什么好处，公司好像不需要太多交代。但是你不要忘了，这个人的手脚你可以去约束，但是他的心你约束不了，现在很多ERP为什么变成动态数据库呢？那就是要求我们的数据输入的时候要做到及时、准确、客观。我去过一些企业老板的办公室，我就问他们的ERP，我说你这上面的ERP能作为你做决策的参考吗？NO。为什么不呢？因为大家都在做，就像有段时间说公司要上市一样。 这个系统工程强调的是什么？设计的时候就强调劳资双赢，而后者大部分是以单向提高企业效益为主导。大家想想看，企业里面的行为是合作行为，如果你的设计老是偏向一边，怎么指望我会来合作呢？设计上就就会出问题，己所不欲，勿施于人。听说富士康要加工资，加20%，我看加班的问题不解决，加工资也不起作用。我看了其中一个片断，一个记者穿他们的工作服进去以后，在一个工位上贴绝缘胶，反复做，要在6个固定的位置贴上6个绝缘胶纸，一天12个小时不停的贴。我刚才给大家举的例子，你贴贴试试？看着眼花，会变成色盲，受不了，疯了。比方他们说我们有一些改善，但实际上哪有时间去享受那些所谓的设施呢？人在什么情况下会疯？不是因为钱。不相信试试看，把自己搞到一个小房间里，什么声音也没有，就在里面坐着，看能坐多长时间，手机都关掉，坐一段时间试试。EMI将来的是标本兼治，而后者强调的是治标不治本。 说了这么多存在的问题，也跟大家推荐了方面，这样的系统工程怎么样去实现呢？刚才说有那么多台阶要上，每一个台阶其实都蛮辛苦的，怎么样保证每一个台阶都能成功实现呢？这个地方有几个关键点跟大家分享，下半场会跟大家做一些更细部的分享，这里先从道德层面给大家做一个分享。大家可能会说你搞的很玄，我们公司管理哪里要到那个层面？我这里有一个比较，政治你可以不管，但政治一定会管你。“人性本懒惰，员工不可能自觉关心公司利益”，同意这句话的举手，百分之百。试想一下，如果我们以这样的指导思想往下走的时候，会花多少时间对应这个事情？比如我就希望员工主动关心公司的开源节流，主动关心公司的品质，其实把你手上的产品做好了，就会实现你的价值。但是为什么我们在讲的时候总是显得这么苍白呢？因为我们从一开始的时候就相信对方不会配合我们干事。现在很多企业找我们要，你们有没有一种工具，直接让他们没有机会出错。丰田每个工位、每个工序全部用摄像头监控到，你能做到吗？我们现在做的一些事情其实很搞笑，大家知道小学和幼儿园门口的保安都拿个叉子，我不知道他准备叉黄鼠狼还是准备叉什么？还是叉傻瓜、神经病？这个地方我想给大家一个提示，为什么我们很多时候出现了状况，因为我们的观念出了问题，其实人是多面的，我也同意第一句话，但是要关注的是第二句话，其实人除了本性之外，还有一些本能，还有求生避汰的潜意识，这就成了我们做这个系统工程最大的支持，那就是“人之言行是可以被环境左右的”。同意的举手，谢谢大家！把这个话反过来说，只要我们的环境做好了，我们是有可能去左右员工的言行的，是不是这个道理？ 我再给大家举个例子，这些年来怎么国家出来很多暴发户，很有钱，除了钱就是钱，钱多了并不等于他就是博士，他没学习还是没学习，习惯也不太容易改，但是他们可以出去旅游。有一个东莞的旅游团去了曼哈顿，一个大姐带着小孩在曼哈顿逛街，小孩跟妈妈说我现在要拉尿，很本能的就牵到路边去拉尿。这时候跟在东莞是不一样的，周边都是长着黄头发、蓝眼睛的鬼佬，老是看，有什么好看的？小孩拉尿有什么好看的？但是又不敢说，就看着。这个事情就挂在心里，回去以后跟旅游团的在一起交流，这些鬼佬很奇怪，小孩拉尿也看。这个人估计比她进化的稍微高一点。他说大姐，这里不是在东莞，你不要再给中国人丢脸，这是在曼哈顿，你下次出去的时候，要么带着塑料袋，要么让你的小孩先在洗手间处理一下。大家想想看，她以后再去曼哈顿会不会出现类似的情况？不会了。曼哈顿有没有树立一个调幅，在此随地大小便，罚款5000美金。我们国家经常有这种东西。 要说真正的比较，中国人和西方，和全世界各个地方比，中国人是最老实，大家同意吗？接着说国内的事情，毛泽东管理这么大的国家，管8亿人都管的服服帖帖，我们搞几千人都搞不定。我们可以借鉴一下，向成功人士学习，你有可能成功，如果你福气不好，多跟福气好的人走近一点，你的福气也会好。我有一些同事经常给我建议，陶总，你太严肃了，你应该多跟那些笑容比较好的人在一起，慢慢会影响你。我想会的，我试着在做一些努力，有时候给自己找借口，可能是思想转太快了，面部肌肉僵了，但是这对于你的沟通对象来讲还是一种不文明，感觉别人好像跟你过不去似的。 国家如此，企业如此，个人也有相同的地方。“国家兴亡，匹夫有责”。国际歌天天唱，为什么？没事干，天天唱国际歌，美帝国主义在打我们的小算盘，还在我们西藏搞搞震。“阶级斗争，天天讲，月月讲，年年讲。”年纪稍微长一点的人都知道这个，为什么干这个事情？大家去思考，不思考就不会有收获，如果仅仅停留在表面的字面上，大家都知道，还讲什么？为什么做国家管理、企业管理的伟人采用的方法，包括华为、海信、三星，他们用的方法都是一样的，我们经过这样的经验比较，幸福的婚姻都是相似的，不幸福的各有各不同。 品质要管理，你的视线要深入到每个角落，国家也是如此。大家知道中国这么大一个国家的治安，最基层的队伍、最有效的单位是什么？是警察吗？看看警察管不管得了，比方说计划生育游击队管得了吗？还有治安，大家想到是什么没有？居委会。我再做一个比喻，东莞大还是上海大？上海一定大。不管是从面积还是人口，上海是国际交流，东莞最多算内部交流。为什么东莞的治安比上海还差？上海有什么特别的管理方法和工具东莞采用不了吗？我们还真做过一些相关的交流，上海治安的管理就是居委会管理，他们的袖章起了非常重要的作用。今天轮到我家值班，我是一个老太婆，我出去的时候看到一个年轻人到我这个花园里面，以前没见过，一定会主动上去跟他打招呼，小伙子你找谁啊？我能不能帮你？这种情况会出现什么情况？我懒得理你。老太婆经常会追着你问，你不需要我帮助吗？我会找人搞定的。你想想看，如果在东莞呢？忙死了，麻将桌上特别忙。接下来，“一家着火，全村遭殃。”下半场我会跟大家讲，机制和制度是不同的，机制和制度到底有什么不同？我们以为我们知道，如果我们不真的知道，最后还是没有结果。“一家上榜，全区光荣。”谁家的孩子当兵了，那时候孩子当兵了，都要请吃饭的，戴个大红花。现在的人说，他们家小孩当兵，跟你们家有什么关系？ 企业是不是也有异曲同工之秒？“企业兴亡，匹夫有责。”“危机经营，天天讲，月月讲，年年讲。”这么多相似，反过来随便举个例子，原来开始的时候我们公司离倒闭还有18周，都知道这个事。海尔做的这么牛了，还使我们每天如履薄冰，华为都已经进到全球前三甲了，还说华为的冬天来了，这些人是不是有病？这么强了，还这么谦虚，是不是谦虚过分了？不是这样的，他们在遵守一些大道。三星做到今天，绝对不是运气，一会儿有时间再跟大家分享。工厂管理行政区隔，一直到班组。现在基层员工流失，我们做过一些统计，员工流失里面50%的原因来自于班组长，为什么？因为这些新来的员工首先面对的直接上司就是班组长。而这些班组长你会吗？你会做班组长吗？其实我也没办法，我就是比他们工作的时间长一点，我工作了8、9个月，前面3、4个月大部分人走了，我熬的时间长，现在我做班组长。你知道怎么跟员工沟通吗？不知道。你知道目标怎么管理的？你知不知道目标？又是市场，又是安全，又是员工的激励。我不会。不会你当班组长？我也不愿意。“一人事故，全组遭殃。一组上榜，全部光荣。”机制，一直在强调机制，也里面不是制度。我在这里给大家简单做个比喻，大家可能容易理解一点。在座肯定很多人会打麻将，湖北这个地方九头鸟比较多，他们点子也多，他们的玩法跟广东不同，广东是一个人点炮一个人买单，湖北打麻将一个人点炮三个人买单，这就是机制上的差异，不是简单的制度问题。差异在哪里？现在电动麻将，点了自己买单。在湖北武汉，一炮点了，不吭声，第二炮还是你，你会不会打？可能有些闲言碎语，还不能拿你怎么样。第三炮，受不了你了。这个结果是什么？在那个环境经常玩的人对点炮这件事情会治愈，不然玩都玩不下去。 从国家到企业是如此，我们再来看一下个人。“人体兴亡，五脏有责。”“生于忧患，死于安乐。”人体系统管理，心、脑、口、手、足各司其职。体、用、形、神，合一，有无相生。世间万物生于有，而有生于无。西方现在对中国的老祖宗研究了这么长时间，结果发现电子后面是空的，中国怎么那么早就知道了？丹麦一个科学家去拿诺贝尔奖的时候挂着一个太极图，二元的原理中国老祖宗2000多年前就搞完了，阴阳，一生二，二生三，三生万物，几句话全部概括了。最后给大家做一个归属，天道、地道，大道归一，包括商道、王道都是如此。 虽然我们一直在关注六大指标，我们要知道如果尊重因果关系的话，不种因，哪来的果？要想让上面的六大指标具备国际竞争力，就是浪费最小化、效率最大化，这表现出的就是一流企业的状态。要做好上面的六大指标，持续保持世界一流的竞争水平，靠的是以下八大支柱的不断建设。我在三星公司呆了10年，前后换了5个老总，每一个CEO来的第一件事情就是强调四个字，基本遵守。为什么这么重要？因为他们太知道先后关系了，没有这个基础，就不会有上面的结果。我们老祖宗有这样一句话，知先后，近道矣。朝闻道，夕死可矣。这个道多么重要？ 这个地方讲的是我们怎么样建设这八大支柱？那就是下面持续开展的三大中心活动。大家通常讲有什么工具，是活动不是工具，有工具过来不去用，还是放在那里，不起作用。现在很多培训完了发现回来以后没办法派上用场，花钱学回来了不给公司创造价值，以后培训不要搞了。是培训的问题吗？是学习有问题吗？不是这样的。学了东西之后，回来以后给他搭个平台，得给他施展的机会。如果没有，会是什么结果？举个简单的例子，在外面学会了怎样开早会，回去就尝试现在开始开早会，最后部门经理都来找你，你搞什么？早上上班时间搞什么呀？你在中层干部管理的时空之内没有中层干部的支持，你玩的转吗？还有一个，当你在做这件事情的时候没有得到公司中层干部的认可，他会觉得你很奇怪，为什么开早会？华为为什么开早会？在这个地方要做的是三大中心活动，又是以下面所说的两大基石作为保障。我们老觉得有什么特别的DNA，有什么绝密的妙方。没有，要说不简单，就是把简单的事情持续的做下去，那就是一种不简单。大家想想看，你用右手刷牙，从明天开始试着用左手，看什么时候能改过来。还有不间断的小组的持续不断的改造活动，提高效率，降低不良率。 这里我把三大中心活动给大家简单的分解一下，这三大活动一直在500强企业持续开展。三大中心活动，以现场为中心的自主管理维持活动，我的区域我自己负责，如果真的能落实，整个工厂，包括品质也落实，如果都能把自己的品质搞好，整体的效率就高了。以员工为中心的自主改善提案活动，我给大家分享一个案例，我们辅导的一个企业，做小型变压器，做了8年。做小变压器有很多绕线，到最后有一个工序是绕线完成以后多余的线要裁下来。这个工艺设计是裁下来的部分控制在23毫米。但是员工为了提高整体的效率，可以让它长到78毫米。公司一再强调，但这个事情一直没有得到好的处理。后来有一个员工做了一个工装，既不影响绕线的效率，同时令最后截下来的铜线比原来少至少5毫米左右，用这样的方式做，效率提高了，铜丝浪费减少了，减少多少？以当时的铜价，就因为这么一个小小的改善，一年下来减少了200万。我相信这种事情在公司比比皆是。接下来是以效益为中心的焦点课题改善活动，这个活动是在座关注比较多的，做品质管理一定是跨部门，不太可能是靠某个部门或者某几个人就能把整个公司的品质做好，这时候要么是跨部门的代表做整体的改善，而且要做长达半年或者8个月的，但是要注意先后，前面两个基础的活动没有开展好，像4100米接力似的，100米没有跑好，请不要做4100米，这样做只会带来更多混乱。 （PPT）这样的活动我把它说成是系统工程，我让大家看这样的图片是想引导大家，其实工厂管理核心，不要以为我们说的是企业做的一场保健运动会，如果提升到这样的水平，如果是这样的集体活动，希望它有预期的效果，其实中间的过程一个少不了。北京奥运会，张艺谋搞了两年时间，而整个奥运会也就十来天的时间。在这个地方要尊重基本的规律，还会有中间的阶段时间，第一步、第二步、第三步要做什么，有系统设计、系统规划。 系统工程要想做好，不管是我们做的品质管理，让ISO做到现场，让5S做到位，让ERP真正为企业的决策起到参考作用，这里头有几个关键点必须到位，如果做不到，缺一个，一定失败。第一个，高层亲临现场，在这一点上我们国内的企业普遍比较缺乏，老总一直在关心市场，一直在关心地区的政府领导，一直在关心客户，对于工厂内部始终希望委托几个人就把这个事给做了，但是孰不知这一点根本不可能达成。为什么这样比喻？比方说我们把企业的保健看成是一个整体，现在让你做保健，你说让我的司机去爬山吧，我让你来搞这个，你说让司机爬山，司机养的很壮，跟你有关系吗？少不了老总亲临现场，为什么？因为中国的企业文化就是老板文化，老祖宗早就说了身教重于言教，重不重视品质管理改善，至少参加每个月的品质管理会议，你老缺席，各部门之间大家都是平级的，基本的威望、威信又到不了，但是会还得照开，其实大家是在浪费时间，有时候还可以就会议管理做交流，会议管理做不好，只会浪费更多时间。接下来用点、线、面的方式来看，其实要做好这件事情，点、线、面都要有人管，而且要做到位，如果基层干部做点上的事情，那要以日别为单位进行管理，如果以周别为单位，他们要进行检讨，不能超过一个月，高层必须要关心，各月一次，否则搞什么活动都不会有结果。设立上下左右利益联动机制，关于机制下半场我再跟大家分享。成立并培养富有改善集庆的EMI推进小组，我们很多时候会关心这个问题，做好一件事情，我们的战略都是对的，策划都是OK的，流程也不错，做了就失败。我们有遇到过这样的企业推进项目负责人，特别有自尊，我把我要说的事情交给几个部门做，他们不做。我就问他，那你说了什么？我跟他们说了，他们不听。他们不听你又做了什么？那我也就放那儿了。在这个地方要强调的是首先善于跟人沟通，最重要的是做人，要善于把你周边的同事调动起来一起做这件事情，不要讲爱做不做，找这种人就是失败。 做好这件事情的收获是什么？其实它的核心指标就是我们想要的。无形效果最难得，其他的工具导入很难看到这样的无形效果。（PPT）举个例子，这是我们曾经辅导的企业，三年之内获得的惊人成果，直通率从83%提高到93%，品质不良减少一倍。关于设备管理都有通用的管理指标，无故障时间就是修了一次以后后面不会出现故障，从30小时延长到316小时。平均故障等待时间，指的是维修时间，从150分钟降低到35分钟。人均劳动生产效率提高20%。类次的就不往下念了，效果大家可以看得到。无形效果，人员之间的关系在改善，而且从命令与控制的管理转向参与式管理。我们曾经对一个企业，就是刚才讲的做变压器的企业，他们现在做了一年多，效果非常好，在每年大客户评审过程中稳定度在提高，原来铜系列的供应商品排在第五，从今年开始排到第一，份额从10%提高到30%，因为他们的客户非常大，他们的客户是伟创力，他每个月的订单已经超过130%150%，很多订单都要委外。 做这个系统工程，最后要改善的是什么？我们如果把它比喻成一个生命体，其实要改善的是它的体质。企业核心竞争力是什么？就是应对市场快速变化的能力。最近咱们国家通货膨胀的危险实实在在存在，大家知道通货膨胀对我们是什么影响？那是一场灾难，大家手上的钱会变成纸。这时候很多人想什么方法可以逃避？老百姓买黄金、房子。这里面最重要的是什么？还是要提升我们作为家庭、作为个人应对市场的能力，这才是最重要的。那些现在有钱的东西堆积在这里，它的贬值和增值是你控制不了的，但是你应对社会的能力是属于你自己的，在这一点上我特别想强调，500强的企业里，包括松下幸之助有这种提法，我们的企业是一所学校，兼作电器。它把人的培养叫先育人，后造物。我们在这个地方说的企业体质是什么？人员体质、设备体质和系统体质，把三个做好了，企业的体质就会有竞争力。做这件事情不要摸着石头过河，向优秀企业学习，是企业谋求生存、快速发展和基业长青的一个非常有效的路径。 人法地，地法天，天法道，道法自然。到现在还没有人能超越我们的老祖宗对于管理大道的描述。对于我们自己来讲，企业管理以人为本，10年前、15年前我们可以简单用钱来交换他们的劳动，但是在今天看来它已经过去了，现在劳动法不允许收押金，你扣他的工资，他说我爹妈一个月给我的零花钱比你多，其实地不用跟我讲我已经离开了。借力、借脑，不如借心。借心的工作，高层对中层，中层对基层，基层对员工，不然一个工厂3、4000人，一个老总能面对3、4000人吗？接下来要组织全员不得不参与的开源节流革新活动，那就是我们现在说的工厂管理核心的系统工程EMI。现在的一流企业就可以做到，有没有方法？有。下半场我们会把这样的方法如何落地，怎么样通过这样的活动，有一句话讲人的生命在于活动，企业的生命在于什么？在于持续不断的保健核心活动。我们说一流的企业源于一流的现场、一流的员工，大家可能会觉得很奇怪，说一流的员工可以，说一流的现场？一流的现场实际是高效低耗的现场。其实精益生产在做什么？就是做这件事情，精益生产做好了，一流的现场就会呈现。一流的员工是什么？自主改善的员工，自己针对自己的敢岗位，不断的用心琢磨怎么提高效率，减少浪费，最后造就的企业。一流的企业是什么？就是能快速应变的企业。 上半场就到这里，谢谢大家！ （结束） 下半场 陶马丁：缺乏创造性真的是非常麻烦的事情，今天鼓励大家只要把你们的论点说出来，结果能找到论据，能有基本的逻辑。 生活就像趟大河，同意的举手。过大河就是生活有很多挫折。现在问第二个问题，稀里糊涂能不能过河？可能性在哪里？ 回 答：河不是很深。 陶马丁：好，大家鼓励他。这个地方很重要的是思考，我们在导入ISO9000、ERP的时候，有没有想过我们公司的条件不错，我们的员工、干部应该会配合，但是结果半年、一年过去之后，这条河还没过。我在这个地方想说的是我们要珍惜生命，其实很多时候是由不得我们做太多的尝试，如果实在没办法，后面的洪水来了或者大火灾来了或者龙卷风来了，非要跳到河里面去，那就另说。很多时候我们的企业由于前期准确不充分，导致后面结果不好，后面我跟大家分享。再问第三个问题，生活就得前思后想，同意的举手。我问这样的问题，前思后想，想什么？思考几个方面？有没有人跟大家分享一下？ 回 答：第一，现在、目前的状况，还有周围的环境，看一下自己的实力，展望一下未来达到什么目标，之间互联的联系，这样才能有一个好的结果。 陶马丁：谢谢！好像说起来比较容易，大家可能会问到这个问题，不想也这样，想也改变不了，索性就不想了，其实这是很麻烦的，当你真的放弃思考面对生活的时候，我们要关注生命的质量，做一些事情要有一些基本的约束，如果能把基本的陷阱规避掉，我们的成功率就会提高。首先要有一个系统观，生活就像爬大山，共享管理升级这个活动其实就是集体趟大河，实际是一种组织集体进化，大家一起，素养、素质、管理体系、机制是一个系统工程。一个是系统观，一个是逻辑观，所谓逻辑观就是知道到做到，这中间有很长一段距离，我们要细分下去，不然永远停留在知道，而无法做到。这个地方回到忙盲茫，努力不一定有好结果，大家同意吗？人生、企业、治国十有八九不如意，既然大家都知道这样的提法，为什么十有八九不如意呢？有一句话说交流创造价值，人生相互交流也会给我们带来很多借鉴。 回 答：努力不一定有好结果，但是不努力肯定是没有好结果。 陶马丁：我问的问题是，为什么人生十有八九不如意？ 回 答：一个是自己的目标是不是和实际相符。 陶马丁：谢谢！大家注意了，我这里有个提示，如果我只是把这样的东西放在这里说，你会觉得我在忽悠你，在浪费时间。对这样的提法，你问自己五个为什么，一定会有收获。我们现在很多时候因为忙碌，没有时间思考，我们以为我们知道很多事情，这是一个大盲，其实我们不清楚，我们只是简单接收而已，我们真正的知道自己每件事情都不容易的时候，可能失败会减少很多。大家知道在亚洲地区，在商界，有一位常胜的老人李嘉诚，做了60年，回头看来，几乎没有大的灾难发生在他身上，为什么会这样？很多长江商学院的学生有机会亲耳聆听他传授的秘诀，其实很简单，他的思考方式就是每一次大的机会来临的时候，他首先考虑的不是我怎么样快速的把它抓到，而是考虑到我如果失败，怎么办。人的观念决定了人的行为，你有这种思考和没有这种思考完全不一样。针对这样的事情，我们说人生十有八九不如意，既然人生十有八九都不如意，你还不需要用心去面对吗？我们的老祖宗这样告诉我们，“知足不辱，知止不殆。”如果许宗衡和黄光裕把这八个字消化了，他们今天一定活的很自由。在座有很多股民，现在应该说中国的股民是全世界最可爱的人，利息不要，连本都不要了，也不用打收条，一直默默做了很多贡献，你为什么不去思考呢？股票像一个叫搏傻的游戏，我始终认为周边的人比我傻。还有一个叫后悔的游戏，就是永远后悔，涨也后悔，亏也后悔。 既然如此，我们要珍惜自然的时间和生命，要改变忙盲茫的状态，首先要有一个基本的观念，人是胜不了天的，我们做事情要遵守基本的约束，不要用这个方式再试图去尝试了，人跳到火里面一定会烧死，千万不要像法轮功似的，试一下烧不死。这个地方强调的是什么？不管做企业管理、质量管理，是人在做，我们一定要尊重人性的约束，要给他一个说法，他为什么要配合我们做这些事情，包括你找老板的时候，要思考。做质量管理的人员，有一个很重要的建议给大家，做市场的人员比较善于变通，这个所谓的变通有一个很重要的就是换位思考，如果在座各位想，没有老板的支持，你们认为你们的品质管理能搞好吗？根本不行。既然如此，反过来想，我们必须去借老板的力，怎么借老板的力？首先你换位思考，你是一个质量部经理或者管质量的老总，现在老总最关心的是什么？他现在最不愿意面对的是什么问题或者什么样的压力？我们有很多企业办工商营业执照，去的时候会告诉你要准备什么东西，结果去的时候会发现还要准备什么东西，这时候你会怎么做？你在浪费我的时间嘛，为什么不可以说清楚？我们跑了很远。工商管理的大姐会跟你说，我们最近工商管理规定有新的要求。你不能