战略分析ppt课件

第二章 战略分析,“企业房屋说”,地 基,企业的组织结构等,企业的各种“流”,企业文化,外部环境因素等,第一节 外部环境分析,一、外部环境分析的目的与内容 企业处在一定的环境之中，企业与外部环境进行物质、能量和信息的交流与转换，企业的生存与发展受到外部环境的影响与制约。 外部环境总是处在不断发展变化，不以企业的意志为转移。 企业应分析外部环境的现状、特点及其变化趋势，并在此基础上制定出好的战略去适应环境，发现市场机会，避免外部威胁。 两类外部环境： 宏观环境因素：政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素、科学技术因素。 产业环境因素：消费者、供应商、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。,第一节 外部环境分析,二、宏观环境分析 （一）PEST模型 宏观环境：又称一般社会环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量，如政治法律、经济、技术和社会文化环境因素。 PEST模型：即为Politics、Economic、Society、Technology的第一个字母组合。即为宏观环境分析。见下图：企业与外部环境关系示意图。,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在 竞争者,竞争 企业, 直接的行业和竞争环境,第一节 外部环境分析,（二）宏观环境分析的主要内容 1、政治法律环境 政治法律环境：指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量及有关的法律、法规等。 政治环境：主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等。 法律环境：主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规等。 企业在经营与管理过程中，必须考虑到一国的政治法律环境。 政治环境：西藏叛乱、印尼骚乱、中东混乱、伊拉克恐怖行动等。 法律环境：欧3标准、环保保准（京都协议书）、非贸易壁垒。中国的外资企业所得税法。,第一节 外部环境分析,2、经济环境 经济环境：指影响企业经营活动的经济因素与条件。包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 如：GDP变化趋势，利率水平，财政货币政策，通货膨胀程度，失业率水平，居民可支配收入水平，汇率升降，能源供给成本，市场机制的完善程度，市场需求情况、金融危机等。,图 19532002年中国GDP增长率的波动曲线,第一节 外部环境分析,3、社会文化环境 社会文化环境：指影响和制约企业着经营活动的文化因素和条件及人口统计特征等。 物质文化：决定了企业经营活动的空间范围、经营的内容、方式、水平等。 精神文化：决定了企业的道德水平。 例：法国百万人上街罢工、AIG的高管激励计划。 人口统计特征：人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等。,Population by Continent,技术是一把双刃剑 技术发展的趋势 新技术的发明与应用的领域在加宽 信息技术 生物技术 新型材料的发展 空间技术 理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短 研究与开发费用急剧增加,4、技术环境 技术环境：指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。 如：新技术、新材料、新工艺等。,地理环境 位置 地位 基础设施 交通 资源 地形 气候 枢纽 历史渊源 群聚,第一节 外部环境分析,三、产业环境分析 （一）产业环境分析的主要内容 1、产业的主要经济特征分析 包括：产业的性质、产业在国民经济中的地位和作用、产业的市场容量和增长前景、产业发展所处的阶段、产业的技术变革速度等。 决定：企业选择、企业经营。 例：3G技术。 2、产业的市场结构分析 产业的市场结构：是指产业中相互作用的基本竞争力量以及他们之间的相互作用程度。 通过分析，可以推断出产业的盈利潜力。 产业的盈利能力：即身处产业中的企业是否赢利及其是否取得平均水平以上的利润率。,第一节 外部环境分析,3、产业内战略群体分析 分析产业中各公司的市场竞争地位。确定哪些企业是本企业的最强的或最弱的竞争对手。 4、主要竞争对手分析 熟悉竞争对手的情况，企业的下一步目标，制定竞争策略，赢得市场。,第一节 外部环境分析,（二）产业的主要经济特征分析 1、产业的经济特征的主要内容 产业：指同类企业的集合。 产业内的企业，使用相同或类似的原材料，相同或类似的生产工艺技术，生产功能相同的产品，在相同的市场进行竞争，因而，他们之间影响最大。 产业的经济特征的内容： （1）产业的性质。产业的服务对象。 （2）产业在国民经济中的地位与作用。产值、从业人员数量、在国民经济中的比重、与其他产业的关系、对其他产业的影响和作用、该产业的国际竞争力及创汇能力等。 （3）产业的市场规模。产业的市场需求量。 （4）产业的竞争范围。竞争区域。,第一节 外部环境分析,（5）产业的市场增长态势。产业所处生命周期。 （6）产业内生产厂家的数量及相对规模。 （7）产业内买方的数量及相对规模。 （8）产业前向及后向的普遍程度。 （9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度。 （10）产业的产品差异化程度。 （11）产业的进退障碍及其难易程度。 （12）产业的赢利水平。,第一节 外部环境分析,2、产业的经济特征对企业战略制定的影响 （1）产业的性质反映企业所定位的产业是个什么性质的产业。 （2）产业的市场规模，反映产业的吸引力。 （3）产业的市场增长态势快，吸引企业进入该市场。 （4）产业内生产厂家的数量众多，生产能力过剩，往往会导致价格战，利润降低。 （5）产业的产品差异化程度小，标准化程度高，购买者忠诚度低。 （6）产业的进入壁垒高，进入企业少，保护现有企业的地位和利润。 （7）产业资本需求大，形成较大的进入和退出障碍。 （8）产业的技术革新和产品更新速度快，经营风险大。 （9）产业前后向整合难度高，产业竞争程度降低。 （10）产业的赢利水平高，引入新的进入者。,第一节 外部环境分析,（三）产业的市场结构分析 一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个条件：该产业的赢利潜力，又叫产业吸引力；企业在该产业中的地位。 一个产业的吸引力的大小，并非是由其产业的产品外观或产品技术含量的高低所决定的，是由其内在的市场结构和竞争格局所决定的。 波特认为：一个产业的赢利潜力，是由五种基本竞争力量及其综合强度来决定。 提出“五力模型”。即：潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商、购买者。见P42。,上述五种力量决定一个产业的竞争强度和潜在的赢利能力。但各种力量的作用是不同的。最强的力量处于支配地位，起决定性作用。,第一节 外部环境分析,1、潜在进入者 潜在进入者： 指产业外随时可能进入该产业，而成为竞争者的企业。 进入威胁：由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额。因此会对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁叫进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应。 （1）进入壁垒 指要进入一个产业需要克服的障碍和代价。如果一个产业的进入壁垒较高，潜在进入者进入就比较困难。反之亦反。决定进入壁垒高低的因素主要有： 规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。大规模生产，成本降低；小规模生产，成本高。,第一节 外部环境分析,产品差异化程度。是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。产品开发、广告、服务的差异。 资本需要：指进入某产业所需要的物资和货币的总需求量。资金需求量大，准备进入者会慎重考虑。 转换成本。是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 销售渠道。指产品的分销途径或方式。新进入者要打入该产业销售渠道，就必须通过让价、联合广告等办法，来布置渠道。 与规模经济无关的成本优势。如：专利产品技术、资源的独占权、占据市场的有利地位、独有的生产经验、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。,第一节 外部环境分析,（2）现有企业的反应 宽容的态度：进入容易。 激烈反击或报复：进入困难。规模、价格、广告大战。,第一节 外部环境分析,2、产业内现有企业间的竞争 （1）竞争者的多寡及力量对比。产业内企业数目越多，其企业间的竞争就越激烈。 （2）市场增长率。市场增长快，各企业忙于发展；市场增长慢，市场饱和，竞争激烈。 （3）固定成本和库存成本。固定成本高的产业，要达到生产能力，而采取降价促销，打价格战，竞争激烈。如：钢铁、航空、汽车行业。 （4）产品或服务的差异行及转换成本。 （5）产业生产能力的增加幅度。 （6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中的厉害关系的大小。动机和指导思想差异大，难以取得妥协。 （7）退出壁垒：企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒和退出壁垒之间的关系。 P47。,第一节 外部环境分析,退出壁垒主要包括：高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费等；战略协同关系；感情障碍；政府和社会的限制等。,第一节 外部环境分析,3、替代品 替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 替代品的竞争压力大，对现有企业的威胁就越大。决定替代品压力和威胁大小的因素： （1）替代品的赢利能力。赢利越高，竞争力就越强。 （2）替代品生产企业的经营策略。采取迅速增长的积极进取市场扩张策略，竞争压力大。 （3）购买者的转换成本。转换成本越低，竞争压力大。,第一节 外部环境分析,4、供应商 供应商：指企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。 谈判策略：提高价格、降低质量、降低服务。决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下方面： （1）供应商的产业集中度。集中度高，竞价能力强。 （2）交易量的大小。双方依赖性。 （3）产品的差异化程度。差异化大，依赖性强。 （4）转换供应商成本的大小。转换成本高，供应商竞价能力强。 （5）前向一体化的可能性。可能性大，供应商压力大。 （6）信息的掌握程度。掌握信息多、及时，主动权。,第一节 外部环境分析,5、购买者 购买者：总希望物美价廉、服务周到。 （1）买方的集中度。集中度高，具有较高的侃价能力。 （2）买方购买的产品在其成本中所占的比重。比重大，买方较能侃价。 （3）买方购买的产品的标准化程度。标准化程度高，转换较容易。 （4）转换成本。 （5）买方的赢利能力。赢利能力低，买方对价格敏感。 （6）买方后向一体化的可能性。可能性大，卖方侃价能力强。 （7）买方信息的掌握程度。信息掌握多，侃价能力强。,第一节 外部环境分析,（四）产业内战略群体分析 企业的赢利能力，不仅取决于产业的赢利潜力，还取决于其在同一产业中的竞争地位或能力。 例：可口可乐兼并汇源果汁。 产业内战略群体分析：就是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。 1、战略群体的概念 战略群体：产业内采用相同或类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。 例：根据纵向一体化程度和专业化程度，进行战略群体分类，P51。,战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手。相距遥远的战略群体难以产生竞争。,第一节 外部环境分析,2、战略群体的特性 战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同，具体有： （1）纵向一体化程度不同。 （2）专业化程度不同。只经营一种产品或提供一种服务，提供多品种、多规格的产品。 例：7days假日酒店。 （3）研发重点不同。开发新产品、技术革新。 （4）推销的重点不同。高价销售策略、低价竞争、终端销售、注重服务。 不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。,第一节 外部环境分析,3、战略群体分析的内容 （1）战略群体内的竞争 战略群体内企业的地位非对称性，以协同为主。但也为争夺主导地位而争斗。 （2）战略群体间的竞争 战略群体间为对方互相设置进入障碍，产生抗衡。 战略群体间抗衡强度的影响因素：市场份额的分配均分，则竞争激烈；产业内战略群体多，则竞争激烈；有市场领导者，且占绝对主导地位，则竞争不激烈。,第一节 外部环境分析,4、战略群体图分析的适用性 通过对产业中不同企业的战略管理进行分析，找出带有共性的东西，更准确地把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。 战略群体对企业获利能力的影响： （1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响所在战略群体受到替代品威胁的程度；决定战略群体之间的竞争程度。 （2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定企业在群体中的经营范围；决定企业进入该群体的代价；决定企业实施自己战略的能力。,第一节 外部环境分析,（五）企业的主要竞争对手分析 分析主要竞争对手的情况，针对竞争对手的情况制定相应的措施和采取相应的行动，赢得竞争优势和市场。主要分析四个方面的因素：未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力，竞争对手分析模型见P54。,第一节 外部环境分析,1、未来目标 通过分析竞争对手未来目标，推断竞争对手的财务状况满意度，推断其改变现行战略的可能性，以及其他企业战略行为的敏感性。 （1）竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？其对各种目标（如获利能力、市场占有、风险水平等）之间的矛盾是如何协调的？ （2）竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？是希望成为：市场绝对领导者、行业领导者、一般跟随者、竞争参与者、后来居上者、新开拓者？ （3）竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见？若存在分歧或派别，可能导致战略突变。 （4）竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何？其个人行为对整个企业未来目标的影响如何？ （5）竞争对手的组织结构。决定资源分配、价格制定、产品场新、激励机制、财务制度等。 （6）其他。,第一节 外部环境分析,2、自我假设 包括竞争对手对自身的评价和所处产业以及其他企业的评价。 （1）竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优势？竞争对手的这种自我评价是否准确、合适？ （2）是否有某些文化上、地区上或民族上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生的影响？ （3）是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法？ （4）竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力？是否过高或者过低估计了其中的任何一种？ （5）竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势？它的预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？,第一节 外部环境分析,3、现行战略 主要分析内容有： （1）竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销策略？ （2）研究开发能力如何？投入的资源如何？ （3）产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？ （4）采取哪种一般竞争战略：差异化战略、成本领先战略还是集中战略？,第一节 外部环境分析,4、潜在能力 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行动作出反应的可能性、时效性以及反应的程度。 （1）核心能力。竞争对手的潜在能力如何？何者最强？何者最弱？变化趋势？ （2）增长能力。人员、技术、市场、财务的支持增长？ （3）快速反应能力。在财务、生产能力、新产品推出的速度？ （4）适应变化的能力。对成本竞争、服务竞争、营销升级、产品创新、技术更新、通货膨胀、经济衰退等的适应，是否有严重的退出障碍？,第二节 内部环境分析,一、内部环境分析的目的与内容 外部环境分析：机遇和威胁。 内部环境分析：优势和劣势。 内部环境分析目的：通过分析企业自身的资源和能力状况，确定企业真正该干什么、向什么方向发展、制定合适的企业战略。 内容：企业的资源条件；企业的能力状况。制定有效的企业战略。 二、企业资源分析 （一）企业资源的内涵 企业资源：指能给企业带来竞争优势或劣势的要素。包括有形资源和无形资源。,第二节 内部环境分析,有形资源：厂房、设备、资金、企业员工。部分可用货币衡量，即资产价值，反映在财务报表上。但从战略的角度来看，企业财务报表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示。 考虑有形资产的战略价值，不仅要看财务报表的数值，还要评估资产能够产生的竞争优势。 在评估有形资源的战略价值时，应注意两个问题： （1）能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。 （2）怎样才能使现有资源更有效的发挥作用。挖潜。 挖潜方式：资源投入型增长、技术工艺改进型增长、联合企业共赢发展、资源整合挖潜增长等。 无形资源：不能从市场获得、不能用货币衡量、不能直接转化为货币的经营资产。如企业信誉、营销渠道等。,无形资源,技术（知识） 可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术 什么是中国知识经济的代表？北京中关村？ “中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。” 张维迎 品牌 IBM，可口可乐，麦当劳，联想 商业周刊评选的世界十大品牌 人脉 管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。 海尔集团总裁张瑞敏,商业周刊评选的世界十大品牌,全球前100个品牌中，亚洲7个，其中日本6个，韩国三星1个，中国一个都没有。,某餐厅的资源为顾客提供愉快服务,特殊欢迎方式 欢迎问候 免费饮料 菜单介绍 餐桌装饰 尽可能确保顾客等待时间 可预期、令人愉快 可视查询系统 营销材料 消遣式排队方式,方便顾客就餐 停车 大门的位置和式样 外部的标志、迎候语 创造愉快环境 地板设计 吧台位置 外观装璜 餐桌布局,某餐厅的资源为顾客提供愉快服务,发展侍者与餐桌的特殊关系 挑选侍者 培训侍者 顾客培训 调味品 收款系统 侍者的注意力,确保菜单设计生动活泼，投就餐者所好 菜单尺寸 菜单制作材料 菜单中碟子尺寸 菜单设计 提供适时所需的服务速度 减少顾客买单时的抱怨,第二节 内部环境分析,（二）企业资源的分析 采用波特提出的价值链分析法。 价值链：是企业用来进行设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。见P58。 基本思路：企业资源 价值活动 竞争优势。 在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值是否得到消费者的认可，以及认可的程度。消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供的产品或服务的价值与其他竞争者提供的产品或服务价值的比较。 价值链分析的重点在于对企业价值活动的分析。可以分为：基本活动和支持活动。,第二节 内部环境分析,第二节 内部环境分析,1、基本活动 基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动，可细分为进货后勤（原材料供应）、生产作业（生产加工）、发货后勤（产品储运）、市场营销和售后服务五种活动。 （1）进货后勤。包括：入货、仓储、存货控制、车辆调度、向供应商退货等。 （2）生产作业。如：机械加工、组装、测试、包装、设备管理与维修等。 （3）发货后勤。包括：产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度、进度安排与控制等。 （4）市场营销。如：广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。 （5）售后服务。如：免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等。,第二节 内部环境分析,2、支持活动 支持活动：支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动。包括采购、研究开发、人力资源管理以及企业基础结构等。 （1）采购。指购买所需资源的全部活动，如材料、机器设备、试验设备、办公设备、房屋建筑物等。是价值链的重要环节，采购行为直接影响价值活动的质量。 （2）研究开发。取得竞争优势的关键支撑点。 （3）人力资源管理。对价值链起支持性、甚至决定性的作用。 （4）企业基础结构。主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理活动。企业整体的协调、配合、互动的重要性。 价值链分析能够有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。,第二节 内部环境分析,三、企业能力分析 企业的实际能力是将各项资源进行有效组合。企业拥有资源后，还要培养对各种资源进行组合协调，以发挥其潜在价值的能力。 包括：生产能力、开发能力、营销能力、组织能力、财务能力、管理能力等。 企业能力的多样性和层次性。 对企业能力的分析，尤其是对核心能力的分析，是制定竞争战略的重要环节。,第二节 内部环境分析,（一）企业能力的一般分析 企业的能力是相对竞争对手而言的。 采用对比法进行分析，又称标杆学习法，主要步骤如下： （1）明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。 （2）找到在这些活动和功能上领先的企业。 （3）与这些公司接触，分析他们为什么会做的如此出色。 （4）通过学习，重新确定目标，重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。 结果：知道标杆企业成功的原因，企业如何去改善，如何去衡量改善的结果。,第二节 内部环境分析,（二）企业核心能力分析 1、企业核心能力的含义 核心能力：又叫核心竞争力，指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。 核心能力是一个动态概念，一项核心能力经过一段时间后，会由于大多数企业的模仿或市场的变化而可能变成一般能力。 核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。,第二节 内部环境分析,2、核心能力的识别和特征 核心能力的培养是企业内部资源、知识、技能等的积累、整合过程。 并不是企业的所有资源、知识、技能都能形成竞争优势，企业资源、知识、技能发展成为核心能力，须具备如下特征： （1）珍贵性。指必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。 （2）异质性。即是企业所独有的、不能被当前或潜在的竞争对手所拥有。 （3）不可模仿性。指不能轻易地被竞争对手所模仿。 （4）难以替代性。即不能轻易被取代，应该具有一定的持久性。 （5）扩展性。即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，可以为消费者不断提供新的产品或服务。,资源的可模仿曲线,容易模仿 现金 商品,能被模仿 能力优先 规模经济,难以模仿 员工满意度 品牌忠诚 公平的声望,不能被模仿 专利 独特位置 独特资产,核心能力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心能力,举例:,竞争价值:,石油供应商的高产油田 技术专利,易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应 持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时,第二节 内部环境分析,3、核心能力的培育 核心能力的培育，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后找出与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，然后培育。 （1）自我发展。通过自身努力，建立内在的核心能力。这种方式需要企业具有较好的资源和较强的能力。 如：微软的Windows系统、Office办公软件。 （2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。 （3）并购拥有某种专长的企业。 如：强生23亿元收购大宝。,第三节 环境分析技术,一、SWOT分析法 （一） SWOT分析法的基本含义 由哈佛大学商学院采用的一种分析方法。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。 SStrengths W-Weaknesses O-Opportunities T-Therats 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能、企业文化、信誉等方面。 判断企业内部的优势和劣势，要从两个方面来看：一是单项的优势和劣势，二是综合的优势和劣势。,第三节 环境分析技术,企业外部的机会：是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和好的供应商关系等。 企业外部的威胁：是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技术老化等。 （二）SWOT分析的内容 （1）优势机会（SO）分析 利用内部优势，抓住外部机会，制定进攻型战略。 （2）劣势机会（WO）分析 利用外部机会来弥补内部的劣势，制定扭转型战略。 （3）优势威胁（ST）分析 利用优势回避或减轻外部威胁的影响，多种经营战略。 （4）劣势威胁（WT）分析 减少内部劣势，回避外部环境的威胁，防御型战略。 见P65-66的SWOT分析矩阵图。,第三节 环境分析技术,第三节 环境分析技术,第三节 环境分析技术,二、战略要素评价矩阵法 战略要素评价矩阵法：指分析和找出影响企业战略制定的内、外部环境中的关键要素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。具体分析步骤如下： （1）找出影响企业绩效的内部环境和外部环境的关键战略要素，有10-15个。 （2）根据战略要素对企业绩效的重要性赋予相应的权值，介于0到1之间。 （3）确定评价值。1为主要威胁（主要劣势），2为一般威胁（或一般劣势），3为一般机会（或一般优势），4为主要机会（或主要优势）。 （4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，得综合评价值。,本章历年试题,2008年7月试题（共10分） 论述题（10分） 1、试述价值链分析的主要内容。P58,本章历年试题,2007年7月试题（共12分） 1、对政治、法律环境分析属于( ) A宏观环境分析 B.中观环境分析 C. 微观环境分析 D.宇观环境分析 2、SWOT分析法是( ) A宏观环境分析技术 B.微观环境分析技术 C. 内外部环境分析技术 D.内部因素分析技术 名词解释（4分） 1、价值链。P58 简答题（6分） 1、环境分析的的主要内容。 P34,本章历年试题,2006年7月试题（共11分） 1、根据SWOT分析图，第类型的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取（ ） A.扭转型战略 B.增长型战略 C.防御性战略 D.多种经营战略 名词解释（4分） 1、退出壁垒。P46 简答题（6分） 1、SWOT分析的主要内容。 P64,本章历年试题,2005年7月试题（共13分） 1、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及 【 】 A. 市场化程度不同 B. 专业化程度不同 C. 国际化程度不同 D. 多角化程度不同 2、根据SWOT分析图，第类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【 】 A. 扭转型战略 B. 增长型战略 C. 多种经营战略 D. 防御性战略 3、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及【 】 A. 独立性 B. 创新性 C. 扩展性 D. 实用性,本章历年试题,名词解释（4分） 1、进入壁垒。 P43 简答题（6分） 1、价值链分析的主要内容。P58,本章历年试题,2004年7月试题（共13分） 1、一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ ） A.高利润、高风险 B.稳定的高利润 C.低利润、低风险 D.稳定的低利润 2、环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ ） A.核心能力分析法 B.SWOT分析法 C.波士顿矩阵法 D.生命周期分析法 3、在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ ） A.技术开发 B.采购 C.制造 D.人力资源管理 名词解释（4分） 1、战略群体。 P50 简答题（6分） 1、产业环境分析的主要内容。P38,确定目标！,