2013项目管理形成性考核考作业.doc

项目管理作业1一、 单选题1、 项目是（D）A、 一个实施相应工作范围的计划B、 一组以协作方式管理获得一个期望结果的注意C、 创立独特的产品或服务所承担的临时努力D、 必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务。2、 项目区别于其它任务（运作）的最基本特征是（B）A、 目标明确性B、一次性C、整体性D、依赖性3、 项目管理的体制是一种基于（C）的个人负责制A、个人管理B、组织管理C、目标管理D、团队管理4、（B）是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法。A、ICB B 、PMBOK C 、PRINCE D、 PRINCEZ5、中国项目管理委员会（PMRC）编制的知识体系是（D）A、ICB B、PMBOK C、PRINBE D、C-PMBOK6、（A）是项目管理的基石。A、项目经理B、项目团队C、项目发起人D、客户7、项目交付成果的使用者是（A）A、客户B、项目团队C、项目发起人D、项目实施者8、项目管理中应用最广泛的组织形式是（C）A、项目式B、职能式C、矩阵式D、网络式9、在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是（C）A、直线式结构B、职能式结构C、矩阵结构D、项目结构10、下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突（B）A、智能型组织 B、矩阵型组织 C、项目型组织 D、项目协调员组织11、项目管理的（D）方法是实现管理从经验管理走向科学管理的基本途径。A、行政方法 B、法规方法 C、教育启发法 D、技术方法 12、项目范围规划的重要工具和技术方法是（A）A、WBS B、横道图 C、CPM D、PERT13、项目风险管理中最常用的技术方法是（A）A、德尔菲法 B、网络图 C、关键路径法 D、计划评审技术14、工作分解结构是（A）沟通的有效辅助工具A、项目团队 B、公司 C、客户 D、上述三者15、PERT和CPM网络的主要区别是（C）A、PDPT需要三个时间估计儿CPM只需要一个时间估计B、PDPT用于建筑工程师而CMP用于研发工程C、PDPT只表达时间而CPM还包括了成本和资源可用性D、PDPT需要计算机解决方案而CPM只需要人工技巧二、 名称解释题1、 项目管理：是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，是项目干系人的需求得到不同程度的满足的系列活动的总和。项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门科学，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。2、 项目生命周期：项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，叫做项目的生命周期。第一阶段是识别需求，第二阶段是提交解决方案，第三阶段是执行项目，第四阶段是项目结束。3、 基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，变化需要受控制。4、 IPMP:国际项目管理专业资质认证是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称，是对项目管理人员知识、经验和能力水平的总和评估证明，能力证明是IPMP考核的最大特点。5、 项目干系人：是指项目的参与各方，包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人或组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。6、 项目型项目组织：项目型项目组织结构又称线性组织结构，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一个项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施，项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权利，对项目的总体负全责。项目型项目组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要作出反应，此结构常见于一些涉及大型项目的公司，这类大型项目价值高，期限长。7、 WBS：是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按登记分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作的系统方法，是项目范围规划的重要工具和技术之一。8、 关键路径法CPM:网络计划的基本形式是关键路径法CPM和计划评审技术PERT,cmp可以调整项目的费用和工期，并研究整个项目的费用与工期的相互关系，争取以最低的费用、最佳的工期完成项目。CPM能以经验数据喂基础较准确地确定各工作的持续时间，对于一般项目来说，根据经验和知识能够对项目的各项工作所需时间进行合理、准确地确定。所以，项目管理中最常用的是CPM。9、 头脑风暴法：是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是团队的全体成员自发地提出主张和想法。从而产生热情的、富有创造性的更好的方案。头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量。这样做的目的是要团队想出尽可能多的主意，鼓励成员有新奇或突破常规的主意。10、横道图法：横道图是用来表示项目进度的一种线性图形技术，1900年有亨利.甘特发明，所以也叫甘特图。在项目管理中，横道图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。它是用于展示项目进度或者定义完成目标任务所需要的具体工作的最普遍的方法。三、 问答题1、 项目管理过程额应用原则有哪些？答：1、项目管理过程组之间以它们所产生的成果相互联系；2、每个项目的每个阶段都存在着一个甚至几个“启动、计划、执行、控制和结束”五个过程的循环，但每个过程的时间长度和资源投入会有所不同；3、项目阶段和过程之间有相互联系；4、每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。2、 简述对项目管理的基石项目经理的能力要求，有哪些工作技巧？答：由于项目的复杂性和多样性，要求项目经理具备各方面的能力，包括：1、领导能力。项目经理的领导能力是项目成功的重要前提之一，它要求项目经理能对项目有明确的领导和指导，能解决和处理各种问题，善于起用新人，并使之与团队融合，能迅速作出集体决策与个人决策，能准确无误地沟通信息，能代表项目团队与外界交流，能平衡经济与人力间的矛盾。2、冲突处理能力。各种纠纷、冲突和矛盾在项目管理中难以避免。3、建设项目团队的能力。4、解决问题的能力。不仅项目经理自身要有解决问题的能力，更要鼓励和培训项目团队成员及早发现问题并独立解决问题的能力。在具备以上能力的同时，项目经理还应该具备以下一些与人相处的重要技巧：影响、授权、谈判和沟通。1、影响：项目经理的正式权利同行是由项目组织中的高层领导授予的，我们称之为“合法权利”。2、授权：和影响力一样，授权也是项目经理的重要能力。3、谈判：是在满足项目要求的前提下，与他人达成协议或妥协的过程。4、沟通：经常而有效地沟通是项目顺利进行，获取改进项目工作的建议、保持客户满意度的保证。3、 什么是项目团队，项目团队要经历几个阶段，每个阶段有哪些特点？答：团队是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。项目团队的生命历程，一般要经历形成、磨合、规范、执行和解散五个阶段，不同的阶段，项目成员的工作任务及团队间的人际关系，有很大的差别，项目经理应采用不同的领导策略加以适应。1、形成阶段：在形成阶段，团队成员因项目而走到一起，大家互不认识，不太清楚项目是干什么的和自己应该做些什么。这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们从项目经理处寻找或相互了解，谨慎地研究和学习适宜的举止行为，以期找到属于自己的角色。2、磨合阶段：这一阶段队员们开始执行分配到的任务，但由于现实可能也当初的期望发生较大的偏离，于是，团队的冲突和不和谐便成为这阶段的一个显著特点。3、规范阶段：经历了磨合阶段的考验，项目团队确立了成员之间、成员与项目经理之间、团队与外部环境之间的良好关系。4、执行阶段：经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方法，能开放坦诚、及时地进行沟通，有集体感和荣誉感，信心十足，工作积极，急于实现项目目标。5、解散阶段：对于完成了某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目额竣工，团队准备解散，团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备，团队开始涣散。4、 简述现代项目管理的几种方法。答：行政方法即依靠行政和业务机构的管理权力，运用强制性的行政手段，直接对管理对象施加影响，从而实现管理职能的方法。现代项目管理的法规方法，是按照管理活动的客观规律，依据相关法规规范管理行为、执行管理职能的方法，其核心在于按照法规确定的权利、责任、义务调整各种关系，维持正常的管理秩序，使管理活动协调有序的进行教育启发方法，即是通过一定的教育原则、内容和形式，使人们明白道理，提高觉悟，自觉的接受管理的一种方法。在同一个项目中，不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。管理技术方法是各种现代项目管理科学方法与先进技术手段的统称。主要指运用数学工具和计算机手段，对管理问题进行定量分析，执行管理职能的方法。5、 简述德尔菲法。答：德尔菲法最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。1964年美国兰德（RAND）公司的赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）发表了长远预测研究报告，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速的运用于美国和其他国家。除了科技领域之外，德尔菲法还可以用于许多领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等，也可以用于项目评价、决策规划工作，并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。项目管理作业2一、 单选题1、 项目论证的动态评价指标是（D）A、 投资利润率 B、投资利税率 C、资本金利润率 D、财务净现值2、 现金流入量雨现金流出量之间的差额称之为（B）A、 现金流量 B、净现金流量 C、净现值 D、现值3、 对于一个确定项目，静态投资回收期雨动态回收期的关系是（D）A、 静态投资回收期大于动态投资回收期B、 静态投资回收期小于动态投资回收期C、 静态投资回收期等于动态投资回收期D、 无法确定4、 项目论证与项目评估的主要区别是（A）A、项目论证是投资方进行的工作，项目评估是第三方进行的工作B、项目评估是投资方进行的工作，项目评估是第三方进行的工作C、项目论证与项目评估所使用的评价方法不同D、项目论证与项目评估所使用的数据不同5、项目论证中国民经济评价与财务评价的不同点之一是( B)A、评价目的 B、理论依据和评价方法 C、折现率 D、基本数据6、项目评估主要是以哪种分析方法为主（B）A、静态分析方法 B、动态分析方法 C、二者结合 D、二者都不是7、项目建成后的物质保证是（D）A、项目技术方案 B、项目管理机制 C、项目建设条件 D、项目社会效益8、下面不属于成本效用分析的情况是（D）A、当成本相同时，应选择效用高的方案 B、当效用相同时，应选择成本低的方案C、当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案D、当效用高而成本也加大时，应以效用优先为标准。9、属于无形采购的项目采购是（C）A、工程采购 B、货物草够 C、咨询服务采购 D、IT项目采购10、询价的结果是取得（C）A、工作说明书 B、评价标注 C、建议书（或投标书） D、采购文档11、当项目采购主要考虑非价格因素时，采购文档通常采用的术语是（C）A、投标 B、报价 C、建议书 D、邀请报价12、一下不属于国际上通行的咨询招标方式的是（D）A、公开招标 B、邀请招标 C、指定招标 D、秘密招标13、项目范围核实的主要工具与技术是（D）A、WBS B、分解 C、偏差分析 D、检查14、是正式承认某项目存在的一种文件是（C）A、成果说明书 B、项目范围说明书 C、项目许可证 D、组织进程资产15、以下哪种资源是最基本、最重要最具创造性的资源，也是影响羡慕成效额决定性因素？（A）A、人力资源 B、自然资源 C、资本资源 D、信息资源16、以下属于内部招聘渠道的是（D）A、雇员举荐 B、毛遂自荐 C、招聘广告 D、主管推荐17、关于“毛遂自荐”这种招聘渠道的说法不正确的是（A）A、属于内部招聘渠道 B、属于外部招聘渠道 C、有效 D、成本低18、不属于产生动机的原因是（C）A、生理需要 B、社会需要 C、自我实现的需要 D、刺激19、关于绩效的理解，较为普通的观点是（D）A、绩效应当着眼于工作结果 B、绩效应当考虑员工的工作业绩 C、绩效是员工与客观环境之间有效互动的结果 D、绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体20、在培训方法中历史最长、采用最普通的培训方式是（A）A、在职培训 B、工作指导培训 C、讲授法 D、工作模拟培训21、马斯洛的需求层次理论将人的需要分为五个层次，其中最高层次的需要是（C）A、社交的需要 B、尊重的需要 C、自我实现的需要 D、安全的需要二、多选题1、项目论证与评估对项目的（ABCD）进行全面的、科学的技术经济分析。A、技术先进性 B、经济合理性 C、实施可能性 D、风险性2、项目论证与评估的原则包括（ABC）A、实事求是的原则 B、客观公正的原则 C、系统性的原则 D、比较择优的原则3、项目论证中经济评价主要包括（AB）A、财务评价 B、国民经济评价 C、项目管理评价 D、项目后评价4、项目招标的形式有（ABCD）A、公开招标 B、邀请招标 C、混合招标 D、协商招标5、 招标采购方式包括（ABC）A、国际竞争性招标 B、有限国际招标 C、国内竞争性招标 D、国际或国内询价采购6、 项目范围管理的主要过程包括（ABCD）A、范围规划 B、范围定义 C、范围核实 D、范围控制7、 项目范围规划的结果包括（AD）A、范围说明书 B、成果说明书 C、项目许可证 D、范围管理计划8、 影响工作绩效的因素主要有（）A、激励 B、技能 C、环境 D、能力9、 人力资源与其他资源相比，其具体特征表现在（ABD）A、 可再生的生物资源 B、能动性资源 C、广泛性的资源 D、时效性资源三、名称解释1、 项目评价答：是指主体（管理者）对客体(管理对象),以确定的某些标准为其度量尺度，采取相应的科学方法进行衡量，将所得到的结果与原先预定目标相比较，从而获得最佳结果的过程。狭义的项目评价，即传统定义的项目评价，指在可行性研究的基础上从宏观和微观的角度，对项目进行技术经济的预测、论证和评价，从而确定项目的投资经济效果和未来发展的前景。广义的项目评价，即项目在其生命周期全过程中，为了更好的进行项目管理，针对项目生命周期每阶段的特点，应用科学的评价理论和方法，采用适当的评价标准所进行的“根据确定的目的来测定对性系统属性，并对这种属性变为客观定量的数值或者主观效用的行为。”2、 项目采购答：项目采购之从项目管理或执行系统外部获得醒目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程，按世界银行（the World Bank）的定义，项目采购包括以下内容：1.工程采购2.货物采购3.咨询服务采购。3、 项目采购管理答：项目采购管理(Project Procurement Management)是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿整个项目的生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。4、 项目范围答：项目范围是指为了达成项目的目标，所必须完成的工作。简单地说，确定项目范围就是为项目确定一个界限，确定哪些反面是属于项目应该做的，那些不应该应该包括在项目之内，从定义项目管理的工作边界，明确项目的目标和主要的项目可交付成果。5、 项目范围说明书答：是较初步项目范围书更为详细的说明书，他可以帮助项目的有关利益集团就项目范围达成共识，为项目实施提供基础。6、 项目人力资源管理答：就是通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中使值融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持项目目标的实现。四、案例分析1、软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程，饮料的原料浓缩原汁由原生产厂生产，浓缩原汁运到各包装厂，添加一些其他成分后就完成到零售网点销售。这一供应链直到饮料销售到最终客户为止，其中有许多客户和供应商关系。在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的价格和质量等。为了更清楚地观察这一供应链怎样运作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服务经验，许多公司都试图集中一般被称为CRM的客户关系管理。FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装、仓储并分销给下一级的分销公司和零售商。公司按地理位置分为6个地区，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。地区公司总经理领导一个小型的经理班子，他们的职能包括公司业务（包装和仓储）、后勤（原材料管理和分配）、财务和信息技术以及销售。各部门人数不多，但都为本部门的工作尽心尽力。公司从来没有集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。公司总部提供财务、信息技术、经营、营销、公共关系、法律、管理和人力资源等职能部门。不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理办法，新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户的投诉内容很多，有关于饮料派送的，也有关于国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。各地区公司内都设有专门的客户服务部门，它们采用自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了，这些信息若能保存下来的话，会有助于改善客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和6个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。尽管有些地区的总经理还偏向于建立各地区自己的客户服务中心，但最后还是一致认为，在现有的技术条件下，花6个月时间投资500万元建立一个中央组织更为有效。案例问题：（1）描述该项目的范围。（2）采用WBS制作该项目的工作分解结构。（3）对该项目划分的工作进行描述。解一：描述该项目的范围 ）完成客户关系管理信息系统的软件设计、开发、安装和调试工作； ）完成客户服务中心的办公环境设计、办公设备和设施的采购和布置工作； ）完成对信息系统使用人员的培训。 以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项目组的工作范围内：（）与客户关系管理系统相关的硬件设备的采购、质量检查工作；（）对FDC公司相关客户的调查和分析工作；（）公司原有数据的录入工作；（）信息系统使用人员的招聘工作；（）办公室管理制度的建设工作。二采用WBS制作该项目的工作分解结构。三对该项目划分的工作进行描述。2、某公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪。经总结，觉得存在以下几点失误之处：（1）在项目组成立时，没有包含一些经验丰富职位又比较高的人；（2）在实施过程中，总围绕着外国专家的意见转；没有关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。 （3）项目组成员之间的交流不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抵御变化的能力不是很强。（4）现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进，只要出现问题就得找老总出面。 案例问题：从该公司对该项目在项目人力资源管理方面存在问题的分析，如果你是该项目的负责人，在该项目的人力资源管理中你应该怎么做，如何组织运用项目的人力资源管理？1.如何解决资源不足的问题：过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。2.如何改善沟通沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。3.用开放的思路来使用新人。不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。项目管理作业3一、 名词解释1、 项目进度计划答：是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始即完成时间及其相互衔接关系的计划。通过项目进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是项目进度控制和管理的依据。2、 实际前锋线答：是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称为前锋线。他表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。3、 成本累计曲线答：成本累计曲线又叫做时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图示单独建立。4、 PDCA循环答：全面质量管理的实施分四个阶段、八个步骤：计划阶段（plan）、实施阶段（do）、检查阶段（check）和处理阶段（action）。即PDCA循环，因其最早由美国质量管理专家戴明博士所创造，因此又称“戴明环”或“戴明轮”5、 项目的质量管理答：是为保证项目达到原县规定的各项要求而进行的组织活动，即确定质量方针、目标与责任，并通过质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适用）等加以实施的各项管理活动的总和。6、 项目冲突管理答：是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。二、单选题1、一是估算法是（A）采用的活动历时估算法。A、关键路径法 B、计划评审技术 C、图解评审法 D、甘特图2、引起项目进度变更的因素不包括（C）A、项目进度计划不切实际 B、资金、材料短缺 C、项目按详细进度计划实施 D、政治、经济外部环境的改变3、 项目进度控制的核心问题是（A）A、项目进度计划更新 B、编制项目进度计划 C、进行项目进度动态监测 D、实施项目进度控制4、 项目进度更新的重点是（A）A、关键工作的调整 B、非关键工作的调整 C、非关键工作与总时差 D、非关键工作与自由时差5、（D）是项目进度控制的起点，也是进度控制的终点。A、编制进度计划 B、形成进度报告 C、进度动态监测 D、项目进度更新6、资源计划的结果是（A）A、编制资源需求计划 B、形成工作分解结构图 C、项目范围说明书 D、经验教训7、以项目成本总体为估算对象，估算精度较差的成本估算是（A）A、类比估算 B、预算 C、最终估算 D、自下而上估算8、（A）是项目成本预算的基石。 A、项目需求 B、资源计划 C、成本估算 D、成本预算的弹性9、在项目生命周期中，哪个阶段花费的成本可能最多？(C)A、概念 B、规划 C、实施 D、收尾10、进行质量成本分析的目的是（A）A、寻求最佳质量成本 B、纠正质量成本 C、保证质量成本 D、控制质量成本11、以下哪种方法能够准确而有效的找出影响质量的主要因素（A）A、主次因素排列图法 B、成本效益分析 C、基准对照 D、因果图12、用于检测技术绩效和费用与进度绩效的技术是（B） A、直方图 B、趋势图 C、统计抽样 D、检查13、采用非输即赢的方法来解决冲突的模式是（B）A、回避或撤退 B、逼迫或强制 C、圆滑 D、面对14、沟通规划制定的基础是（A）A、沟通需求分析 B、项目范围说明书 C、项目管理计划 D、历史资料15、项目冲突中对项目的影响强度最小，但最难以有效解决的冲突是（A）A、项目成员个性冲突 B、项目干系人目标差异冲突 C、项目管理程序冲突 D项目团队角色冲突三、简答题1、项目进度控制的内容主要包括哪些？答：对项目进度的控制可从控制项目进度变更原因和实际进度变更两方面着手进行。引起项目进度变更的原因有很多，其中可能性最大的是：编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设计变更因素的影响；资金、材料、设备等原因的影响；不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等因素的影响。这些引起项目进度变更的影响因素中，部分是项目管理者可以实时控制的，部分是项目管理者不能实施控制的。项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程如此不断的循环，直至项目完成。2、简述常用的项目资源计划的几种工具。答：常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。资源矩阵、资源数据表以表格的形式列示项目的任务、进度及其需要的资源的品种、数量以及各项资源的重要程度；资源甘特图就是利用甘特图技术对项目资源的需求进行表达；资源负荷图一般以条形图的方式反应项目进度及其资源需求情况；资源需求曲线以线条的方式反映项目进度及其资源需求情况，分为反映项目不同时间资源需求量的资源需求曲线。3、项目成本控制有哪些方法？答：1、项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法； 2、成本累计曲线法又叫做时间-累计成本图，它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图示单独建立。 3、挣值法是一种综合的绩效度量技术，既可用于评估项目成本变化的大小、程度及原因，又可用于对项目的范围、进度进行控制，将项目范围、费用、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。4、如何有效实施项目质量控制？质量控制可产生什么结果？答：1）就项目质量控制的过程而言，质量控制就是监控项目的实施状态，将实际状态与事先制定的质量标准作比较，分析存在的偏差及产生偏差的原因，并采取相应对策。这是一个循环往复的过程，对任意控制对象的控制一般都按这一过程进行。包括以下步骤：1、选择控制对象2、为控制对象确定标准或目标3、制定实施计划，确定保证措施4、按计划执行5、跟踪观测、检查6、发现、分析偏差7、根据偏差采取对策。上述步骤可归纳为全面质量管理的四个阶段：计划、实施、检查和处理。在项目质量控制中，这四个阶段循环往复，形成了PDCA循环。 2）质量控制的成果是形成质量改进措施：1、可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行。2、重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。3、完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。4、过程调查：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。5、什么是项目沟通？项目沟通的主要渠道有哪些？答：沟通是人与人之间传递和理解信息的过程。沟通是意义的传递和理解，完善的沟通，就是经过传递与理解之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。沟通渠道有：1、公认的正式沟通渠道有链式、轮式、环式、Y式及全通道式五种形式。2、非正式沟通渠道有单线、流言、偶然、集束等四种形式。5、 什么是项目冲突？项目冲突的主体和表现形式是什么？答：项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调导致的矛盾激化和行为对抗。项目冲突是羡慕内外某些关系不协调的结果。一定形态的项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。 项目冲突的内涵告诉我们，项目中的个人、群体、项目本身以及与项目发生交往活动的一切行为主体搜可能成为项目冲突的主题。当项目内外部的某些组织关系发生不协调时，项目冲突便产生了，这种冲突表现为直接对抗的形式，这种形式的冲突一般需要通过适当的方式或方法将其消除。项目冲突的另一种表现形式为项目冲突双方或各方之间存在的不平衡的压力关系。项目管理作业4一、 名词解释1、 项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理的使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善的处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。简单地说：项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和是消极因素产生的影响最小化两方面的内容。2、 风险定性分析就是分析风险的性质、估算风险事件发生的概率及后果的严重程度，以降低其不确定性。3、 风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。系统研究项目风险背景信息；确定风险评价基准；使用风险评价方法确定项目整体风险水平；使用风险评价工具挖掘项目各风险因素之间因果联系，确定关键因素；做出项目风险的综合评价，确定项目风险状态及风险管理策略。4、 项目终结就是项目的实质工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队已经涣散或正在解散的过程。5、 项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法，合理和有效的一种活动。6、 项目移交项目移交又称为项目交接，是指全部合同收尾后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。7、 项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统、客观地分析和总结的一种技术经济活动。8、 项目的自我评价是业主处在项目层次上对项目的实施进行的总结，是按项目后评价要求，收集资料、自我检查、对比分析、找出原因、提出建议，以总结项目经验教训为目的的一种技术经济活动。二、填空题1、根据风险对项目目标的作用，风险可被分为工期风险、费用风险 质量风险 、 市场风险 和信誉风险。2、项目风险的识别具有的特性是全员性、系统性、动态性、信息性 和综合性。3、SWOT分析法中的S是指 优势 ，W是指 劣势 、O是指 机遇 ，T是指 挑战 。4、项目终止辅助决策一般有 项目成功度决策模型 和 项目目标实现度决策模型 。5、项目竣工决算书一般有 文字说明 和 决算报表 两部分组成。6、项目验收内容包括 项目质量验收 和 项目文件验收 。7、项目后评价的对比分析法包括 前后对比法 和 有无对比法 两种。8、在面向宏观决策的项目后评价体系中的一个决定性环节是 反馈机制 ，它最主要的管理功能是应用后评价的成果及经验教训，以改进、调整政策的分析和制定。9、世界银行业务评价系统强调它的独立性、实用性、可靠性和 透明性 。10、 项目后评价的主要内容 及其评价结果均应在报告中反应。三、问答题1、“只有重要风险才需要制定风险规划”，你同意这一观点吗？请说明原因。答：不同意。 通过对项目风险识别、估计和评价，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，在于公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。风险应对的依据主要有：1、风险管理计划2、风险排序。将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、轻重缓急程度分级排序，说明要抓住的机会和要应对的威胁。3、风险认知。对可放弃的机会和可接受风险的认知。组织的认知度会影响风险应对计划。4、风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。风险主体应参与制定风险应对的计划。2、简单描述SWOT分析法如何进行风险识别分析。答：一般分成五步：1、列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的、区。2、将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，制定抓住机会、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的区。3、将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵区。4、将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵区。5、将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩阵区。3、简述项目竣工验收的意义。答：按照我国政府有关部门规定，所有完工的基本建设和技术改造项目都必须进行竣工验收。竣工验收是国内投资项目在后评价值之前最重要的环节，项目竣工验收的内容、方法和资料是进行项目后评价的重要基础。因此，在我国可以把项目竣工验收视为项目后评价的准备阶段。项目验收标志着项目的结束和项目成果投入使用、发挥投资效益的开始，如果项目顺利通过验收，项目的各方当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的收益。同时，项目验收对项目质量将进行全满的考查，便于及时发现和解决影响项目成果正常使用的问题，是保证项目合同任务完成、提高项目成果质量水平的最后关口。另外，通过项目验收，整理档案资料，能为项目成果的运营、保养、维护提供全面、系统的技术经济文件、资料和图样。4、什么是项目交接？简述项目交接与项目清算之间的关系。答：是指全部合同收尾后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。当项目通过验收后，项目团队将项目成果的所有权交给项目接收方，这个过程就是项目的移交或交接。 在项目结尾阶段，如果项目达到预期的成果，就是正常的项目竣工、验收、移交过程；如果项目没有达到预期的效果，并且由于种种原因已不能达到预期的效果，项目已没有可能或没有必要进行下去了而提前终止，这种情况下的项目收尾就是清算，项目清算是非正常的项目终止过程。项目清算的组织与项目竣工不同，项目清算是由项目业主召集项目团队及其相关人员组成清算班子，执行清算。5、什么是项目评审？答：项目终结评审或是实施后评审的进行时为了判断计划的利益是否真正的得以实现和辨别用以保证实现这些利益的行为。这是一种水平相当高的评审，不仅要评审项目工作本身，还要评价项目结果对业主需要的适应程度，其中要以给业主的业务带来的利益为重点。进行项目终结评审的最佳时间是：当项目一开始显示计划的利益时，就尽可能进行评审。项目评审可采取各种不同形式：一种是项目经理的项目完工报告，一种是举行简要说明大会，还有一种是更独立的项目分析或审计。这些不同形式的评审的目的基本上都是从有利于将来的项目出发，回答有关项目进行情况的一些问题，在我国，通常实施的项目评审有项目审计和项目费用审计等。6、项目后评价的主要内容是什么？答：包括经济、环境、社会和机构发展等几个方面，一般情况下国外项目后评价是按项目的效益评价方法和项目资金来源来分类的，通常可分为以下几类：生产类、服务类、社会基础设施和人力资源开发类项目。项目后评价的基本内容包括以下五方面：1、项目目标后评价2、项目实施过程后评价3、项目效益后评价4、项目影响后评价5、项目持续性后评价。7、概述面向宏观决策的项目后评价的程序。答：一、制定后评价计划。后评价计划制定的越早越好，用把它作为项目生命周期的一个必不可少的阶段，以法律或规章的形式确定下来。项目后评价计划内容包括项目的选定、后评价人员的配备、组织机构、时间进度、内容、范围、评价方法、预算安排等。二、后评价项目的选定。一般来讲，选择后评价项目有以下几条标准：项目实施出现重大问题的；非常规的；发生重大变化的；程序了解项目作用和影响的；可为即将实施的国家预算、宏观战略规化原则提供信息的；为投资规划确定未来发展方向有代表性的；对开展行业部门或地区后评价研究有重要意义的项目。三、后评价范围的确定。一般有以下内容：1、项目后评价的目的和范围，包括对合同执行者明确的调查范围；2、评价方法3、项目的主要对比指标4、确定完成评价的经费和进度。四、项目评价咨询专家的选择。评价专家可以是评价咨询机构内部的人员，他们较熟悉评价方法和程序，费用较低；也可以是熟悉评价项目专业的行家，他们客观公正，同时弥补了评价机构内部的人手不足。五、项目受评价的执行。包括以下几方面工作：1、资料信息的收集2、后评价现场调查3、分析和结论。六、项目后评价的报告。包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、评价方法说明等。七、后评价的反馈。反馈过程有两个要素，一是评价信息的报告和扩散，其中包含了评价者的工作责任，二是应用后评价成果及经验教训，以改进和调整政策的分析和制定，这是反馈最主要的管理功能。