项目管理制度-定稿.doc

项 目 管 理 制 度项目系指公司及各部门在一定时间、空间及预算范围内，为实现特定目标而开展的一次性经营活动。项目管理的核心，为保证投资项目的顺利实施，根据公司项目实际需要，特制订本制度。一、公司投资项目实行审批制。业务人员对所开展的项目应从技术、经济、财务、风险和社会等各方面进行周密的市场调研和可行性分析论证。编制项目可研报告，填报项目建议审批书，经总经理签批后予以立项，重大投资项目需经管理层办公会议讨论决定。二、项目管理实行项目经理责任制。项目经理由各公司委派，全面负责项目的组织实施。公司及各部门在项目实施前，应以书面形式向业主通知项目经理、项目组成员及分工等情况。三、项目经理在授权范围内科学合理地组织安排人、财、物等生产要素，对项目进行计划、组织、协调和控制。每月1日前以书面形式向主管领导汇报项目进展情况。项目组应建立周例会制度，由项目经理主持，及时沟通信息，协调实施。四、公司及各部门应对项目进行单独核算，由各部门会计兼任项目会计。项目会计必须对每个项目发生的费用及财务收支等逐笔进行登记，设置项目明细帐，编制项目情况月报表，并由本公司会计编制公司项目情况汇总表，于每月1日前向主管领导汇报。项目完成后，项目会计应及时准确地填报项目结算单。五、项目所签订的合同必须经主管领导、当选顾问审查、签字，并报公司人力资源部和财务部备案。六、项目经理应严格控制成本费用，在报批项目时，由主管领导确定项目期间费用，期间费用一般情况下不得超过毛利的20%，特殊情况需经总裁批准，对期间费用未超过事先确定额度的，视情况给予加大奖金提成比例的奖励。七、项目结束后，由项目经理提交项目总结评价报告。项目全部文档质料交由总裁办存档，未提交项目质料的，年终不兑现奖金，同时给予项目经理罚款处理。八、项目利润按下列公式计算：项目利润 = 收入 - 成本 - 期间费用 - 税金期间费用包括实施项目所发生的全部费用，税金包括销售税金，所得税及附加。九、奖 惩1、公司及各部门根据项目实现利润、投资报酬率、回款时间等指标对项目进行考核，按提成比例对项目组予以奖励；主管领导和项目经理根据项目组成员的工作量、工作态度、贡献大小等给予奖励。2、公司年终总结时评选先进项目组、优秀项目经理、给予重奖。3、对项目经理或业务员违反排他聘用或为他人做嫁衣的，一经发现予以严惩。4、对主观因素导致丢单或项目亏损的，视情节轻重扣罚当事人奖金。十、对于未中标或未获批准等客观原因造成项目未上马的，其在准备阶段发生的各项期前费用由公司承担。项目管理实施办法（试用）1、目的：为了加强对公司对外固定资产投资、新工厂建设、产品开发、重大技术攻关、新技术新工艺推广等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。2、适用范围：2.1项目须具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义。2.2项目管理办法适用于以下范围：固定资产投资、新工厂建设、工厂改扩建、新产品新工艺开发项目，重大管理项目，重大技术工艺攻关项目，技改技措、工装、工具改进，产品质量改进等项目。3、公司项目管理的组织机构及管理职责:（项目管理组织机构图）3.1决策机构:3.1.1项目管理办公室是公司项目管理的最高决策机构，由公司从各单位抽调人员组成。根据项目的性质，公司可临时聘请内、外的行业专家进入项目管理办公室。3.1.2项目管理办公室的职责：a、确定年度项目开发计划；b、对项目立项、项目撤消进行决策；c、评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d、召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审； e、监督项目管理相关制度的执行；f、对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g、确定项目负责人及对其的考核；h、确定项目的绩效考核原则；3.2日常管理机构：3.2.1项目管理组为项目日常管理机构，对其指定的项目管理负责。主要职责如下：a、拟定项目管理的各项制度；b、开发和维护项目管理标准.方法和程序；c、制订具体的年度项目计划；d、依照项目管理相关制度，管理项目；e、对项目的进展进行适时的跟踪；f、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；g、组织项目阶段性评审；h、保存项目过程中的相关文件和数据；i、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持；4、项目负责人：4.1项目负责人的产生：项目负责人由项目管理组任命。4.2项目负责人的任职资格：4.2.1原则上项目负责人必须具备工程师一级以上或项目相关部门的专业负责人条件之一资格；4.2.2在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景；4.2.3具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考；4.2.4充分的协调能力，充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力；4.3项目负责人的职责：4.3.1保证项目完成的目标与制定的目标一致；4.3.2合理的分配项目的资源，协调公司内部的资源；4.3.3与公司的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行；4.3.4对项目的成功富有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果；4.3.5协调过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行并形成良好的项目团队合作的模式；5、项目小组5.1项目组成员由项目负责人挑选，也可由部门负责人推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交总裁办备案；5.2项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，其成员可由项目负责人根据项目的实际情况增加；5.3一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中需听从项目负责人安排；5.4项目负责人可根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案须报总裁办备案；5.5项目负责人可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理小组同意后由总裁办组织培训工作；6、立项原则：6.1项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的固定资产投资、阶段性战略投资，系列产品，也可以是公司产品的衍生物；6.2项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。；6.3新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；6.4重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革；6.5项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法、新工艺设备等；6.6项目必须解决公司现有产品中质量、效率、成本等方面的问题；7、管理实施过程：7.1项目启动：（项目启动流程图）7.1.1项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应填写项目申请表并提交总裁办预审。对于没有通过预审的项目，需书面注明理由通知立项部门并退回项目申请表； 7.1.2 项目的立项：项目通过预审后根据需求部门提出的项目立项资料，项目管理办公室进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目管理组和项目负责人，并纳入年度工作计划；7.1.3 项目的发布：总裁办可根据公司战略发展、新产品、申报政府项目、各单位实际运作情况确定相关项目（影响产品质量、效率、成本等），定期进行发布，各部门结合自身情况承接相应项目进行推动（具体流程按本办法执行）；7.1.4为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经项目管理组成员提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程；7.1.5项目立项后输出的文件（由项目发起部门起草，提交项目管理组审批）：a、项目章程b、项目负责人的任命和项目组的组成c、项目约束条件及其假设7.1.6项目负责人组织项目组内部第一次会议，明确负责人及成员的主要职责，项目的目标和意义，并组织召开项目的正式启动会议；7.2项目计划：7.2.1项目批准立项后，一周内项目组必须向项目管理组提交正式的项目计划初稿。在项目计划的编制过程中以工作结构分解表（WBS）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划）；辅助计划（质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划）；7.2.2项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）；7.2.3项目计划编制后必须经项目管理组评审通过，方能执行；7.2.4项目计划确定后，计划归企管部备案以便以后的考核和跟踪；7.2.5项目组将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作；7.3项目实施：7.3.1项目组在项目实施过程中设立验收/评审、预算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态；7.3.2各项目必须严格按项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目负责人需及时出具项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理组批准后实施，交项目管理办公室备案；7.3.3项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理制度执行；7.4项目控制：7.4.1项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制；7.4.2项目在实施过程中由总裁办对项目的全程进行监控，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核；7.4.3项目负责人将根据项目的执行情况定期向项目管理组提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目负责人将提交详细的项目阶段性报告提交管理组进行评估；7.4.4对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目负责人需提交详细的申请报告，提交项目管理组审批；7.4.5项目负责人对员工情绪、业务流程、工作量、资源冲突等矛盾，应该自行确定预防措施、和纠正措施。影响到基线的，必须上报主管领导或部门负责人。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求主管领导或部门负责人的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目负责人的责任；7.5项目终止：7.5.1当项目出现下面几种情况之一时，经负责人提出，项目管理组审核后就将会被终止。也可由总裁办根据对项目的监控过程，向管理组提出终止的申请，进行讨论。 a、项目的目标已经实现；b、项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；c、项目被无限期延长；d、项目所需的资源被分配给其他的项目；e、项目的关键成员的变动；7.5.2项目的正常结束，项目小组应向项目管理组提交项目最终文件说明书：a、项目描述；b、项目计划和数据备件、设计文件项目教训报告；c、最终的项目报告、可交付成果、后续推广计划等；d、状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等；7.6项目的考核与奖励：7.6.1项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行；7.6.2项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理组根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用；7.6.3项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理办公室； 8、其他：8.1本制度下发之日起执行。9、解释本制度最终解释权归集团总裁办。