一个完整的薪资系统设计(附案例精解)

一个完整的薪资系统设计 人力市场跟 钱 的市场是一样的 哪边有好处就往哪边跑 因此每家公司如何 在人力市场当中 挑到 适合 自己公司的人才 就非常重要的 这里特别强调 适 合 的原因 是因为不是找到全世界最好的人才 就是最好 因为 每家公司有其薪 资水准 规模大小 工作环境 企业文化等等 这些都是很重要的因素 例如 并不 是全部找台大毕业的 公司就会变得比较好 对于一个负责设计薪资系统的人 心中一定要有结构图 薪资应包含哪些项目 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么 将来要如何变化 大家常听到与薪资有关 的名词 例如本俸 伙食津贴 交通津贴 管理加给 绩效奖金 年终奖金 分红等 等 这些名词大家似乎都耳熟能响 但是要能找到几个人 来解释这些项目应如何应 用 及其结构应如何设计 可能就不多了 1 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好 都有人会不满意 但至少好的薪资系统 应包含 下列层面 1 1 合理薪资 重新以合乎社会行情的薪资 进行薪资设计 薪资与员工自己辛苦及付出相等 效率 能力 须比较公司内其他同职等 同性质工作员工的薪资 薪资须依职务 工作 来划分 考虑 解决各部门奖金差异过大的情形 薪资调整的规则透明化 1 2 奖金的来源 日常奖金 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 员工红利 视公司获利的情况 专案奖金 以登记有案之专案为主 年终奖金 逐渐朝固定的做法制定 例如本俸 2 或 3 个月 1 3 部门主管的薪资 权责 绩效结合的薪资 采年薪制 依部门主管的权责制定其年薪总额 其中经 副理 视其职务情况需要者 亦纳入年薪制 不论任何部门主管 依每年目标及绩效 决定所得 薪资高低决定在自己 公司利益与主管息息相关 1 4 一般水准以上的福利制度 2 薪资的设计步骤 一般情况 薪资的设计实在相当的麻烦 因为这中间牵涉相当多的因素 有的是 与公司政策相关 有的是外界行业间的比较 如果不花费心血 真的不容易改变薪资 结构 不过薪资设计的过程虽然繁杂 但还是有一定的顺序与步骤 只要按照些顺序 进行 还是可以整理出头绪的 有关薪资设计步骤大约下列几项 2 0 认清公司的人事理念与人事政策 2 1 调查外界或同行 业 起薪水准 2 2 决定自己公司薪资政策 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 2 3 有相关工作经验的薪资定义 2 4 设计薪资结构 2 5 主管薪资 2 6 年终奖金 2 7 调薪政策 2 8 升迁 工作调动与薪资的关系 2 9 各种加给的考虑 2 10 薪资上限的观念 2 11 福利制度 2 12 将以上有关薪资系统 整理成公司内部的规章制度 3 1 调查外界或同行 业 起薪水准 不论公司大小或行业别 起薪都有个行情 差别只是高低而已 即便是工读生都 是有行情 因此负责设计薪资系统的人 一定要先调查外界一般的行情 例如工科的 高工 专科 大学 研究所起薪是介于什么范围 集资料的方法有向同业打听 从报纸 各种杂志或是人力资源协会 联谊会 等等 都可以得到一些资讯 即便是同业间 起薪都会不太一样 因此了解薪资的过程要特 别小心 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好 因为日常性的薪资 是公司固定 的人事费用 除非人走了 否则公司就会一直背负着薪资费用 另外 对同业调查时 要深入了解其薪资结构 福利 分红等细节 以免误解了 同业间的薪资水准 尤其是听员工所转述的说法 更是会让人摸不着边 因为员工所 讲的 一定挑自己有利的部分来谈 例如 别的公司起薪多高 但是他们可能没有分 红制度或是股票配股 或是晋升较没有制度 管道 或是起薪虽然较高 但是每月没 有奖金等等 这些因素一定要先弄清楚 才能清自己公司的薪资系统如何变更或是认 清自己公司所处的水准 没有一家公司可以永远是高薪 而且高薪通常伴随着高压力 所以公司的薪资水 准 是要在同业中最高 中等或是再低一点 就要先设想好 因为对一部份的人来讲 公司规模 知名度及长久发展意愿 也是影响一个人就业的意愿 因此一家小公司 除非公司基础雄厚 否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上 吸引新人的 因为那样做法 对公司的效益并不会很明显 一个公司的成长 在初期总是渐进的 等到公司越来越好 在业界或是社会上越 来越有名 在人才的招募上 自然就越来越顺手 因此 在成为赚钱 或是很赚钱 的公司之前 公司总是限制较多 因此公司要能一下子吸收很多很好的人才 坦白讲 是有困难的 不过 有时公司在特殊状况下 总是会有吸收一些较高水准的人员之需 要 这时薪资怎么办呢 这在薪资制度设计上 是可以有这弹性的 这点在以后的薪 资制度实例当中 会有详细说明 3 2 决定自己公司薪资政策 3 2 1 薪资系统的理念 薪资系统的设计 一定要考虑活性化的问题 所谓活性化 指的是不论个人工作 调动或公司业绩有所起伏时 员工的薪资不会长久停在某一金额 因为 这样的系统 会使绩效或能力好的人感到沮丧 最终会离开公司 绩效或能力不好的人容易滥竽充 数 躲在角落 反正大树底下好乘凉 所以薪资系统如果能活性化 则景气不好时 新进人员 譬如年资叁年以内的人 可以调薪 表现好的员工也可调薪 资格晋升的人也可调薪 职务调高的人 也可调 薪 即便是公司遇到不景气要全体降薪时 该调薪的人也应该先调整后 再整体调整 这样对个人才是最公平的方式 如果遇到不景气就全部不调薪 降薪时却人人有份 那好的人怎么会留在公司呢 所以 一个公司的薪资系统 不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶 就使整个薪 资僵化 这是设计薪资系统的人 应该有的观念 3 2 2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料 即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准 不过在拟定时 也几点因素需事先弄清 第一 男女生起薪是否要不同 第二 不同科系起薪是否要 有所不同 第三 补校 夜校同等学历是否要另外规定 男女生起薪是否不同 每一家公司都有其不同见解 因此事先要取得公司高层的 认同 否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时 总是要有个说法 一般说来 这是全世界共同的现象 不只是起薪 连担任高阶主管的女性人数 也是偏低 这是 因为性别造成在工作负担能力 压力承受能力 体能状态等等的差别 因此在薪资上 有所差异 因此 男女生起薪要不要有所差别 要先做个决定 之后即可决定差别多 少 一般情况 同样大学理工科 男女生差个二 叁仟元 工科 理科 文科 商科 不同的科系起薪是否要不同 这也是需要根据自己公 司的特性决定 一般制造业 工科大部分比商科 文科起薪较高 这点也可参考一些 薪资的调查报告 无论怎样 起薪的决定是一个供需的关系 一般情况 因为文法商 科的供给较多 因此薪资比理工科起薪低一点 这是很正常的 一般情况 同样大学 毕业 理工科与非理工科 有的公司没也差别 也的则差个一 二千元 二专 叁专 夜校 补校 同等学历是否要另外规定 这也是公司会遇到的问题 总是会有人是从这些学校毕业的人 除非公司严格规定某些学制毕业的人不用 否则 应该一并作个规定 例如二专 叁专不论夜校或日校 一律比照五专 补校依同等学 历任用 或是补校在本俸上给予酌减 500 1000 因为新人的学历 只是晋用的一项参考而已 最终我们需要的员工 是在未来能 贡献及能力不断的成长 如果两个员工因不同学历 担任同一种工作 薪资却永远有 所差距 这是不对的 薪资系统的设计 应该要避免这种事情的发生 如果一个专科 与一个大学毕业生 担任同一种工作 虽然两人刚开始起薪不同 若两人工作不变 则经过多年之后 两人的薪资应逐渐接近 最后一样 这样才是合理的状况 因为对 员工来讲 虽然学历不同 但是这只能在新进时 有差异 最后学历较高的因为没有 持续进步 与学历比他低仍担任同一工作 对公司而言 两人的贡献已是一样时 则 其薪资差异已没有意义了 一般来说 要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少 要视公司内该学历的人 数比例有多少 及社会该学历人数多寡 例如 现在专科的毕业学生人数大增 当然专 科生比高中生起薪的差异就会比较不大 另外公司人数中 哪种学历比较少 起薪的 设计也会考虑进去 例如 公司中研究所毕业的人很少 那么硕士的起薪可以有比较 最高的行情 这是因为这样才能够吸引人才来公司上班 经过以上的考虑之后 就可试着决定不同学历的起薪基准 例如以下的标准 男生 女生 研究所 理工科 34 000 33 000 文法 商科 33 000 32 000 大学 理工科 31 500 29 500 文法 商科 29 500 28 000 专科 理工科 28 500 27 000 文法 商科 26 000 25 000 高中职 理工科 5 000 24 500 文法 商科 23 500 21 500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例 一位大学毕业的理工科新人 其起薪 为 31500 以之前薪资调查资料来看 并没有超出最高者 且若再参考就业情报调查电 子通讯业的起薪行情 大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了 如果在中部应 该是不错了 假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪 即可依此来推论 一个课 长级 五职等 大约要多少薪资才算合理 3 3 有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例 其起薪为 34000 经过叁年工作过经验 请参考以下职 等表 表现水准以上时 可晋升至五职等 课长级 以第一年加薪 2500 第二 叁年 各加薪 2000 则经过叁年后 其五职等的薪资大约在 40500 左右 这个薪资水准 在 就业市场应该是可以接受的 所以我们可以推论出 一个新任的五职等人员其薪资大 约会是在 40000 元 而资深的五职等则在 45000 左右 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念 所谓经验认同的问题是 在公司招募人员时 有时会需要有经验的人 此时新招募的人薪资如何认定 就是一 项技巧了 我们常看到公司在任用有经验的员工时 薪资给于特别优渥 却忘记公司 内部也是有一批有经验的人 所以同样大学毕业 一个在公司有两年表现也不错 但 全公司却两年没有调薪 一个有两年外面工作经验的人一进公司 薪资却比同事高几 千元 这种情况下 老员工心里怎么能服气呢 新人铁定会遭受到排挤 这是很现实 的问题 同样都是有经验 为什么他的经验就比较值钱呢 所以 工作经验的承认不能内外有别 在这种情况下 针对公司内部现有人员的 薪资政策 这里有一种 保障调薪 的概念来处理这一类的问题 因为公司会遇到新 进人员比老员工薪资还高的情况 因此针对经验认同须增加薪资的情况 需订定一套 标准 来规范内部员工与外部新进人员 如此就不会产生 新人笑 旧人哭 情况了 例如具相关工作经验且持有证明文件者 本俸以下表给于增减 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 男 2 500 4 500 6 500 7 500 8 000硕士 女 2 000 3 500 5 000 5 500 6 000 男 2 500 4 500 6 000 6 500 7 000大学 女 1 500 3 000 4 000 4 500 5 000 男 2 000 4 000 5 500 6 000 6 500专科 女 1 500 3 000 4 000 4 500 5 000 男 技术 2 000 4 000 5 500 6 000 6 500 职 男 行政 2 000 3 500 4 500 5 000 5 500高中 女 1 000 2 000 2 500 3 000 3 500 以上表的例子 新进人员根据其之前的 工作证明 给于增加薪资 而对于公司 内部的人 即变成保障调薪的概念了 所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调 基本上此一部份须与考绩系统结合 一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整 因为绩效不好的人 本来就希望他能自动离职了 哪有再给他保障调薪的道理 除了上述的情况之外 还有另一种情况 就是起薪行情已经变了 但是公司的薪 资已经久未调升 因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高 例如 公司有一批专科学历的人员进公司已一年半 当初进来起薪是 23000 如今业界行情为 25000 因此新进人员皆以 25000 续薪 而一年半以前进公司的人那一批人员 如果还 维持 23000 则整个薪资系统将产生混乱 而领 23000 元的人 心中一定愤愤不平 整 个士气将变成一团糟 对公司的伤害一定不小 此时公司如果有保障调薪制度 则无 论新进人员起薪水准已经调高 也不会出现新人比旧人薪资较高的情况 3 4 设计薪资结构 薪资结构指的是 一个月 31500 元 到底是由哪几个部份组成 还是单一薪俸 这 是薪资系统设计时需要考虑的 基本上能越简单越好 以往薪资结构中 一般人员会 有伙食津贴 交通津贴 这是因为免税的考虑 目前已渐渐朝简化的方向规划 一般公司大都有本俸 职务加给 奖金及因特殊职务产生的津贴 例如夜班津贴 管理津贴 特殊津贴等等 因此薪资结构的设计 就是要去 清各个项目在薪资结构中 的用途及其比重 这个部分学问就比较大了 以下所举的例子 系以之前所提过的职 务 职等分开管理的观念 设计新的薪资架构 做一详细说明 薪资架构如下 薪资 本俸 职等加给 职务加给 奖金 3 4 1 本俸 本俸有几种特性 同样职等 担任同样工作 但不同学历 其薪资差异在本俸 同样学历 男女生起薪差异 也在本俸 通货膨胀 比照公教人员调薪时 调本俸 另外 有的公司发年终奖金 也用本俸计算 除了本俸可得到一致的水平 对外可以 说得很好听 叁个月的年终奖金 总是比一个月的年终奖金好听 外面的人谁知道 全薪与本俸有什么差异 另外 年终奖金以本俸来发放 也有达到公平性的用意 由于公司从基层到高层 薪资差异很大 如果直接以全部薪资发放奖金 公平性较受质疑 试想一个月薪资十 几万的人 到了年终奖金如果也以十几万来发放 是比较没道理的 尤其是其中若是 有一些特殊加给 在发放年终奖金时 一并发放 实在没道理 例如管理加给 特殊 加给 环境加给等等 除非年终奖金是绩效奖金的一种 且与绩效表现的考核充分结合 或是公司原先 就言明 保障年薪 13 或 14 个 否则 年终奖金只发本俸还是会比较合理 否则基层 人员 在发年终奖金时吃亏 分红时又吃亏 每月薪资又觉得领比较少 如此一来 基层与中高层差距过大 会造成基层人员不服气 不甘心的心态 而且高阶人员要领高薪 并不是从年终奖金而来 应该从分红而来 而分红须绩 效成绩结合 如此才能激发中高以上人员认真贡献 而不是 不论好坏 年终都可以 领比别人高 其实在真正求绩效的环境中 只要贡献与绩效一样 薪资应该一样 例如 总机 小姐 一个有叁年年资与一个叁个月的年资 薪资是否应该一样 理论上 应该要一 样 但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题 薪资有些差异化 最后甚至失控 譬 如 新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元 这就不合理了 另外 本俸也需要有在上限的限制 也就是说 即便要考虑年资的差异 在比照 公教人员调薪时 需要订定上限规定 而有关熟练度的问题 可以在职务加给上 设 定标准 如此一来 年资五年与七年的人 不论其学历如何 如果担任同样工作 理 论上 本俸须接近或是一样 这样的薪资制度 才能真正反应薪资的价值 所以在薪资中 有关本俸的调整 须有个上限的限制 才不会形成做同样工作 薪资却因为年资的关系 差好几万元 例如 基层的总务小姐 一位年资 14 年 跟一 位年资 3 年 她们的工作差不多 但是薪资差 1 至 2 万 这合理吗 会形成这种不合 理的现象 大多出在本俸的调整没有注意所形成 另外本俸的调整 也有一些技巧 才能做到 本俸逐渐拉进的地步 一般人常犯 的错误是调整本俸时 每人皆依照比率调整 例如 这次公司预算调整本俸 5 结果 每人皆按 5 调整本俸 这种做法 会造成本俸已较高的人 会越来越高 较低的人会 永远追不上 这种扩散型的方式是不好的方式 所以最好的方式是 将同一职等的人之本俸求出平均值 当成基准 凡是同一 职等的人 皆以该基数为准 这样本俸低的可以多调一些 本俸高的就会少调一些 经过几年之后 同一职等的人 其本俸就会逐渐接近 所以 假设一位专科跟一位大 学毕业的会计人员 虽然起薪不同 经过一段时间后 假设两人的工作仍一样 则两 人的薪资应逐渐接近 最后一样 这样的薪资制度才是合理 否则同样的工作 为什么学历不一样 薪资就要永远不一样呢 其实 有些小企业 本来就有这种用人的精神 不论高中 专科或大学 来作会计 就是一个价 反而是 公司规模越来越大时 却丧失这个精神 而时下一般刚从学校毕业的年轻人 对工作 的价值观也不对 一味地认为学历较高 薪资就要较高 这些观念 实在应该及早更 正才对 3 4 2 奖金 奖金有许多种 例如公司司性的业绩 或获利 达成奖金 年终奖金 分红奖金 业务人员业绩奖金 研发人员的研发奖金等等 名目非常多 这里所提的奖金 指的 是每月发放的绩效奖金 起薪是否包含奖金 关于这一点 每家公司都可以有其想法 可以有 也可以没 有 这点是须事先 清 如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情 那奖金就是 额外所给的 一般说来 起薪资中包含奖金 有其用途 例如每月各部门有绩效管理 成绩 为了激励各部门做出更好的表现 又不增加公司过的负担 因此薪资中有一部 份 作为奖金 让它跟绩效成绩起伏 这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏 薪资都是一成不变 好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合 不过这样设计的理 念 起薪金额 含奖金 需要在起薪行情中属于中上水准才可以 因为如果起薪 含奖金 已 经很低了 奖金还来这一招 恐怕员工是无法接受的 另外一种设计是 奖金不含在起薪的薪资中 且起薪薪资已属于行情价了 所以 奖金是属于额外 不定期的 这类的做法 大多是平常薪资即是固定的 但碰到公司 业绩与获利 达成或是超出公司目标 为了激励员工士气 而提拨奖金 因此是属于 额外的 此类奖金有点像是分红的味道 此类奖金一般都有制定发放办法 其发放周 期为每季或半年度 因此奖金是否包含再起薪薪资中 一定要说明 因为若起薪薪资包含奖金 但却 不说明 新进人员一定以为起薪比外界低 尤其奖金的设计 有的人公司在试用期并 没有给奖金 若不说明清楚 很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低 例如大学 毕业工科 以 31500 起薪 其中奖金占 4200 如果你跟新进人员或对外界说明时 说 起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200 哪一种人家听起来比较舒服 依我的经验来看 直接说 31500 是比较吸引人的 因为一般人对奖金总是存有不 确定性 总认为将来不知哪一天 奖金是不是有可能会领不到的顾虑 这点是没错 但是如果有一天公司经营亏损 出现惨澹经营 不得不减薪时 不论薪资当时所给的 是何种名义 碰到要减薪时 还不是需要减薪 除非公司的业绩与获利在业界中 真的是属一属二的 否则在薪资上就没必要未 含奖金的薪资 就高于一般行情 试想光是薪资就高于行情 若再加上额外奖金 公 司的负担会有多重 当然 如果真的出得起 那也是不错的 一方面可吸引更多好的 人才为公司贡献 另一面 对同业的薪资起薪行情 也会有带头作用 而绩效奖金基数的订定 系根据基层人员约占其整个薪资 15 20 详细请参考上 表 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动 主要是考虑作业方便性 一般以与 所担任工作连动比较好 例如个人叁职等 却担任二职等的企划工作 则其奖金应以 二职等的奖金基数来计算较为合理 但是前提是 工作能确实掌握 薪资的异动也须 考虑变化有多大 员工能否接受 否则将影响员工调动的意愿 因为调动工作后调升 薪水当然好 若是降低薪水 则恐怕须费一番口舌 甚至可能调不动 特勤工虽然没有职等 但也可规范比照一职等的奖金基数 因为即便是特勤工 也需要日常绩效考核 因此特勤工需要找一个奖金基数来套用 3 4 3 职务加给 职务加给 顾名思义就是与担任的工作有关 因为不同的工作有不同的压力 环 境 联络沟通层面与负担的责任有关 因此如果能将全公司的工作做一评价 并将所 得到的评价转换成不同的职务加给 对公司职务的轮调会有相当的帮助 试想工作越 调越轻松 薪资却没有减少 那以后还有谁愿意调到负担较重 较苦的工作呢 大部分公司的情况是 将职务加给与资格加给混在一起 也称为职务加给 但是 员工晋升之后 工作内容没变 职务加给却增多了 未获得晋升的人 薪资未获得调 高 却可能去执行或担任较高职务的工作 这样员工的内心怎能获得平衡呢 如果一 个单位内同时存在上述的两种情形 员工一定无法安心工作 甚至提出调动单位或离 职的申请 这也是我一直强调 在组织情况允许的况下 有 资格与职务分开管理 的必要 所以职务加给的设计 就是为了要达到同工同酬的理想 职务加给因为牵涉到工 作评价的细节 因此除非规模较大的公司 例如 500 人以上或是职种几十种的公司 否则大多数的企业都没有针对工作进行评价 尤其是若没有整理工作执掌表 那更不 可能根据不同的工作设计不同的职务加给 不过即便规模很小也可以用简易的方法设 计职务加给 这点以后会在说明 一般情形 仍须制定一份 薪等薪级表 及 薪等 与职务对照表 以便大家能从表中查出金额 职务加给从下到上 称为薪等 从左到右 称为薪级 这样的设计是有以下的目 的 1 薪等主要用于职务的落点 其落点主要是根据工作评价而来 因为每个工作的职等虽然不同 但职务加给却 不可因此就认定要有所差别 而工作评价主要是考虑其工作知识 训练时间 错误所 造成的影响 职务本身的影响 督导范围 创意与革新 复杂性质 协调面 工作压 力等等 之后所得的结果 例如 采购专员与人力资源专员 同样是五职等 但经过 评价之后 前者在七薪等 后者则落在六薪等 薪等经过这样公开评估之后 即可避 免轮调时 大家抢着往薪资较高 工作较轻松的职务调动 而且因为资料是公开的 职务异动之后 职务加给的调整 调高或调低 也就不是秘密了 如果员工已事先知 道职务异动与薪资变化的情形 已变成规章制度 即可以减少主管及薪资作业的困扰 2 薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化 同一薪等确有六个薪级 主要考虑担任同一职务确有年资不同的差别 另外对于 久未调动职务的人 如果就此丧失调薪的机会 似乎也有所交代不过去 另外对资格 不符合的人 却担任该职务的人 如果职务加给没有一些区别 也不合理 综合这些 原因 故有薪级的设计 例如 公司比照的公教人员的调薪 有时会因为景气不好或是获利不佳而停止 但是职务初担任与担任一段时间之后 熟练度也会提高 效率也会比较好 这些表现 好及绩效佳的人 总是需要一些鼓励呀 这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的 人 可调整薪级 这样他们虽然处在景气不佳的时机 公司仍给于调薪 而薪资的金 额 从薪等薪级表即可对照出来 大家也不用伤脑筋 这对员工绝对能产生莫大的鼓 励 所谓薪资制度的精神 就在这个时候表现出来 另外对资格不符合的人 职务加给也可从第一级开始 例如张叁目前的资格是一 职等 担任品管行政助理 职务加给为二薪等二级 因为轮调的关系 调整至财务担 任二职等的 出纳 工作 而出纳为叁薪等 但因为张叁的资格为一职等 故担任二 职等的出任 属资格不合 故其职务加给 以叁薪等一级处理 而不是叁薪等二级 且在该员未取得二职等的资格前 薪级不可往上调整 这样的做法 是要员工有 成长的压力 不可因为占到较高的职务 就以为从此高枕无忧了 如果组织中 充满 了占缺可以不努力的心态 公司就会逐渐老化 属于升迁的制度部分 以后会另辟专 题说明 薪等薪级表 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19 000 21 000 23 000 25 000 27 000 29 000 11 16 400 17 600 18 800 20 000 21 200 22 400 10 15 200 16 200 17 200 18 200 19 200 20 200 9 14 000 14 950 15 900 16 850 17 800 18 750 8 12 800 13 600 14 400 15 200 16 000 16 800 7 11 600 12 300 13 000 13 700 14 400 15 100 6 10 400 11 000 11 600 12 200 12 800 13 400 5 9 200 9 800 10 400 11 000 11 600 12 200 4 8 000 8 500 9 000 9 500 10 000 10 500 3 7 000 7 600 8 200 8 800 9 400 9 400 2 6 000 6 400 6 800 7 200 7 200 7 200 1 5 000 5 300 5 600 5 600 5 600 5 600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理 总工程师 10 协理 特别助理 副总工程师 9 专案经理 机械高级工程师 人事高级管理师 8 专案副理 电机工程师 企划高级专员 7 课长 采购专员 资讯系统管理师 6 人力资源专员 电控副工程师 5 系统分析师 开发设计助理工程师 4 经办会计 产销助理专员 开发设计工程助理 3 经营企划事务员 出纳 开发技术员 2 品管行政助理 仓储理货员 1 清洁工 守卫 4 4 3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格 前面提过 职务与职等分开管理的精神吗 这是为了避免资格晋升之后 因担任同一工作 薪资却增加太多 造成公司的负担 所以职等加给就是依据每一职等定出加给 每个员工都有职等 只要员工依照公司的 晋升制度获得晋升 资格提升一等 资格加给当然即可跟着调整 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15 000 30 000 9 12 000 20 000 8 9 800 10 000 7 7 800 8 000 6 6 500 6 000 5 4 900 5 400 4 3 700 5 000 3 2 700 4 600 2 1 900 4 200 1 1 300 3 700 3 4 4 新人薪资结构 根据上述的原则 即可推算出 一个新人的薪资结构 例如下表 其中不同学历 所列的职务加给 系以一般常态情况下 依据其可能担任的职务 对表找出其职务加 给 因此从下表 即可了解每一项目占其薪资的比重 以男生大学理工为例 从下表可看出是以 31500 为设计的基础 假若张叁是大学 机械工程系毕业 应征担任 开发技术员 因其薪资就是本俸 17800 职务加给 7600 职等加给 1900 奖金基数 4200 合计 31500 假设该员进公司担任的是 开发设计工程 助理 则其职务加给为 8000 属四薪等一级 所以其合计薪资为 31900 了解为什么 这样吗 记得前面提过的 同工同酬 的观念吗 就是职务加给依担任的工作而有所 不同 这些看起来很麻烦的做法 其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议 也 节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18 200 8 500 2 700 4 600 34 000 文法 商科 17 200 8 500 2 700 4 600 33 000 大学 理工科 17 800 7 600 1 900 4 200 31 500 文法 商科 15 800 7 600 1 900 4 200 29 500 专科 理工科 14 800 7 600 1 900 4 200 28 500 文法 商科 12 300 7 600 1 900 4 200 26 000 高中职 理工科 13 600 6 400 1 300 3 700 25 000 文法 商科 12 100 6 400 1 300 3 700 23 500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17 200 8 500 2 700 4 600 33 000 文法 商科 16 200 8 500 2 700 4 600 32 000 大学 理工科 15 800 7 600 1 900 4 200 29 500 文法 商科 14 300 7 600 1 900 4 200 28 000 专科 理工科 13 300 7 600 1 900 4 200 27 000 文法 商科 11 300 7 600 1 900 4 200 25 000 高中职 理工科 13 100 6 400 1 300 3 700 24 500 文法 商科 10 100 6 400 1 300 3 700 21 500 3 4 5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度后 弹性好像少了 其实所谓弹性 就是在其他加 给这个部分的规范 这个部分如果规范的好 除了建立整个薪资制度 也可保留弹性 这些弹性就是以其他加给的方式处理 其他加给包括包括特别津贴 夜班津贴 派驻 津贴等等 总之这些津贴也都是在规范之内 只适合少数符合规定的员工 这样整个 公司就都可纳入新的薪资制度 例如 前面提到的新人 以 开发技术员 任用的起薪是 31500 假设该职务 开 发技术员 在就业市场刚好很抢手 招募不易 如果不用 35500 起薪 多 4000 元 根 本无法满足 这个时候怎么办呢 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈 建议将担任该职务的新进人员 给予特别津贴 4000 元 这样一方面维护了原先的薪资 结构 另一方面 对于公司薪起薪偏低的某一类人才 也可以弹性处理 当这一类的 人才 已不再有上述情形时 此项特别加给即可取消 但之前已有此项特别加给的人 员 则继续领取 所以负责人事薪资的人 应随时了解到人力市场的动态 才可以判断是招募手法 待改进或是真的起薪水准偏低 否则如果贸然给予特别津贴 想要取消就会遇到较大 的困难 甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴 这时局面就会难以控制 所以要增加特别津贴的职种或职务 最好能透过人评会 让相关部门了解并取得共识 就比较不会延伸相关的困扰 而职务调动之后 该取消的津贴 就该按制度取消 如 此才能建立人事制度的公信力 3 5 主管及专业人员薪资 3 5 1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高 但怎样给却是一门学问 根据调查主管或专业 职的变动薪占其总薪资的比例越来越高 这点所透露出来的讯息 对负责薪资的人 不可不知 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途 利益关系越密切 这一类的人员 越能够全力为公司打拼 冲刺 对公司的助力当然是越高 所以薪资一方面要顾虑到 每月应有一个基本行情 另一方面又要考虑其整年度的贡献 所以主管与专业职薪资 的设计重点就是 每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范 至于其年薪 则根据每年 的目标及职务内容订定 所以主管或专业职薪资的设计 主要的重点是放在 贡献薪 的精神 试想如果一家公司中高层主管或专业人员 出现居高位 领高薪却没责任的现象 这时不论公司如何强调 公司将依员工的绩效决定薪资所得 期望员工努力以赴 员 工可能会相信吗 或许每家公司或多或少都存在这种现象 但是因为员工的眼睛是雪 亮的 一个企业文化或是价值观的形成 不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的 它是需要长时间用行动来证明公司的决心 最后大家被潜移默化 这也是为什么要改 变一个企业文化 会有那么困难的原因之一 现金企业面对的竞争都是非常激烈 公司在经营管理上 一定要把这样的压力 适度的转移至经营干部身上 而转移的最佳方式 就是透过绩效管理 让主管或专业 职人员 承担绩效的压力 绩效好年度薪资就好 绩效不好 年度薪资就少一点 所 以每月固定的薪资 就不应该过高 这样就不会出现居高位 绩效差 没责任却领高 薪的现象 否则 公司损失金钱事小 对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事 大 尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力 如果因为一些主管与专业人员的管 理没有处理好的话 那企业文化的重新塑造将功亏一溃 基于以上的慨念 主管及专业职人员 其薪资应合乎底下条件 1 不论任何部门主管及专业职人员 依每年目标及绩效 决定所得 2 薪资高低决定在自己 3 公司利益与主管及专业职人员息息相关 4 总年薪每年依职责与目标核定 5 每月固定的薪资应合乎一般行情即可 其馀依绩效核发 6 总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚 一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管 或是专业职人员 为例 根据其职务内容及当年度目标定出年薪 为 150 万 但是其每月的薪资是七万 假设贡献薪一年分两次给 上半年为 40 下半 年 60 则其年薪发放程序如下 1 每月薪资 7 万 一年共领 12 x 7 84 万 2 150 万 84 万 66 万 意即这 66 万是属于贡献薪 以绩效成绩为主 3 上半年贡献薪 66 万 x 40 x 上半年绩效成绩 26 4 万 x 上半年绩效成绩 假设上半年绩效成绩为 100 则该员上半年可领 26 4 万 如果 表现差的话 则低于 26 4 万 表现好的话 则高于 26 4 万 4 下半年可领的贡献薪 66 万 x 60 x 上半年绩效成绩 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的 即便当年度所定的金额 亦可能因为绩效的好 坏而变化 这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形 不 过这样的薪资系统的关键因素 绩效考核 如果做得不好 那么对整个制度的公平性 与管理的效果 就会大打折扣 有关 绩效考核系统 会再另辟专题说明 采用年薪的另一好处是 避免高阶主管任意破坏薪资制度 采用年薪之后 即便 总经理针对某一主管特别另眼相待 我们就可以建议在年薪部分处理 看是在绩效成 绩加分 或是在总年薪上增加依些金额 而总经理本来就有这些调整的权利 因此一 来可满足总经理的需求 二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了 3 5 2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给 两种做法都有企业在运用 主要还是考虑每 家企业的文化及实施的情况 另外 一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念 这种没有功劳也也苦劳 没有苦劳也有疲劳的心态 是万万不可有 以目前这种知识 导向 知识工作者的时代 主管只是任务不同 哪有一定比较辛苦的道理 在薪资制度规章不完整 高阶主管可以任意调整薪资的状况下 有时部门主管加 给到最后会丧失意义 例如 部门主管定为 5000 元 依照规定职务调动 不在担任部 门主管时 5000 元应该取消 但是很多公司因为职务调动的频率不高 因此为了怕主 管动调之后 一时薪资减少而产生负面的影响 也为了安抚当事人的情绪 结果就把 5000 元加到本俸中 这样无形中就在破坏薪资制度 有些公司资深的人员 其本俸有 不合理的偏高现象 这也是其中的一种原因 所以在前面提的职务加给中 我没有用主管加给这个名词 我用的是职务加给 担任工程师与担任部门主管 有其不同的职务加给 职务一有异动 依照薪等薪级表 对照一下 职务加给就可依据标准调整 另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定 这样就比较更不会出现困扰 是不是没有担任主之后 薪资就比较少 这一点需要视 情况而定 如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高 那么职务调 整之后每月薪资还会因此调高 另外 不是只有部门主管才有年薪 专业职的人员一样有年薪 在这种情况下 虽然不当部门主管 但是说不定因参与几个专案 根据这些任务所定出来的年薪 会 比部门主管还高也说不定 所以当部门主管与非主管职之专业人员 对公司来讲 其 实都是专业人员 只是专业领域不同 一个在工程技术或是管理技术 一个在领导统 驭 因此 除了鼓励部门主管之外 如果对专业人员也能年薪相待 让专业人员敢冲 肯拼 最终获得好处的 还是公司本身 前几天 1998 1 的一则新闻 说到大陆上海金星电器 因产品成功畅销 特发给 总工程师一个 10 万元人民币的红包 其年薪超过该厂厂长 这个新闻与本文所谈的观 念是一样的 领高薪的人不一定是担任部门主管 这样的慨念 如能落实 则企业一 定能激发许多专业人员的潜力 而不是到最后所有优秀的人一直往部门主管一直挤 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念 但是如何变成制 度化 对许多人而言 是一项艰鉅的任务 本文所谈的具体做法 对读者应所帮助 3 6 年终奖金 每年到了过农历年前 年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题 东一家公司发 2 个月 西一家发 1 个月 这个话题 弄得很多公司紧张兮兮 公司赚钱时 怕发得少 员工不满意 不赚钱时 又不知怎么发 反正每年总要痛苦一次 年终奖金既是这么让人又爱又讨厌 总是应该想个办法解决 所以应先澄清年终 奖金是基本新的一部份或是分红 这个观念澄清之后 其他就好办 首先 如果是分红 则应建立提拨的基准及计算的公式 并以制度规章加以规范 将此部分的争议降至最低 而不是每年在那边斟酌提拨比率 例如 公司原先宣称按 税前获利 提拨 但是每年获利忽高忽低 当年度获利偏低时 造成按 提拨 时 年终奖金偏低 获利偏高时 例如业外收入提高 按 提拨 年终奖金又会偏 高 例如 或 个月 除非公司员工可以适应 在不赚钱时 不领年终奖金 在很 赚钱时 公司愿意按提拨比率发放 否则在年度获利偏低时 公司为体谅员工过个好 年而增加提拨年终奖金 此种情况下 原先规定又会流于空谈 另外 业外收入是否并入计算 也是需要仔细考虑清楚 尤其业外收入这几年许 多公司透过股票买卖 创造出许多障上的获利 这些风险极高的不稳定收入 最好是 不要列入 否则要是有一天 本业获利不错 但是股票买卖缺出现亏损 恐怕员工会 不服气 拼死拼活之后 到了年终 竟然因为股票买卖亏损 业外投资 而使得员工 收入减少 这种情况员工怎么可能会服气呢 所以将员工无法作又的因素排除在外 应是比较合理的做法 但是一定要让员工充分了解 资讯一定要充分公开 否则一旦 员工对资方产生不信任的心态之后 将来纷争一定不断 比较好的方式是 将年终奖金与分红分开设计 因为年终奖金已变成社会共同习 俗 除非台湾改成只过国历新年 否则年终奖金一定是无法避免的议题 既然这样 就应该认清这个事实 将它视为每年固定薪资的一部份 并在会计帐上每月提拨 此 时即可以 本俸 作为估算基础 例如在规章中规定 由总经理依营业状况决定 至 个月的本俸作为年终奖金 这样在农历过年前 即可很决定出年终奖金 而员工也 不用多费心思去谈论 因为就是 至 个月之间 这样 对留住人才也是很有帮助 因为变成制度之后 在招募新人时 即可告知公司有 至 个月的年终奖金 将不确 定因素降至最低 当然 如果将 至 个月的本俸作为固定薪资来处理 那么之前起 薪的基准 就要一并纳入考虑 这样才能真正掌握公司的薪资水准 分红则是根据才报表决算之获利金额后 依提拨比率进行提拨 因为 有多公司 财务报表决算完成时间 赶不上农历年 如果将年终奖金与分红混在一起 万一决算 时间赶不上农历过年 将会造成提拨金额无法决定的困扰 如果将分红与年终奖金分 开处理 则分红的计算 将有较多的处理时间 之前谈到的年薪 也可在分红时给予 这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起 分红可以现金或是股票方式给付 在股市行情好的时候 员工比较偏好用股票 且公司也比较倾向以股票来分红 这是因为对公司来讲 不用现金支出但员工分红的 金额反而比较高 不过须注意股本膨胀所带来的问题 这点属财务之专业问题 本文 不在此作进一步的讨论 3 7 调薪政策 升迁 工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况 例如晋升 职务 工作 调整或是比照公教 人员调整本俸 通货膨胀 等等 前面一开始提到的薪资政策 有一部份就涉及薪资调 整的问题 如果一遇到不景气或不赚钱 就全公司薪资冻结 这种政策是最不好的政 策 不用多久的时间 员工会逐渐离去 最后留下来的会是比较差的一群 绝对有损 公司的战力 所以 除非是财务危机 否则不论公司情况怎样 在永续经营的理念下 该晋升的人还是需要给于晋升 晋升之后依薪资规定给于调高薪资 职务调整之后 职务加给依规定须调高者 就依制度执行 考绩达一定标准以上者 职务加给该调高 者 就须调整 整个公司唯有按薪资的规章制度处理 才能获得员工的信任 3 7 1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好 否则一定有人需要晋升 即 便公司职务没有缺 按照前面提过 职务与资格 分开管理的观念 能力提升且绩效 表现好的人 还是需要有获得晋升的机会 这种情况下 因为晋升 所以薪资一定会 跟着变动 所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱 就将晋升作业停止 这会 让有能力的员工产生理开公司的念头 最终将变成劣币驱逐良币 公司不赚钱或是不 景气 一定要透过经营分析 找出确实的开源与节流的地方 而不是以最偷懒的方法 将薪资冻结 因此 将晋升作业变成一项规章 按时办理 只要通过晋升 即可调整 薪资 唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼 将晋升与调薪分开处理 3 7 2 职务加给变动 每个员工所担任的工作 都有可能变化 不论是计划性轮调 人员离职后现有人 员的调动递补或是新职务设立等等 只要职务变动 都可能牵动到职务加给的调整 因此这一部份与晋升作业一样 最好制定制度规章 变成一项作业标准 只要资格或 是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单 依据标准即可直接进行薪资 调整 这样一方面建立制度 另一方面使人事薪资作业简化 这也是我为什么一直强 调 人事主管应该是在建立制度化的运作 而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上 因为这样不仅没有解决问题 而是将问题揽在身上 最终会遭到所有主管的唾弃 3 7 3 新人保障调薪 所谓保障调薪 指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时 在规定年资内 的员工 仍然可以调高本俸 新人保障的观念其实很简单 那就是当引进一位有经验 的人员时 薪资要不要比完全没经验的人多一点 如果是的话 那么新人保障调薪就 是需要了 同样是一年工作经验 能力一样 假设新进的人员比内部人员薪资高 这 样的薪资系统绝对会造成管理的困扰 难道我们要现有的员工 离职再重新应聘吗 所以新人保障的调薪 就是解决这一困扰的方法 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验 且工作经验也获得任用部门 的认同之后 在本俸上依标准给予增加 那么在公司内部员工就需要针对新进人员 在一定年限内 例如年资叁年内的员工给予同样的待遇 这个做法就是新人保障调薪 在规定年资内的员工 每年考绩只要达到规定的水准 就依照制度规章给予调薪 这样一方面员工获得保障 比较不会心猿意马 想换工作 也免得公司培训一年的员 工 只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念 如果考绩低于规定者 则 不给予调薪 一方面让该员有所警惕 来年再多努力一点 对公司其他同仁也是一种 机会教育 再次让大家知道 公司要保障的人 一定是要绩效好的人 3 7 4 通货膨胀调薪 过去几年来 通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球 也因为 如此 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之后 才开始计算自己可 以调整的幅度 民营企业要不要跟着调整 需要考虑公司的经营状况是否与以往一样 考虑是否跟着调薪 另一个项目则是起新标准要维持不变 调高或是调低 除非公司的起薪太低 否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪后 当 起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准 不过起薪基准调整时 须重新检视整个 薪资结构中 各项金额所占的比例是否符合当初之理想 因此起薪水准调高时 也需 要调整本俸 职等加给 职务加给 奖金等各项金额 以现在全球整个市场经济情势来看 说不定未来薪资水准是往下调整 如果真的 是这样 原理同调高一样 只要按比例调整即可 所以 整个薪资系统的设计就是在 这样的架构下 不论薪资未来变化如何 都同样可以适用 3 8 福利制度 企业的人事费用包括薪资 劳健保 退休金 住宿费用 交通费用 教育训练等 等 这些费用都是因为 人 所产生的费用 因此从事人事工作的人员 一定要有这 个认知 如果公司的福利比其他公司相对不错的话 一定要让员工充分了解 自己公 司比其他公司好的地方在哪里 以免员工得了便宜还卖乖 对于公司福利费用要花费多少才算合理 完全视公司的人事费用多寡的政策而定 不过福利制度与薪资制度如何搭配 却是有一些重点 须事先思考清楚 才能够规划 的比较完整 起薪金额或是薪资水准 是否已高过一般水准 福利制度 项目 是否要比一般公司好一点 福利与薪资如何搭配 才能吸引 留住人才 能享受到福利的层级 是全体员工或是指局限于某一 层级以上 如何以福利制度帮较高薪者节税 3 8 1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高 还得考虑福利费用项目所占的比例 这是 因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好 中间过程的关系并不会很清 楚 但是 只要大家都说这家公司好 可能就会口耳相传或是被媒体报导 至于其他 稍微不好的地方 却会被大家忽略 只要注意一下 平常报章媒体会报导 大多是着 重在企业的福利制度 教育训练比较多 而不是企业的薪资情况 所以 如果只是一 味地高薪 在某些情况下 其边际效应会逐渐递减 反而在公司经营遇到压力时 只 要随便减薪一点 却成为别人竞相报导的对象 因此 人力资源从业人员 更应该去 注意 这些利害关系的取舍 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例 新人在就业时选择企业的考虑因素 从 1 至 10 依序是未来发展潜力 福利措施 进修与学习机会 企业形象 营运状况 升迁 机会 公司规模 工作地点 工作职称及经营者知名度 从这个调查得知 员工所重 视的前叁项是未来发展潜力 福利措施 进修与学习机会 其中两项即是与福利息息 相关 当然这并不是表示薪资可给的低一点 而是公司除了薪资之外 如何让员工了 解 公司的薪资福利政策是符合员工的需求 尤其是在福利项目上 才能在人力市场 上吸收较好 适合 的人才 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的 福利则是普通而已 一旦公司经营 遇到压力 因为福利费用已无法再降低 所以只能以减薪方式处理 那么减薪除了招 致员工的反弹与降低士气之外 此措施一定在同业间留传 这时反而有损公司的形象 如果公司有工会组织的话 减薪的决策过程 并不是经营阶层随便决定即可 工会可 能要求参予决策 如果工会不同意 到时候想降薪 可不是这么简单的事 所以规划 薪资制度时 一定要考虑与薪资搭配的福利制度 这样才可以规划出较理想的薪资系 统 企业的福利大约有以下的项目 员工进修补助 教育训练 子女教育补助 拖儿 补助 伙食津贴 住宿津贴 购屋利息补助 交通补助 购车利息补助 旅游补助 团体保险 健康检查 生日礼金 节日贺礼 结婚礼金 生育补助 直系亲属奠礼等 等 这些项目的费用 大致由公司 福委会及工会等叁个单位负责支出 而这些项目 至于哪些项目分别由福委会 工会及公司支出 就是规划时要注意的重点 一般说来 企业可以控制的福利费用 主要指的是除了福委会及工会支出之外 另外由公司支出 的各个项目 这些项目的多寡与费用支出金额 在制定薪资制度时 就需要整体考虑 3 8 2 福委会 公司若有成立福利委员会 则福利金来源有依营业额提拨 下脚出售所得及从员 工薪资中依比例提拨作为福利金 虽说钱是归福利委员会管理 但毕竟大部分的福利 金是从公司提拨而来的 因此 由福利委员会所办理的各项福利 仍是公司给的福利 不过 在员工心理面 福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利 是不一样 的 且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同 基于这点缘 故 在规划福利制度时 在福利金提拨比率上 应考虑如何取得平衡点 以免福利金 的提拨造成公司过重的负担 一般福利委员会所给的福利项目 员工进修补助 例如每一学期 1000 元 子女教 育补助 例如每一学期 500 元 旅游补助 例如每年春季 秋季二次旅游 员工可能负 担部分费用 团体保险 例如意外伤害险 健康检查 生日礼金 节日贺礼 结婚礼 金 生育补助 直系亲属奠礼等等 3 8 3 公司负担的福利 前面提过 纵使福委会已有一些福利措施 但员工仍可能存有公司给的福利不够 的心理 这是因为福委会的福利