建设监理和PMC两种项目管理模式的思考.doc

关于建设监理和PMC两种项目管理模式的思考 2003年2月13日中华人民共和国住房和城乡建设部（以下简称建设部）出台了关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（以下简称指导意见）的文件。指导意见的出台引发了监理行业内对工程建设监理和项目管理之间的区别和工程建设监理如何向项目管理型企业转变的思考。“Project Management”直译为“项目管理”其宗旨是为项目建设提供高效优质的项目管理服务，在我国建设行业中一直将其译为“建设监理”。建设监理是十多年前我国在由计划经济向市场经济转型过程中，从国外引入的一种工程建设中的项目管理模式，其目的是将我国的工程建设行业引入市场竞争机制和社会化服务管理，使我国的建设行业更加健康有序的发展。在全国监理工程师培训教材工程建设监理中对建设监理是这样定义的“工程建设监理是指针对工程项目建设社会化、专业化的工程建设监理单位接受业主的委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程合同所进行的旨在实现项目投资目的的微观监督活动。”由此可以看出我国的“建设监理”与“Project Management”的宗旨都是为业主提供专业化的项目管理服务。建设部出台的指导意见中明确指出要推动和鼓励我国工程建设监理企业向项目管理企业发展和转型的原因是什么呢？我认为根本的原因就在于我国现阶段的工程建设监理企业为项目所提供的项目管理服务与工程项目管理企业为项目提供的项目管理服务的侧重点不同。 “Project Management Contract”（以下简称PMC）直译为“合约式管理”，即工程项目管理型企业与业主之间通过合同关系接受业主的委托与授权，对建设项目进行管理，为业主提供专业化的项目管理服务。指导意见中指出PMC型项目管理要“按照合同的约定承担一定的管理风险和经济责任”，这点与我们的工程建设监理有了很大的不同，加大了项目管理企业在项目管理过程中的责任，而建设监理一般在工程项目建设的过程中承担的是监督责任；实行PMC管理模式的建设项目中的项目管理企业可以看成是建设项目管理的第二个主体也就是我们工程建设中的“小业主”，在整个项目建设过程中业主方的项目管理依旧是整个项目管理的核心；指导意见中还指出“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受到业主的委托进行项目管理，业主可以不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利承担监督责任”，PMC型项目管理模式更加侧重于利用自己专业的知识和丰富的管理经验对项目的整体进行有效的管理使项目高效地运行。“Project Management”（建设监理）管理模式引入我国之初时我国的市场经济体制并不健全，我国当时正处在由计划经济体制向市场化经济体制转变的过程中，在此时引入社会化管理的目的是为了探索社会经济体制转型的方法和更好地实现项目投资效益。工程建设监理是通过业主委托与授权后对项目进行的一种管理活动，在建设监理引入之初，业主方为确保建设项目资金的投资安全和资金的合理有效利用，为了提高建设项目的工程质量和加快建设项目的工程进度，他们在委托与授权时将更多的侧重点放在了建设监理对整个工程质量的提高和工程进度加快的作用上，而不是建设监理对项目整体的管理能力。这样就导致了我国监理行业现有的特点：工程监理更多的是依据现行的法律、法规、工程承包合同及已批准的设计文件等进行的一种微观监督活动。工程建设监理的引入在我国经济建设中取得了很大的成功，对工程质量的提高和进度的加快发挥了巨大的作用，取得初步成功之后，为进一步加快市场经济体制的建立健全，转变政府在市场经济中的职能作用和提高建设工程的质量，我国开始强制推行建设监理。由于市场对监理需求的猛然增长使得大量的人力、物力、财力涌入监理行业，使得监理企业在短时间内大量成立；巨大的市场使得监理企业很容易生存，因此更多的监理企业专注于对现有的市场进行瓜分，而不注重自身能力与水平的提高；监理人员巨大的流动性与从业的不稳定性，也极大的束缚着我国监理企业的长足发展。虽然经过多年的发展，但是我国的监理行业就如同我国的汽车行业一样，没有造就出属于自己的具有国际水平的大型项目管理企业。随着我国市场经济体制的逐步完善，尤其是加入WTO之后外国大型项目管理公司的进入，市场竞争将会日趋激烈。我国的监理企业要想在竞争中求得生存并且得到长远的发展就必须要提高自己对所承包项目的管理水平与能力，而不是进行简单、重复的过程监督，因此说我国监理企业向工程项目管理企业转变是历史的必然也是市场经济的必然。如何实现由建设监理向项目承包管理企业的转变，成为我国每一个监理企业所面临的重大课题，作为企业的组织，尤其是行业内具有“风向标”作用影响力巨大的企业组织，要认清企业在这场转型中的历史使命。企业在扩大自己市场占有率的同时应该在建设项目管理过程中，敢于尝试新型的管理方法，借鉴国外先进项目管理的成功经验，同时吸收他们失败的教训，在建设项目管理过程中善于总结我们自己的管理经验，结合自身的管理特点，探索与发展属于自己的项目管理承包模式。充分考虑监理行业人员的流动性大，监理人员的频繁跳槽，缺乏对企业的归属感问题，由于服务于工程建设项目的监理团队都属于临时性团队，随着建设项目的完工，团队也随之解散，通过对监理人员的调查发现绝大多数员工的团队意识不强或者是很少，他们认为团队荣誉与团队的工作效率不是自己考虑的事情。要想改变这种情况就需要我们的企业加强自身的组织机构建设，加强企业文化建设以增强员工的凝聚力。如果将一个企业比作我们现实生活中的一个人，那么组织机构就是人的骨架，企业文化就是血液，每一个员工则是附着于骨架上的肌肉，骨架为人体提供了支撑，肌肉为人体提供了动力而血液则是滋养人体的根本，一个强有力的组织机构和完善的企业文化，对于一个企业的意义则不言而喻。目前我国PMC项目管理并无一个统一的服务体系和取费标准，一切都是由提供服务的项目管理公司和业主之间通过协商或竞标取得合同，这样不仅增加了业主方与项目管理公司的成本，而且也极大的影响了工作的效率，不利于建设项目工作的高效开展，合同中约定一些未明确的事宜也会给以后的工作带来不必要的麻烦，因此行业内具有“风向标”影响的企业在提供项目管理服务时，要选派精兵强将提高自身的服务水平，建立健全PMC项目管理模式的服务体系与取费标准，在建设项目中得到业主方和各方的认可后，将管理模式和服务理念向整个行业推广，让其上升成为行业标准。工程监理企业向工程项目管理企业的转变是需要一个过程，不可能一蹴而就，这就需要我们每一个从业人员的努力，实现由量变到质变的飞跃完成我们由工程监理公司向工程项目管理公司的转变。