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房地产企业规范化管理 推介版 目 录 第一章 概述 4 第二章 房地产企业的组织结构设计 4 一 简介 4 二 案例 4 第三章 房地产公司各管理部门的职能分解 5 一 简介 5 二 案例 6 投资发展部职能分解 6 第四章 房地产公司项目经理部的组织管理 7 一 简介 7 二 案例 7 第五章 房地产公司的工作分析与职位研究 8 一 简介 8 二 案例 9 第六章 房地产公司的职位说明书 9 一 简介 9 二 案例 10 开发部经理职位说明书 10 第七章 房地产公司薪酬福利体系设计 12 一 简介 12 二 案例 12 第八章 房地产企业管理流程设计与流程再造 14 一 简介 14 二 案例 15 技术部设计与技术管理流程与管理标准 15 一 设计与技术管理流程图 15 二 设计与技术流程管理标准 16 第九章 房地产公司的目标管理 18 一 简介 18 二 案例 18 工程部经理 18 第十章 房地产公司的绩效考核 18 一 简介 18 二 案例 19 质量管理部经理的绩效考核 19 第十一章 房地产公司规范化管理的推动与实施 20 附 房地产企业规范化 管理 正式版 目录 20 第一章 概述 在严峻的形势下 我国房地产企业的管理者 特别是高层管理者 感到困惑重重 而 现代企业规范化管理体系则是一套严谨的 科学的 系统的管理规则 管理秩序和按照这 些规则和秩序所形成的一套管理模式 可以帮助企业应对严峻的形势 解决困惑的问题 第二章 房地产企业的组织结构设计 一 简介 房地产企业的组织结构设计就是这样一项工作 在房地产公司的组织中 对构成组织 的各要素进行排列 组合 明确管理层次 分清各部门 各岗位之间的职责和相互协作关 系 并使其在实现企业的战略目标过程中 获得最佳的工作业绩 二 案例 某某房地产公司组织结构设计方案 1 组织结构图 投 资 发 展 部 市 场 部 销 售 部 技 术 部 开 发 部 工 程 部 造 价 部 材料 设备 部 财务 部 人力 资源 部 行政 部 质量 管理 部 工程公司 装饰公司 办公 室 股 东 会 董 事 会 总 经 理 监 事 会 市场总监 工程总监 财务总监 行政总监 审计 部 物业公司 商贸公司 2 关于管理层次的划分 见正式版 3 关于公司的法人治理结构 见正式版 4 关于经营层的设置 见正式版 经营层的设置除总经理之外设四位总监 职级相当于副总经理 也可称为 副总 分 管市场 工程 财务 行政四个方面的工作 四位总监的分工及主要职责见正式版 5 关于公司职能部门的设置 公司的部门的设置 根据公司的主导业务流程来划分 分为九个业务部和四个职能部 各部门主要职责见正式版 第三章 房地产公司各管理部门的职能分解 一 简介 在组织结构设计进行之后 房地产公司要进行各部门 各下属单位或子公司的职能设 计 我们把这项工作称为 职能分解 为了合理 准确地划分职能 房地产公司应当根据 本行业和本企业的实际情况 对职能进行适当的分解与组合 并掌握确定职能的原则和方 法 二 案例 某房地产公司部分职能分解 投资发展部职能分解 编号 第 1 页 共 1 页 一级职能 二级职能 三级职能 1 制订企业的中 长期 发展战略 1 组织制订企业中 长期发展战略 2 战略实施过程中 根据市场变化情况提出调整方案 3 总专家的建议和员工的合理化建议 对建议进行评价和筛选 向 公司领导提出系统化的经营改进方案 2 年度经营计划的制订 1 编写公司年度经营计划 拟订年度主要技术 经济 生产及财 务指标 2 按季度进行项目计划执行情况的检查 并将检查情况上报公司领 导 3 指导 协助各部门及各下属单位制订 调整相应的年度经营计 划和年度分期工作目标 3 宏观市场分析和预测 1 进行企业外部经济 文化 技术 社会 法律 政策环境等发展 因素的调查与分析 2 进行房地产行业相关政策 法规 信息的调查与分析 了解行业 竞争对手的情况 分析其优劣势 制订出市场开拓的方针和具体 建议 3 进行内部资源与能力分析 确认企业的核心竞争力并确定企业发 展目标 4 投资项目的评估 与选择 1 制订投资项目的选择方法 选择标准 选定程序 2 对项目进行初期的筛选和审查 提供项目初审意见 报总经理决 策 3 组织专家小组对初选的投资项目进行可行性分析和评估 4 列席公司董事会和对重大投资项目的决策会 5 组织并参与公司重大投资项目的对外谈判 制 订 发 展 战 略 与 项 目 规 划 5 立项管理 1 负责新项目的征地审批 2 负责对各类立项文件的收集 整理和归档 注 其他部门职能分解见正式版 第四章 房地产公司项目经理部的组织管理 一 简介 项目管理是一个过程 包括项目的范围 组织 进度 成本 质量和后勤保障等 项 目管理活动贯穿于项目整个寿命周期并通过计划 组织 控制 评估等手段实现项目目标 二 案例 某某房地产公司项目经理目标考核经济责任书 某某房地产公司 年项目经理目标考核经济责任书 甲方 某某房地产公司 乙方 某某房地产公司 项目经理 为了提高企业的整体经济效益 落实项目经营责任 根据国家和公司有关规定 制定 本目标考核经济责任书 一 项目基本情况 1 项目名称 2 要求完工期限 3 质量要求 二 项目经理的责任期限 1 项目经理的责任期限为一年 2 本年度自二 年 月 日至二 年 月 日 三 公司给予项目经理部的生产要素和条件 除按照公司有关规定外 在下列各方面公司将提供如下的条件 见正式版 四 项目经理的权利和义务 项目经理的权利和义务按 某某房地产公司项目经理部目标考核经济责任制实施办法 第四章执行 五 栋号工长的权利和义务 栋号工长的权利和义务按 某某房地产公司项目经理部目标考核经济责任制实施办法 第五章执行 六 项目经理的收入及应交纳的风险金数额 项目经理的收入及应交纳的风险金数额按 某某房地产公司项目经理部目标考核经济 责任制实施办法 第六章执行 七 对项目经理的考核 奖罚与利益兑现办法 项目经理考核指标及计分表 见正式版 对项目经理的考核 奖罚与利益兑现办法按 某某房地产公司项目经理部目标考核经 济责任制实施办法 第七 八章执行 八 目标考核经营责任书的调整 变更和终止 1 项目经理部遭受重大自然灾害或遇到不可抗拒的外力因素而无法履行 目标考核经 营责任书 时 经核实后双方可协商变更其中有关条款 2 若项目经理变更 新的项目经理将继续执行本 目标考核经济责任书 3 本经营责任书经双方签字后生效 某某房地产公司 章 项目经理部 章 总经理 签字 项目经理 签字 年 月 日 年 月 日 第五章 房地产公司的工作分析与职位研究 一 简介 工作分析与职位研究以企业的各类劳动者的工作职位为研究对象 采用科学的方法 经过系统的职位调查 收集有关职位的信息 进行科学的分析 评定 制订出规范性的职 位说明书 职位分类图 晋升路径图等各种人力资源管理文件 为员工招聘 调配 培训 升降 奖罚以及报酬支付等提供客观依据 它对于企业的规范化管理有着众多的意义 在工作分析与职位研究的基础上 要进行职位设置的工作 所谓 职位设置 就是根 据实际工作需要 科学 系统化地进行职位的合理配置 以满足企业正常运行的需要 二 案例 某某房地产公司职位设置总表 部分 部门 职位编号 职位名称 目前建议职位人数 人 7 001 经理 1 7 002 计划员 1 7 003 计划助理 1 7 004 采购专员 1 7 005 采购助理 1 7 006 收料员 1 材料设备部 人数合计 6 人 8 001 经理 1 8 002 土建工程师 1 8 003 水暖工程师 1 8 004 电气工程师 1 8 005 资料管理员 1 8 006 外协员 1 技术部 人数合计 6 人 注 其它部门及下属单位的职位设置见正式版 第六章 房地产公司的职位说明书 一 简介 职位说明书 是企业对其所设职位的各种要求进行说明的文件 它包括 职位名称 它的上 下级关系 任职条件 设置本职位的目的 本职位与公司内外部的沟通关系 主 要职责范围 责任程度 考核标准等内容 职位说明书 是人力资源管理的基础性文件 二 案例 某某房地产公司职位说明书 部分 开发部经理职位说明书 职位说明书 第 1 页 共 2 页 单位 职位名称 开发部经理 编制日期 任 职 人 任职人签字 部门 开发部 直接主管 市场总监 直接主管签字 学历 大学本科以上 经验 5 年以上本行业工作或相关工作经验 具有外资企业或国内知名企业相关工作职位 3 年以上 经历者优先 专业知识 房地产开发与管理 投融资管理 公共关系学 任 职 条 件 业务了解范围 熟悉国家有关房地产开发与投资的各项政策规定 及国家税务政策的有关法律 法规 了解 国内外房地产运营动态 全面掌握房地产开发的业务流程 职位目的 根据公司项目规划 负责组织公司有关部门进行项目立项的各项准备工作 组织办理从项目立项到开 工的各项手续 协调 维护公司与相关政府部门 金融机构的关系 组织策划与实施公关活动 确保项目 顺利进行 沟通关系 内部 外部 下属人员 人员类别 人 数 经 理 直 接 专业人员 间 接 其 他 职位编号 总经理 施工单位 立项管理部门 公司其他部门各总监 建筑管理部门 设计 规划单位 金融部门 职位说明书 第 2 页 共 2 页 职 责 范 围 负 责 程 度 建议考核内容 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 全责 部分 支持 考核标准 1 制度建设与实施 根据公司相关政策 组织制订公司开发管理制度及部 门管理制度 并组织实施 监督 全责 开发管理制度的执行 情况 领导和员工评 价在 4 分以上 2 立项管理 根据公司项目规划 通过政府拍卖 取得新项目的土 地资源 组织公司有关部门为新项目办理政府立项的各项 相关手续 通过协调 公关争取政府对新项目的特殊优惠 政策 全责 立项的各项手续按照 公司规定的时间节点 完成率达到 100 3 项目规划管理 组织制订项目策划方案 并代表公司委托外部设计院 编制项目规划 合理控制项目规划编制费用的使用 全责 项目规划 按照公司 规定的时间节点完成 率达到 100 项目规 划编制费用控制在预 算之内 4 组织工作 与当地政府部门密切配合 组织项目用地的拆迁工作 协助当地政府部门妥善进行拆迁居民的安置工作 严格控 制拆迁费用 赔偿费用的支出 全责 拆迁工作 按照公司 规定的时间节点完成 率达到 100 项目拆 迁费用控制在预算之 内 5 内外关系协调 组织公关活动的策划与实施 负责与相关政府职能部 门 金融机构的关系协调与维护 为融资做好充分准备 全责 内外关系协调 公司 领导满意度综合评价 在 4 分以上 6 部门内部管理 负责本部门工作计划的实施 监督 管理 以及部门 间的关系协调 对本部门员工进行专业技能培训与指导 通过有效沟通 激励与奖惩等手段 提高员工素质 挖掘 员工潜力 达到开发人才的目的 全责 部门员工综合考核评 分在 80 分以上 员 工满意度综合评价在 4 分以上 职位编号 第七章 房地产公司薪酬福利体系设计 一 简介 在房地产公司中 薪酬与员工行为之间存在着密切的关系 在 SMS 薪酬体系中 员工 的薪酬是由静态工资 动态工资和人态工资三部分构成的 此外企业还有必要提供一定的 福利 二 案例 某某房地产公司薪酬体系图 1 薪酬额度分布曲线 2 级差分布曲线 静 动 态 工 资 总 额 分 布 示 意 图 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 级 工资 额 级 差 分 布 示 意 图 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 级 级差 额 高 层 中 层 基 层 月静 动态 工资总额 静 动态工资比例 4 6 月静 动态 工资总额 静 动态工资比例 6 4 月静 动态 工资总额 静 动态工资比例 8 2职级 级差 15 2 月静态 工资额 月动态 工资额 年工资 总额 级差 15 2 月静态 工资额 月动态 工资额 年工资 总额 级差 15 2 月静态 工资额 月动态 工资额 年工资 总额 1 15000 6000 9000 180000 2 13020 5208 7812 156240 3 11300 4520 6780 135600 11300 6780 4520 135600 4 9810 3924 5886 117720 9810 5886 3924 117720 5 8520 5112 3408 102240 6 7400 4440 2960 88800 7 6420 3852 2568 77040 8 5570 3342 2228 66840 9 4835 2901 1934 58020 4835 3868 967 58020 10 4200 2520 1680 50400 4200 3360 840 50400 11 3640 2912 728 43680 12 3160 2528 632 37920 13 2750 2200 550 33000 14 2380 1904 476 28560 15 2070 1656 414 24840 16 1780 1424 356 21360 17 1560 1248 312 18720 18 1350 1080 270 16200 19 1180 944 236 14160 20 1020 816 204 12240 21 890 712 178 10680 22 770 616 154 9240 23 670 536 134 8040 24 580 464 116 6960 25 500 400 100 6000 注 具体薪酬方案及实施细则 见正式版 第八章 房地产企业管理流程设计与流程再造 一 简介 有人说流程就是程序 实际上 流程 和 程序 不是一个概念 程序 表示 了一件工作中的若干个作业项目的先后 即先做什么 后做什么 而流程除了表示了 先做什么 后做什么之外 还要表示出每一项具体任务是由谁来做 即张三做什么 李四做什么 流程再造的意义 是要将以职能为核心的企业 改造成以流程为核心的企业 这 也就是我们所说的企业再造 二 案例 技术部设计与技术管理流程与管理标准 一 设计与技术管理流程图 编号 部门名称 技术部 流程名称 技术部设计与技术管理流程 层 次 3 概 要 设计与技术管理 技 术 部总经理 工程总监 水暖工程师 土建工程师 环艺工程师 设计院 A B C D E F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 密 级 共 页 第 页 编制单位 签发人 签发日期 结束 审批 审核 确定功能 布局 格调 装修 情况汇总 公 司内部二次功 能交底 组织 技术交底 设备安装可 操作性及对 其它专业的 审核 配筋合理 性 施工可 操作性审核 铺装 种植 小品 雕塑 实施可能性 审核 方 案 审 核 方案调查审定 签订设计 合同 施工图设计 确定结构类型 提供地质报告确定配置 公 司 内 部 功 能 交 底确定 扩初设计 提交施工图 设备考察 订货 跟踪 安装施工 装修材料 施工设施考 查订货 配 合安装施工 材料考查 订货 跟踪 环艺施工 修改 补充 变更设计 审批 审核费用 工期 技术可行性 资料归档 开始 二 设计与技术流程管理标准 第一阶段 方案调查 节点 F2 方案调查 1 设计院对工程项目的设计方案作详细的调查 节点 E2 D2 C2 B2 A2 方案审批 1 水暖 土建及环艺工程师对设计方案进行审核 2 将修正后的方案整理 打印 装订 工程总监审定后 报总经理审批 节点 B3 签订设计合同 1 根据总经理签字的方案 由工程总监与设计院签订设计合同 2 水暖工程师根据方案 确定水暖方面的设备配置 3 土建工程师根据方案 确定建筑的结构类型 并提供地质报告 4 环艺工程师根据方案 确定功能 布局 格调 装修标准等事项 第二阶段 扩大初步设计 节点 F3 扩初设计 1 设计院进行扩大初步设计 节点 E4 D4 C4 公司内部功能交底 1 水暖工程师 土建工程师和环艺工程师共同根据扩大初步设计 进行公司 内部的功能交底 分析 研讨 修正 整合 2 将确定结果送工程总监确定 节点 B4 确定 1 对主管部门提交的扩初设计修改方案进行确定 签字后 送总经理审核 第三阶段 施工图设计 节点 F5 F6 施工图设计 1 设计院进行施工图的设计 2 将设计好的施工图提交甲方技术部审核 完善细节 节点 C7 D7 E7 审核 1 环艺工程师对施工图中关于环境艺术设计的铺装 种植 小品 雕塑等设 计 的实施是否可行进行审核 2 土建工程师对施工设计图中关于结构的材料选取 钢筋配置的合理性 以及 建筑功能 疏散合理性 细部做法等进行审核 3 水暖工程师对施工图中有关设备安装的可操作性及对其它专业的影响进行 审核 节点 F8 B8 技术交底及设计修改 1 工程总监将各技术工程师的审核意见汇总 组织公司内部第二次功能和技 术交底 2 将完善的方案送回设计院 设计院根据二次交底方案 对施工图进行修改 补充 变更设计 节点 E9 材料考察 订货 装修施工 1 环艺工程师根据确定的设计方案进行材料考察 2 向工程总监报材料的采购预算 审批后 组织施工材料订货 3 跟踪 监督环艺的施工进度与施工质量 节点 D9 装修材料 生活设施考察 订货 跟踪安装施工 1 土建工程师根据确定的设计方案 考察装修材料和施工设施 2 报采购预算给工程总监 审批后 组织向供应商订货 3 跟踪土建施工技术处理 配合安装及装修施工技术处理 节点 C9 设备考察订货 跟踪安装施工 进行试运转 1 根据施工图中水 暖 电设备的需求 考察各种所需设备 2 向工程总监报设备购买预算 审批后 组织向供货商订货 3 跟踪 监督安装施工 试运转 节点 B10 A10 审批费用 工期 技术可行性 1 工程总监审核各技术工程师提交的材料购买费用预算 2 工程总监审核各技术工程师提交的工期报告 3 工程总监审核各技术工程师提交的技术可行性报告 4 将以上文件的审核结果报总经理审批后 返回给工程总监 将所有资料归 档 留存 注 其他部门的管理流程图与管理标准见正式版 第九章 房地产公司的目标管理 一 简介 目标管理是管理者以 目标 来管理部下 而不是用 手段 或 手续 来管理部下 它可以使员工亲自参加工作目标的制定 实现 自我控制 并努力完成工作目标 而对于 员工的工作成果 由于有明确的目标作为考核标准 从而使对员工的评价和奖励做到更客 观 更合理 从而可以大大激发员工为完成组织目标而努力 因此房地产企业合理 科学 地实行目标管理 将对企业的经营 发展产生一系列重大意义 二 案例 某某房地产公司目标分解表 部分 工程部经理 项目 指标 单位 指标值 1 工程调度 管理 工程项目进度 节点实现率达到 100 2 工程测量 工程测量 及时 准确率达到 100 3 安全管理 死亡事故率 工伤率 死亡事故率为 0 工伤率达到 3 以下 注 公司总目标及各部门负责人目标详见正式版 第十章 房地产公司的绩效考核 一 简介 绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段 对下属的工作完成情况进行定量与定 性评价的过程 绩效考核在企业管理中的作用与效果是非常显著的 房地产公司应当如何 实施绩效考核呢 在绩效考核的具体操作中 又应当注意哪些问题呢 本章将对绩效考核 的技术 步骤 对象 标准 考核结果处理等方面做出详细的论述 目前 国际上流行一种新的考核方法 称为平衡计分法 平衡计分法在世界很多著名 公司的实践表明 是一种行之有效的先进方法 我们在本章结合房地产企业的特点 为大 家介绍平衡计分法的一些基本内容 二 案例 某某房地产公司绩效考核体系设计 部分 质量管理部经理的绩效考核 绩 效 考 核 考 核 项 考 核 要 点 考 核 指 标 权 重 考 核 主 体 考核资料来源 1 工程质量管理 根据工程项目的施工质量管理标准对项目施工实施监控 及 时 准确的解决施工过程中出现的各种质量问题 定期组织对各 工程项目的质量检查和最终质量验收 确保工程质量符合标准 工程质量合格率达到 100 优 良品率达到 80 以上 40 工程总监 质量管理部 2 工程原材料管理 组织对工程使用的原材料进行检查或抽检 审核公司采购的各种原材料和设备的合格证书 确保原材料质量达到规范要求 原材料进厂合格率达到 100 25 工程总监 质量管理部 3 质量管理认证 负责 ISO9000 认证体系质量手册和程序文件的编写 改版 换版 组织认证前的各项准备与确认工作 办理认证所需的相关 手续 及每年度的复审和质量改进工作 确保认证工作的开展和 顺利完成 ISO9000 及其他质量认证体系通 过验收 25 工程总监 质量管理部 4 员工管理 负责部门日常工作的安排 任务分配及监督 协调本部门人 员及时完成本部门各项工作 积极参与部门员工的培训 考评等工作 通过沟通与激励等 方式 挖掘员工潜力 达到开发人才的目的 年终综合考评 部门员工平均 得分在 85 分以上 10 工程总监 人力资源部 注 其他各部门领导和员工绩效考核详见正式版 第十一章 房地产公司规范化管理的推动与实施 任何先进的管理方式 都需要脚踏实地地落实 否则企业将无法改进自身的管理水平 无法实现强化管理 提高经济效益的目的 房地产公司在规范化管理的进程中自然也不会 例外 本章中我们根据国内众多房地产公司的经验 讨论了房地产公司规范化管理的推动 与实施中应注意的问题 附 房地产企业规范化管理 正式版 目录 第一章 概 述 第一节 目前我国房地产业和房地产企业的发展概况 一 我国房地产业目前的状况 二 我国房地产企业目前的概况 三 我国房地产业目前的特点 四 我国房地产企业面临的严峻的形势 第二节 房地产企业为什么要实行规范化管理 一 什么是现代企业规范化管理体系 二 房地产企业为什么要实行规范化管理 第二章 房地产企业的组织结构设计 第一节 房地产公司组织结构设计的基本概念 一 房地产企业组织与组织结构设计的定义 二 组织结构设计与组织结构变革 三 以流程为中心 房地产企业组织结构设计的新理念 四 房地产企业组织结构设计中应当注意的问题 第二节 房地产公司组织结构的主要形式 一 直线型组织结构 二 直线职能型组织结构 三 矩阵型组织结构 第三节 房地产公司主要职能部门的设置 一 确定企业的管理层次与管理幅度 二 房地产企业主要职能部门的设置 第四节 房地产公司辅助职能部门的设置 一 辅助职能部门的设置 二 确定各部门间的协作关系 第五节 关于房地产公司矩阵式管理的讨论 案 例 一 案例企业背景介绍 二 组织结构设计方案 第三章 房地产公司各管理部门的职能分解 第一节 职能分解的概念 一 职能分解的概念 二 各部门间的职能划分 三 公司和和下属单位的职能划分 四 集团公司和下属子公司的职能划分 第二节 职能分解的基本要求 一 独立性 二 可操作性 三 无交叉现象 四 无空白和脱节 第三节 职能的分解与组合 一 职能调查与职能识别 二 职能分解与组合 第四节 确定职能的原则 一 标准化原则 二 流程中心原则 三 流程搭接原则 第五节 怎样编制职能分解表 一 编制职能分解表 二 怎样划分部门的一 二 三级职能 案例 某房地产公司的职能分解 一 投资发展部职能分解 二 市场部的职能分解 三 销售部的职能分解 四 开发部的职能分解 五 工程部职能分解 六 造价部的职能分解 七 材料设备部的职能分解 八 技术部的职能分解 九 质量管理部的职能分解 十 财务部的职能分解 十一 审计部的职能分解 十二 人力资源的部职能分解 十三 行政部的职能分解 十四 总裁办公室的职能分解 十五 工程公司的职能分解 十六 装饰公司的职能分解 第四章 房地产公司项目经理部的组织管理 第一节 公司和项目经理部的职能划分 一 项目管理的概念 二 项目管理的原则 三 与项目经理部的关系 四 房地产公司和项目经理部的职能划分 第二节 项目经理部的组织 一 项目的分级分类 二 项目的部门与岗位设置 三 案例 一 经营组工作标准 二 工程组工作标准 三 材料组工作标准 四 综合办公室工作标准 四 项目经理部的效益审计 五 项目经理部的解体与善后工作 第三节 项目经理的选任条件 一 项目经理的任职条件 二 项目经理的任职资格 三 项目经理的选拔和任用 第四节 项目经理的责权划分 一 项目经理的权力 二 项目经理的职责 第五节 项目经理的经济责任制 一 目标考核经济责任制的形式和内容 二 项目经理的考核 三 项目经理的收入 四 案例 某某房地产公司项目经理目标考核经济责任书 第五章 房地产公司的工作分析与职位研究 第一节 工作分析与职位研究的概念 一 职位研究的概念 二 工作分析与职位研究的定义 三 职位调查 四 工作分析与职位研究的内容 五 工作分析与职位研究的意义 第二节 职位的分类与设置的基本原则 一 职位设置的概念 二 职位的分类 三 职位设置的基本原则 第三节 职位设置时应注意的问题 一 职位与人员 二 工作饱满度 三 工作条件与环境 第四节 职位设置的操作 一 职位设置的操作 二 案例 某房地产公司职位设置总表 第六章 房地产公司的职位说明书 第一节 编写职位说明书的基础工作 一 什么是 职位说明书 二 编写职位说明书的基础工作 三 职位说明书的作用 第二节 职位说明书的编制内容与方法 一 职位名称和上 下级关系 二 任职资格与条件 三 职位目的 四 公司内外部沟通关系 五 责任范围 六 责任程度 七 建议考核内容 第三节 职位说明书编制中需要注意的问题 一 注意职位描述和组织结构设计 职能分解 职位设置的一致性和衔接性 二 任职条件中的学历 经验等条件要掌握适度 三 职责划分要清晰 第四节 职位说明书的应用 一 投资发展部 1 投资发展部经理 2 总经济师 3 投资分析师 4 数据统计员 二 市场部 1 市场部经理 2 市场分析主管 3 公关主管 4 广告策划主管 5 平面设计 6 文字编辑 三 销售部 1 销售部经理 2 销售主管 3 销售员 4 客户服务主管 5 客户服务助理 6 统计员 四 开发部 1 开发部经理 2 立项主管 3 融资主管 五 工程部 1 工程部经理 2 工程主管 3 测量员 六 造价部 1 造价部经理 2 土建预算员 3 安装预算员 七 材料设备部 1 材料设备部经理 2 计划员 3 采购专员 4 收料员 八 技术部 1 技术部经理 2 土建工程师 3 水暖工程师 4 电气工程师 九 质量管理部 1 质量管理部经理 2 质检工程师 3 内审员 十 工程公司 1 工程公司经理 2 土建技术员 3 土建工长 4 水电工长 5 预算员 6 核算员 7 质检员 8 安全员 9 材料员 10 材料会计 11 仓库保管员 12 维修工 十一 行 政部 1 行政部经理 2 行政管理专员 十二 总经理办公室 1 主任 2 秘书 十三 财务部 1 财务部经理 2 资金管理专员 3 成本管理专员 4 会计师 5 出纳员 十四 审计部 1 审计部经理 2 审计师 十五 人力资源部 1 人力资源部经理 2 员工管理专员 3 薪酬福利专员 4 培训专员 第七章 房地产公司薪酬福利体系设计 第一节 房地产公司薪酬设计基本原理 一 报酬理论 二 薪酬与员工行为之间的关系 第二节 薪酬福利体系的构成和设计前的准备工作 一 薪酬福利体系的构成 二 对原有薪酬体系的诊断 三 薪酬市场调查 四 职位评价资料的整理 第三节 薪酬福利体系设计的操作方法 一 划分职级 职等 二 不同层级间员工收入的比例 三 确定薪酬结构 四 确定最高和最低薪酬额度 五 确定级数和级差 六 确定薪酬等级的标准 七 确定薪酬和职位的对应关系 八 人态工资的设计 第四节 北京 深圳 重庆 广州和上海五地房地产公司的薪酬比较 一 薪酬水平的分布 二 薪酬分配的侧重 第五节 房地产公司福利体系的设计 一 福利体系设计的基本原则 二 社会保障 三 休假 四 其它福利 第六节 房地产公司人工成本的控制 一 企业承受能力测算的方法 二 企业承受能力的控制标准 三 薪酬总额的控制方法 案例一 薪酬福利体系设计方案 第一章 薪酬体系概要 一 划分职级 序列 二 薪酬的构成 三 薪酬体系的特点 科学性 完整性和系统性 第二章 薪酬体系设计 一 薪酬体系设计原则 二 薪酬体系的构成 三 薪酬额度的确定 四 静态工资的确定 五 动态工资的确定 六 任职条件不足员工的工资级数确定方法 七 人态工资的确定 第三章 企业承受能力测算 一 工资测算 二 销售收入的倒推算 三 结论与说明 附表 1 行政管理序列工资与对应职位 附表 2 技术序列工资职位对应表 附表 3 销售序列工资职位对应表 附表 4 生产工人序列工资职位对应表 案例二 薪酬体系实施细则 第一章 公司薪酬体系 第二章 静态工资的发放 第三章 动态工资的发放 第四章 人态工资的发放 第五章 职级的确定办法 第六章 病 事假和旷工的处理办法 第七章 社会保险 公积金的缴纳办法 第八章 个人所得税的缴纳办法 第九章 附 则 第九章 房地产企业管理流程设计与流程再造 第一节 流程再造 管理的第三次革命 一 流程的基本概念 二 流程再造 管理的第三次革命 三 流程再造产生的背景 第二节 流程图的设计方法 一 流程图的分级 二 流程图的纵 横向坐标 三 流程图的符号 四 流程图的绘制 第三节 现有流程的诊断 一 关键流程的选择 二 寻找关键流程的技术方法 三 关键流程的诊断程序 第四节 流程再造的前提与条件 一 业务组织基础稳固 二 应有良好的企业文化 三 不断修订长期发展战略规划 四 高层领导对流程再造的支持 第五节 流程的再造 一 流程再造的基本原则 二 流程再造的形式 三 5W1H 四 管理信息化系统的应用 第六节 流程再造的推动 一 提高企业领导班子对流程再造的认识 二 加强培训 使管理团队与员工的步调一致 三 克服旧的管理习惯 第七节 流程设计与流程再造的应用 一 公司主导业务管理流程与管理标准 一 公司主导业务管理流程图 二 公司主导业务流程管理标准 二 公司经营决策管理流程与管理标准 一 公司经营决策管理流程图 二 公司经营决策流程管理标准 三 开发部项目决策管理流程与管理标准 一 项目决策管理流程图 二 项目决策流程管理标准 四 开发部立项手续管理流程与管理标准 一 立项手续管理流程图 二 立项手续流程管理标准 五 工程部招投标管理流程与管理标准 一 招投标管理流程图 二 招投标管理流程管理标准 六 工程部项目管理流程与管理标准 一 项目管理流程图 二 项目管理流程管理标准 七 技术部设计与技术管理流程与管理标准 一 设计与技术管理流程图 二 设计与技术流程管理标准 八 材料设备部采购管理流程与管理标准 一 采购管理流程图 二 采购管理流程管理标准 九 市场部广告策划管理流程与管理标准 一 广告策划管理流程图 二 广告策划流程管理标准 十 销售部销售业务管理流程与管理标准 一 销售业务管理流程图 二 销售业务管理流程管理标准 十一 销售部客户管理流程与管理标准 一 客户管理流程图 二 客户管理流程节点说明 十二 合同管理流程与管理标准 一 合同管理流程图 二 合同管理流程管理标准 十三 会议管理流程与管理标准 一 会议管理流程图 二 会议管理流程管理标准 第九章 房地产公司的目标管理 第一节 目标管理的概念与房地产企业目标管理现状 一 目标管理的概念 二 我国房地产企业目标管理的现状 三 房地产企业目标管理的流程 第二节 目标管理的意义与应注意的问题 一 目标管理的意义 二 目标管理的缺陷 三 目标管理的原则 四 房地产企业在实施目标管理中应注意的问题 第三节 目标体系的确定与目标分解 一 房地产企业目标管理的层次 二 目标确定的要求 三 目标分解与其过程 四 案例 第四节 目标管理的过程控制与考核 一 目标追踪项目 二 目标执行中各种问题的处理 三 目标管理与绩效考核的关系 第五节 案例 某公司总裁 总监和部门经理的目标分解表 一 总裁目标分解表 二 各总监目标分解表 1 市场总监 2 工程总监 3 财务总监 4 行政总监 三 各部门经理的目标分解表 1 投资发展部经理 2 市场部经理 3 销售部经理 4 开发部经理 5 工程部经理 6 造价部经理 7 材料设备部经理 8 技术部经理 9 质量管理部经理 10 财务部经理 11 人力资源部经理 12 行政部经理 第十章 房地产公司的绩效考核 第一节 如何建立绩效考核指标体系 一 什么是绩效考核 二 绩效考核的作用 三 建立绩效考核指标体系的原则 四 建立绩效考核指标体系的内容 第二节 关键业绩指标 KPI 的确定 一 什么是关键业绩指标 二 关键业绩指标的确定 第三节 绩效考核的实施与操作 一 绩效考核中的技术 二 绩效考核的步骤 三 考核对象的确定与分类 四 绩效考核标准的设定 五 考核主持人的确定与培训 六 实施绩效考核 七 考核后的面谈 八 考核结果的处理 第四节 最新考核方法 平衡计分法 一 平衡计分法的测评方法 二 平衡计分法测评方法分析 三 平衡计分法与企业战略管理 四 建构企业内部经营各项指标 五 平衡计分法的实施流程 六 平衡计分法在我国的实施 案例一 某房地产公司绩效考核体系设计 一 投资发展部 1 投资发展部经理 2 总经济师 3 投资分析师 4 数据统计员 二 市场部 1 市场部经理 2 市场分析主管 3 公关主管 4 广告策划主管 5 平面设计 6 文字编辑 三 销售部 1 销售部经理 2 销售主管 3 销售员 4 客户服务主管 5 客户服务助理 6 统计员 四 开发部 1 开发部经理 2 立项主管 3 融资主管 五 工程部 1 工程部经理 2 工程主管 3 测量员 六 造价部 1 造价部经理 2 土建预算员 3 安装预算员 七 材料设备部 1 材料设备部经理 2 计划员 3 采购专员 4 收料员 八 技术部 1 技术部经理 2 土建工程师 3 水暖工程师 4 电气工程师 九 质量管理部 1 质量管理部经理 2 质检工程师 3 内审员 十 工程公司 1 工程公司经理 2 土建技术员 3 土建工长 4 水电工长 5 预算员 6 核算员 7 质检员 8 安全员 9 材料员 10 材料会计 11 仓库保管员 12 维修工 十一 行政部 1 行政部经理 2 行政管理专员 十二 总经理办公室 1 主任 2 秘书 十三 财务部 1 财务部经理 2 资金管理专员 3 成本管理专员 4 会计师 5 出纳员 十四 审计部 1 审计部经理 2 审计师 十五 人力资源部 1 人力资源部经理 2 员工管理专员 3 薪酬福利专员 4 培训专员 案例二 某某房地产公司绩效考核实施细则 第一章 总 则 第二章 考核的内容及权重 第三章 绩效考核指标的设计 第四章 考核实施程序与结果处理 第五章 目标管理与考核的奖惩兑现 第六章 附 则 第十一章 房地产公司规范化管理的推动与实施 第一节 对规范化管理的认识与培训 一 加强对规范化管理的认识 二 规范化管理的培训 三 克服旧的管理习惯 第二节 规范化管理的推动与实施 一 有计划 逐步地推行和实施 二 建立良好的企业文化氛围 三 奖惩分明 四 妥善处理有关人员