高级人力资源管理师试点培训讲义.doc

高级人力资源管理师试点培训讲义第一章 工作分析与胜任特征评估第一节 工作分析1、工作分析的基本过程（1）确定目的（2）收集信息（3）选择职位（4）进行分析（5）核对信息（6）撰写说明书第二节 胜任特征评估1、胜任特征的基本概念胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”斯宾塞这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。（P13）胜任特征模型图2、胜任特征的种类（1）基准性胜任特征这种胜任特征是指完成工作所必须的普通素质）常识、基本技能等），这些素质对于完成工作不可缺少，但并非区分绩效优秀者与普通者的特征。比如，对售货员来说，有关产品的知识或填写发货单据的技能。（2）鉴别性胜任特征这种胜任特征是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征，已经有斯宾塞的研究发现，不用职位、不同行业、不同文化环境所要求的胜任特征既有共性也有不同，斯宾塞列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要有六大类：（1） 成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量（2） 助人、服务特征：人际洞察力、客户服务意识（3） 影响特征：个人影响里、权限意识、公关能力（4） 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导（5） 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求（6） 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺（P15）麦克米兰理论3、胜任特征模型的建构某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例胜任特征名称指标描述行为等级（从低到高）理解和满足客户需要为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足客户、外部客户需要的主动性和坚持性水平1：在客户问题出现后做出反映水平2 ：主动寻求理解客户问题水平3：对解决客户问题充分承担责任水平4：超越客户问题添加服务价值水平5：理解客户深层次的需要水平6：成为客户的忠诚建议者水平7：为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益（1） 定义绩效标准（2） 确定效标样本（3） 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料（4） 分析数据资料并建立胜任特征模型（5） 验证胜任特征模型4、获取胜任特征数据资料的主要方法（1）专家小组讨论和问卷调查（2）行为事件访谈法A、访谈实施要求第一，访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组第二，让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（三个正面的，三个负面的）他们是怎么想的，感觉如何，有是怎么做的？第三，访谈需要较长的时间，一般需要1-3个小时，要有不少于50页的、双倍行距的文字记录。第四，为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者要接受专门的技巧训练第五，对访谈的内容需做录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文告。B编码技术要求5、胜任特征模型在人力资源中的应用战略规划薪酬管理员工培训职位分析胜任特征模型人员招聘绩效管理职业发展变革创新第二章 组织战略与人力资源战略第一节 组织战略与人力资源战略一、两种企业竞争战略的对比分析（前4段均为重点）1、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一是，技术开发型的长期发展战略二是，人力资源型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。2、技术开发型竞争战略是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大的产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的。3、人力开发型竞争战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，他是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。4、人力资源管理的角度看两种竞争战略，前者是以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了士气，建立了融洽的劳动关系二、企业竞争策略的确定1、产品廉价竞争策略廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅度提高劳动生产率，倾向于低价销售产品。本策略适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。2、产品独特性竞争策略产品独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场，独特性产品有两种具体形式：（1）创新性产品：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品。（2）高品质产品：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。实践证明：所有成功的企业都是专注某一种策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势，而那些什么都想干的，却什么也没干成，既没有明确的战略目标和重点，也没有提出具体策略的企业，往往是最不成功的企业。三、企业竞争战略的特点企业竞争战略有两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略，因此，企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。内部导向的发展战略具有两个特点：（1）企业竞争战略是建立在内部资源的基础上的，而不是建立在外部约束条件的基础上；（2）企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。总之，企业竞争战略应当是建立在能创造不确定资源的人力资源基础上，并且时间里在动态资源的基础上，如智力、信息、技术、组织等重要的资源的基础上。四、企业竞争策略的支撑点企业竞争策略的实现需要有四个基本的支撑点，这就是：企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度等四个方面，缺一不可。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念，必须有正确具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之相配套的制度体系，是企业员工整体行动的指南。五、企业人力资源开发战略的制定1、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（1）现代人力资源管理主张双赢，考虑员工发展的同时考虑企业发展（2）影响员工发展和企业发展的影响因素（3）要把员工发展和企业发展的四维象限图掌握清楚在研究企业发展战略和策略的过程中，应当重视员工对企业发展的期望值和对自己发展的期望值比较分析，通过系统的分析，有利于采取必要措施，促进企业发展战略的实现，员工自我发展期望值与对企业发展的期望值之间的比较关系。图22 员工自我发展与对企业发展期望比较 高 对 对企业期望高 对企业期望高企 对自己期望低 对自己期望高发 2 1展的 对企业期望低 对企业期望低 期 对自己期望低 对自己期望高望 4 3 低 对自己发展的期望 高影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等等，而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如对职位、工资、社会地位）等等。企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在的发展是晋级、晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。（阅读）上述四种发展模式可能会有以下集中不同的结果，第一种模式，将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势；第二种模式，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业亦难以发展那；第三种模式，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人发展与企业的发展有机的联系在一起。二是，员工个人“身在曹营，心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找驴”，一有机会便会另攀高枝；第四种模式，将会影响企业和个人的发展，于人于己都不利，有人认为这种员工“不可救要”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍了企业总体目标的实现。六、企业人力资源质量开发策略的制定（大条掌握就可以，简答）在时常经济条件下，作为一个劳动者不但应当具备就业的一切基本素质和条件，而且还应当不断提高自己的职业修养和技能，实现“一专多能”从企业角度看，在市场竞争的巨大压力下，企业要生存发展，不但要指定适宜的经营战略，而且还应当明确企业人力资源质量开发策略，全面提高员工的职业道德修养和职业技能水平，并建立起以下三个重要的基础支持系统：1、定编、定岗、定员、定额系统。在企业组织结构合理化的基础上，通过工作岗位分析与评价，明确岗位的（数量、质量）要求，为企业建立科学化的人事制度，科学地选拔任用人提供技术支持的基础系统。它通常由：组织结构与工作岗位分析；劳动定员定额；人员招聘选拔；任用与调整等子系统组成。及时为企业提供岗位工作说明书，等多方面的热力资源信息。2、员工绩效管理系统是对员工的绩效即潜在的能力，行为现以及实际产出成果的综合考核和评价系统。3、员工培训与开发系统着重解决三个问题，一是培训谁。二是培训什么，三是如何培训，要做到有的防矢。第二节 组织设计一、企业战略和组织结果的关系（P24+P25+P27）有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构有在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置部分，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中，应该有不同的战略目标，组织结构也相应作出不同的调整，企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。图2-4 组织结构与企业战略的关系企业组织结构企业资源配置企业战略目标企业在进行组织设计和调整时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的多维立体制结构。在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统：即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用：调整好四个层面，即决策层，执行层，管理层，操作层的关系，并体现以下的三个基本原则：以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”从而形成新的更大的功能以效率为主，以结构为辅的原则效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单，越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏。以工作为主，层次为辅的原则。防止出现帕金森现象。管理人员中有人喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但对组织来说就增加了一个包袱。二、组织设计与员工行为（图表分析题）图25 选择依据：组织战略技术条件组织规模内外环境产品要求输出：工作绩效满意度机械有机个体差异答题要点：1、常见组织形式2、组织设计原则3、如何影响员工组织结构影响因素分析图25 +组织设计内容部分发展双赢目标组织- 绩效体现员工- 满意度增加发展- 职业生涯设计三、组织设计内容主要包括：只能分析和工作岗位设计、部门和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括： 企业环境 企业战略和目标 企业生产技术组织状况 企业规模 企业发展阶段（企业的年龄、寿命） 企业人力资源状况、如人员素质结构等四、组织设计的原则我国企业在组织机构的改革中提出的一些设计原则1、任务与目标明确企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则2、专业分工和协作一是实行系统管理二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调三是创造协调的环境3、指挥统一一是，实行首脑负责制二是，正职领导副职三是，一级管一级四是，实行直线-参谋制4、管理幅度有效以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。这一原则要求在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效的管理幅度的制约，因此，有效的管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。5、责权利相结合一是，建立岗位责任制二是，赋予管理人员的责任和权利要相对应三是，责任制度的贯彻落实6、稳定性和适应性相结合7、执行和监督机构分设第三节 企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求：（P29P31）1、 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（双赢）2、 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。3、 企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进。4、 企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。图 2-6 合理与合法的关系 论述要点：费用预算中也要考虑（探亲假与加班的问题）法理合法不合理（不得不做）合法合理（大胆去做）不合理不合法（坚决不做）合理不合法（变通去做）事理5、 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6、 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性二、企业人力资源管理制度体系的构成表23 企业人力资源管理制度体系的构成表企业人力资源管理制度的构成劳动人事基础管理制度1、组织机构设置和调整的规定2、工作岗位分析与评价工作的规定3、岗位设置和人员费用预算的规定4、对内外人员招聘的规定（含合同管理规定）5、员工绩效管理（目标管理）的规定6、人员培训与开发的规定7、薪酬福利规定（含社会保险规定）8、劳动保护用品与安全事故处理的规定9、其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定企业员工管理制度1、工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定2、考勤和休假规定3、年修假规定4、女工劳动保护与计划生育规定5、奖惩规定6、员工差旅费管理规定7、员工佩带胸卡规定8、员工因私出境规定9、与那工内部沟通渠道规定10、员工合理化建议规定11、员工越级投诉规定12、其他有关的规定，如员工满意度调查规定等第四节 审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算1、审核下一年度的人力资源管理费用预算在审核下一年度的人力资源管理费用预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等等。不同的企业子项目不饿。再如基金项目包括劳动保险福利基金，养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据厂国家有关规定设置的。其他项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，不属于工资与基金项目下的费用，如非奖励基金的奖金，还有一些其他社会费用等。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否设计到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持，总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，千万不得混淆。二、审核人力资源管理费用预算的基本要求1、保证人力资源费用预算的准确性为了保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当对政府有关部门定期发布的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准等重要参照指标给予充分的关注。2、审核下一年度的人力资源管理费用预算P34 图27 3、预算人力资源管理费用预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现，企业在做经营预算中，有两个公式，也就是两种模式：收入利润=成本；实际上表达了“算了再干”收入成本=利润； 实际上表达了“干了再算”的思想成本与利润之间呈现的是此消彼长的反比状态。三、审核人力资源管理部门的费用预算表2-6 某公司人力资源部管理费用项目统计表活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。第三章 招聘与配置第一节 招聘的环境分析一、招聘外部环境分析1、 技术的变化2、 产品和服务市场状况单位提供的产品和服务市场状况会对招聘工作产生较大的影响：（1）市场状况对用工量的影响（当产品和服务市场需求增长时，市场压力回迫使单位扩大起生产能力，从而增加用工量（2）市场预期对劳动力供给的影响（单位所属的市场具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入市场）（3）市场状况对工资的影响3、劳动力市场劳动力市场对招聘主要从两个方面产生作用（1）市场的供求关系经济学上把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。（2）市场的地理范围4、竞争对手竞争对手情报主要包括如下的信息：（1） 竞争对手正在招聘哪些人员，招聘的条件是怎样的/（2） 竞争对手采取什么样的招聘方法（3） 竞争对手的薪金水平怎样？（4） 竞争对手有什么样的用人政策二、招聘内部环境分析1、组织战略2、职位的性质（1） 职位的挑战性和职责（2） 职位的发展和晋升机会3、组织内部的政策与实践（1） 人力资源规划（2） 内部晋升政策第二节 招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则根据招聘规划的步骤和内容，在制定招聘规划时，必须遵循以下几个原则：1、充分考虑内部，外部环境的变化2、确保单位员工的合理使用3、使单位和员工都得到长期利益二、招聘规划的分工与协作1、高级管理层高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上，整体性上把握招聘规划的知道思想和总体原则。其主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等。2、部门经理有关用人需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息3、人力资源部门首先，它需要同有关部门一起研究员工需求情况，其次，它要分析内部因素对招聘的影响和制约第三，人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略和招聘程序第四，人力资源部门要进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。三、吸引应聘者的因素优秀的单位具有下列吸引人的优势：1、 高工资和福利2、 良好的组织形象3、 单位和职位的稳定性和安全感4、 工作本身的成就感5、 更大的责任或权力6、 工作和生活之间的平衡四、吸引人才的策略1、 与职业中介机构保持紧密联系2、 留意建立自己的人际关系网3、 向应聘者介绍企业的真实信息4、 利用廉价的“广告”机会5、 营造尊重人才的氛围6、 巧妙地得到候选人的名单第三节 选拔与评估一、职业心理测试1、职业心理测试的特点是代表性的测定、是间接性的测定、是相对性测定、是标准化测定2、心理测试的衡量标准（1）标准化测试题目的标准化施测的标准化评分的标准化分数解释的标准化（2）效度3、心理测试的选用要求时间、费用、实施、表面效度、测试结果二、结构化面试结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。结构化面试的特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构，测评的要素有结构，测评的标准有结构，面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入，收集到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。（一）、结构化面试的设计一般来说结构化面试的设计主要遵循以下几个步骤：1、 分析岗位要求，建立测评要素体系2、 确定题目构成，设计编排面试题目结构化面试试题有四种最常见的题型：（1）智能型智能型多就某些热点问题征求应试者的观点和看法，以测试其分析、综合、判断等思维能力。评价时主要关注的不是其讲述的内容是否与考官的想法一致，而是看他（她）的表述是否自成逻辑，能否表现出叫高的逻辑思维能力（2）情境型通过问题设置某种情境和任务，以考察应试者是否具备应对素质。关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求。面试中应尽可能地使考生讲入这个情境去投射自己的真实想法。（3）行为型通过问题、插话和追问等方式，了解应试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。具体的插话和追问模式可以参考STAR模式。 SSituation 当时的情境是什么？ TTask 具体任务是什么？ AAction 采取了什么具体行动？ RResults 结果怎么样？（4）投射型测试者给应试者看一张主题不明确的图片，要求他（她）尽量发挥想象力，讲一个故事，然后，主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射测试可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。3、明确评分标准，规划测评实施过程（二）、结构化面试的准备1、材料的准备（1） 面试人员情况一览表（2） 面试评分表（3） 面试题本（4） 面试评分对照表2、环境要求3、人员准备面试小组成员一般包括主考官（外部首席专家）1人，考官6人，核分员（比较仔细）1人，引导员（公司形象）1人其中面试考官通常由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家负责提问、评价和相关事项说明；引导员负责考场内外的管理；核分员负责考官评分的收集和统计。面试之前，需要对考官组和其他工作人员进行培训，通过鉴定后被评定为合格者才能参加具体考评工作。（三）、结构化面试的实施技巧1、掌握面试程序的技巧具体的实施步骤是：（1） 测评人员就位，分发结构化面试评价材料（2） 引导员将考生引入考场，互相介绍（3） 主考官开始与考生轻松交谈，以消除考生的个顾虑（4） 主考官说明总体时间和问题数（5） 测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每一个问题后，说明“回答完毕”。（6） 测评人员根据考生回答问题的质量进行评分（7） 考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果2、与考生建立信任的技巧3、把握时间进度的技巧4、提问、追问、和插话的技巧5、避免评分误差的技巧第一印象，也称为首因效应顺序效应评分趋势光环效应从众影响三、评价中心技术1、评价中心的测试方法（重点）评价中心的测试方法有很多种，其中主要的有：结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作（书面的案例分析）、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等（1）文件筐处理（重要30%）在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等。主要考察受测者的计划、决策能力。这是已被多年实践充实完善并被证明的很有效的管理干部测评方法。其具体方法为：首先，向每一个应聘者发给一套（1525份）文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的请示、批复、规定、政策、外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电，传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。其次，向应聘者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在作戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪的处理每一件事情。由此，每个应聘者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将叫给测评组，按既定的考评纬度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些纬度逐一定量式的评分（常用五分制）。最常见的考评纬度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担奉风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造性思维能力、工作方法的合理性等。总的来说，是评估应聘者在拟与提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。第四节 录用决策和招聘评估一、录用决策模式（比较两种方式的区别）录用决策是指在对选拔结果进行评价的基础上确定录用的名单，通常来说，对大部分岗位需要采用多种方法进行人员选拔，因此录用决策就需要综合使用各种测验评价结果。人员录用的决策模式主要有两种：1、多重淘汰式该模式将多种考察和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对所有考察项目全部通过者，再依据随后的测验或面试的实得分数，排出名次，确定最终录用名单。这种模式适用于那些在一种测试纬度上得高分不能补偿在另一种测试纬度上得低分的职务。例如，选拔飞行员时，由于个性品质好并不能补偿手眼配合不协调，很好的身体条件也不能补偿愚笨，因此申请者就必须在各种相应测验上的成绩都超过最低标准线。2、综合补偿式在该模式中，不同考察或测验项目的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试项目中的总成绩做出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试，再按照规定的笔试和面试的全重比例，算出总的综合成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例的不同，录用的人选也会有差别。甲乙两个的基本情况和考评情况不同（见P57），假设在甲乙两个人中录取一个人，到底谁当选，关键要看不同项目的权重系数。如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5。9，甲录取；如果突出技术能力和政治思想水平，则甲综合得分为4。77，乙为4。51，甲录取；如果突出学历和组织领导能力，则甲综合得分为4。27，乙为4。31，乙录取。二、录用决策技巧1、基于胜任特征的录用决策（1） 不易培养的胜任特征（2） 未来需求的胜任特征（3） 适合组织文化建设的胜任特征（4） 强调被招聘人员胜任特征的互补性。2、录用决策中值得注意的问题（1） 职得其人与过分胜任（2） 当前需要与长远需要（3） 工作热情（忠诚）与能力适应性（4） 组织发展阶段与用人策略（5） 班子搭配与个体心理特征的互补性（6） 特征鲜明与宽容不足3、招聘评估方法（1）成本效益评估（选择）招聘成本成本效用评估招聘收益/成本比（2）招聘过程评估评估准备工作的充分性评估招募工作的有效性评估选拔工具的预测性评估选拔程序的合理性评估选拔评分的客观性评估部门配合的协调性第四章 培训与开发第一节 企业培训系统设计一、培训的学习理论1、条件反射理论条件发射理论也称经典条件发射理论，最早是由俄国生理学家巴甫洛夫提出的，他认为，学习是在两种刺激之间建立联系的过程。（单选）2、强化理论强化理论也称为操作性条件反射理论，它的范式是由著名行为注意代表人物斯金钠创立并发展的，这种理论认为，学时是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。包括奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都是应该仔细考虑的问题。3、社会学习理论班杜拉的社会学习理论最为著名，该理论更强调学习者的主动性、动机、情绪、及自尊的水平在社会学习理论中占有重要位置，社会学习理论在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用，70年代形成了曾在培训领域产生很大影响的“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。（单选）其次还有克瓦特理论4、目标设定理论组织行为学家波特和斯蒂尔斯提出，合格的目标应具有如下特征：目标要具体、员工应参与目标的设置、目标完成过程中应有反馈、员工之间要为实现目标而互相竞争、目标要有一定的难度同时也必须是可以接受的。（单选）这一理论最大的特点是强调学习个体的主动性（单选）5、培训迁移及其测定培训的迁移是指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度（单选）组织实施培训的最终目的是在于使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用（单选）一般认为，培训设计，受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素（单选）从70年代开始，培训迁移研究的重点转向了受训者的特征，研究发现，自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们。二、培训的基本过程图41 培训的基本过程（重要，操作方法紧密结合文件筐。案例题）需求评估 培训实施 评估 培训目标培训组织间效度组织内效度迁移效度培训效度建立效标建构培训目标组织分析任务分析人员分析评价模式实验、内容分析选择和进行培训设计第二节 指导培训实施一、设计培训教育发展系统(多选)1、明确教育培训系统的设计思路组织支持：获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键（单选）2、企业教育培训系统的构成3、企业教育培训指导系统图 42 影响训练效果的因素（多选、技能题P64）6、冲突与调试1、训练指导系统员工在职位上所受训练的结果5、政策及程序2、全面教育训练系统4、管理者的支持角色3、动机与态度二、指导执行人力资源开发计划1、确定培训者角色及其职能企业中的培训文化对培训管理者的角色影响是非常明显的。培训管理者的角色和培训文化发展的关系如下：（单选、判断）（1）培训文化淡薄阶段（2）培训文化发展阶段（3）培训文化成熟阶段2、建设高效率的培训组织图 43 培训文化成熟期的培训组织结构图（技能设计题P65）课程开发企业决策层信息管理技术支持培训管理者外部机动顾问资源 人力资源部门 部门A 部门B 部门C 3、选择合适的培训模式（1）培训模式被选方案一图44 培训模式之一（重点）培训需求分析培训课程设计培训效果评估培训计划制订培训实施（2）培训模式被选方案二图 45 培训模式之二 （重点）项目方案意向洽谈项目签约新项目评估课程设计后期跟进培训动员培训实施（3）培训模式被选方案三图 46 培训模式之三 （重点掌握）行为评估职能、技术、知识培训需求分析事业开发计划开发审查职能、技术、知识培训计划合作开发计划内设课程：按顾客要求设的课程：外设课程（4）培训方案被选模式之四图 47 （重点）企业战略-主要目标部门商业计划独立的主要责任区人员的行为准则行为评审行为评审提高了的行为效率完成或超额完成个人/企业目标4、建立动态的信息系统（1）外部培训信息外部培训信息除包含同行业竞争对手的培训信息之外，专业培训顾问公司的培训信息，专业培训顾问的信息，现代高新科技发展信息，与培训工作关系较为密切的现代管理学、心理学、教育学，国家有关培训发展方面的政策变化等，都应成为外部培训信息的组成部分。（2）内部培训信息（单选） 其内容包：企业目标、企业战略、企业发展计划、各部门工作目标、各部门工作计划、各部门培训计划、个人培训需求、个人职业发展计划、培训资源、培训实施全过程记录、培训评估信息培训心得。三、保证实施规划所具备的资源培训需要投入大量的资源，包括人、财、物时间和信息等。第三节 培训评估一、评估方案设计的要素1、对照组2、评估手段的时间选择设计中的事后测试部分是万万不能省略的，因为它将直接对培训项目的结果加以衡量（1）事前测试这里特推荐四种基本的指导原则（多选）A、 当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试B、 当事前测试没有什么意义时，要避免使用C、 事前测试和事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比。D、 事前测试和事后测试应该在同样的或类似的条件下进行，测试所需要的时间和条件要大体相同。（2）在项目实施过程中的测评（3）多重测评（4）培训结束后跟踪活动的时间选择（单选）第一，可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况。第二，对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况。第三，对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长。在多数情况下，实施四级跟踪评估往往要在三到六个月的是时间内进行（单选）、影响有效性的因素（多选）（）时间或历史（）测试的影响（）选择（选择参加过人力资源开发培训项目的学员）（）流失率（学员中途退出培训）二、常见的培训评估方案、非实验设计：在实践中，常见的培训评估方案可归纳为以下几类：实验设计、准实验设计、和非实验设计（多选）图实验设计、准实验设计、和非实验设计之间的关系（掌握图）非实验设计无培训评估设计有无实验设计参照组是有，是否按随机原则产生总实验设计不是在实践中，常用的非实验设计方案包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计、实验设计在实践中，常用的实验设计方案包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计。、准实验设计准实验设计通常都是回溯性的，即评估的决定是在培训结束后作出的，这时，无法按照随机性的原则产生控制组，实验设计也就不可能实现了。当然，没有随机性的保证，的确无法确立全等价的控制组，但是设计恰当的准实验设计同样会比一个勉强实验设计更转却有效。在实践中，常用的准实验设计方案包括前测后测对照组设计；时间序列设计对照组设计和单一后测对照组设计。三、选择适当的评估设计方案、一次性项目评估的设计最常用的评估设计就是“一次性”培训项目的评估设计（单选）由于这种设计的效用最差，在评估中的参考价值最小。（单选）、单一小组、事前测试和事后测试的设计图单一小组、事前测试和事后测试的设计培训项目完全实施或完成培训项目开始培训项目的实施时间时间所收集的数据所收集的是数据特点：（） 这种设计的一个缺点就是事前测试的影响问题（） 这种设计的另一个缺点是外部因素的影响，如组织、环境、工作条件或者其他因素会导致业绩表现的变化。要消除测试的影响和外部因素的影响是十分困难的事、单一小组，多重测评的设计有一种非常流行的评估设计被称为单一小组、多重测评设计。单一小组、多重测评的设计可以消除许多时间和选择对有效性的影响，但是不能避免流失率所带来的不利影响、对照组设计只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计（单选）培训项目完全实施或完成图对照组设计培训项目开始培训项目的实施时间实验组时间所收集的数据所收集的数据没有培训项目对照组时间真正的对照组的设计是目前可用的最有效的评估设计之一、理想化的实验设计（加小组）对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评（多选）培训项目完全实施或完成培训项目开始培训项目的实施时间小组时间所收集的数据给图会判断，名词会画图各个实验图的特殊点小组参加该培训，不接受事前测评，但接受事后测评。对照组消除了时间和流失率对有效性的影响。掌握小组起什么作用（单选）用小组是为了消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响（单选）在实施设计中，这种设计是最好的（单选）、只有事后测评的对照设计图-所展示的是一个成本低、实用性强的理想化实验设计，称之为只有事后测评的对照设（单选）四、培训评估数据的类型硬性数据指的是那些容易收集的，理性的，无争论的事实软性数据如态度激励、满意度、技巧使用等，很难进行收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。五、确定评估工具的种类评估工具是在人力资源开发的适当阶段实施的收集数据的是手段。数据收集的工具形式多样，往往包括调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。（多选）六、明确评估工具的设计思路（简答准备）一是，如何使用这些数据。二是，需要什么样的数据三是，如何分析数据四是，谁将使用这些数据五是，评估工具是否需要测试六是，是否有一个标准的评估工具七是，有偏见的信息将带来什么样的结果第四节 职业生涯管理一、职业生涯理论1、职业生涯发展理论（多选，作者）（1）萨柏的职业生涯理论根据人的生长发展，把职业发展划分为五个阶段。成长阶段（出生14岁）- 探索阶段（1524 岁）-确立阶段（2544 ）-维持阶段（4565 ）衰退阶段（65岁之后）（2）戴尔通和汤普生的理论主要按人在不同职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生涯发展分成四个阶段，具体描述如下：表41 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段（P77）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立地做贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特征 依赖性独立性为他人承担责任行使权利（3）、施恩理论施恩虽然基本是依照年龄顺序划分的职业发展阶段，但是，各阶段的年龄界限可以交叉，所以他更强调的仍然是动态的职业状态、任务、和职业行为2、职业选择理论（人物记，选择，人和岗）（上一个理论主要是生涯）（1）帕森斯的人职匹配理论（2）霍兰德的人职互择理论理论根据人的心理素质和择业倾向，将人格划分为6种基本类型，他们分别是：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、和常规型（多选）依照霍兰德的理论，人的类型与职业类型相关系数越大，两者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度就越低。（单选）（3）、弗洛姆的择业动机理论美国心理学家弗洛姆1964年在工作和激励一书中，提出了解释员工行为激发程度的期望理论。期望理论的基本公式是：M = V EM：为动机强度，指个体为达到一定目标而努力的程度V：为效价，只个体对一定目标重要性的主观评价E：期望值，指个体对实现目标可能性大小的估计，亦即目标实现的概率。弗洛姆将这一期望理论用来解释个人的职业选择行为用公式表示：择业动机=职业效价职业获得概率（4）施恩的职业锚理论职业锚是指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。（单选）二、员工、主管、与人力资源管理部门的角色（参见P80图）三、个人与组织的职业是生涯管理（图416 看）P81从上图可以看到，职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求（单选）一个完整的生涯管理活动，需要融合个人的生涯目标于企业长期的发展需求中，企业有责任去推动这种有益于企业与个人互利互惠的生涯管理活动。（单选）第五节 个人的职业生涯管理一、个人职业生涯管理的过程真正的个人职业生涯发展和管理的内容应当包括自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划和采取实际行动（多选）二、了解自我所谓职业自我，是指与职业选择有关的个性心理特带内，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等。（多选）1、 心理测量价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也可称之为择业观（单选）工作的独立性和多样化、工作条件、社会交往、安全和福利等都是工作价值观所包括的内容。（多选）三、了解职业信息访谈技巧对求职者了解工作、获得工作线索和准备面试都非常有帮助。四、职业选择职业选择是了解自我和了解职业之后，在个人和职业之间进行匹配的过程 （单选）第六节 组织的职业管理一、组织的职业管理任务组织的职业生涯管理的主要活动包括以下主要方面：文件筐或技能简答（多选）1、生涯目标：企业要提供工作分析的资料并向员工宣传企业的经营理念和人力资源的策略等，使员工规划自我的发展目标，并使其与组织的目标相结合。2、配合与选用配合组织发展目标与可能发展方向，晋升优秀成员，提供升迁渠道及早确认有潜力者，确认真选标准，使员工能以其优良的绩效表现来争取晋升。3、绩效规划与评估对工作表现评估，提供相关反馈信息，促进员工发展。4、生涯发展评估组织协助员工制定其职业发展目标，适当评估，发现优缺点，评估发展的可能性。5、工作与生涯的调试为员工提供充分的发展，以便做必要的工作上或生涯目标的调整，7、 生涯发展的支持包括各种教育与训练的充实，工作的扩大与丰富化，责任的加重，极力措施，信息的反馈等。二、职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径（考定义）传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。2、网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径。3、横向职业路径4、双重职业路径双重职业路径主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望自己在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中有贡献者。（单选）实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。（单选）三、分阶段的组织咨询如表43所示 （P89），职业生涯期可以分为四个阶段：进入时期、早期、中期和后期（结合萨柏理论掌握 ）职业中期阶段的组织管理措施是：提拔晋升，使员工的职业道路畅通，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以常识实施工作轮换，进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加福利报酬，实施灵活机动的管理方式。职业后期发展阶段措施：通过自己的努力重新找回自己。对于即将退休的员工，学会如何应付“空巢”，学会客观估价自己的整个职业生涯，着手退休。要细致地计划和管理退休人员，比如做好细微的思想工作，做好退休后的计划和安排，做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员，选好接班人，及早进行接替