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工程项目管理知识体系Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge摘要本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国内外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系ABSTRACTOn the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project managements conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Managements construct particpator with other countries and overall introduce Engineering Project Management s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Managements developing characteristic and improving direction.Key Words: Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge 前 言在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点还是工程项目，而工程项目建设的成败取决于项目管理。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1980年代前后引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。我国工程项目管理体制15年的改革非常成功。15年来，项目法施工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型建筑施工企业生产方式的变革。15年来的实践证明，我国对工程项目管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。但到目前为止我国只有一部建设工程项目管理规范，没有一部完整的工程项目管理知识体系。工程项目管理规范只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体系对建设有中国特色的社会主义经济有着极为重要的作用。本文是从工程项目管理的概念入手，对比国际国内的项目管理，一般项目管理和工程项目管理之间的不同，根据我国的实际撰写的。第1章 绪 论1.1 项目管理的起源自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，例如修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。随着现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管理手段之一。项目管理的发展是工程管理实践的结果，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以说是制造业生产方式的改变和大型国防工业发展所带来的必然结果。近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功1。直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。第二次世界大战结束以来,全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈。竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品或服务。而任何创新和改革都是项目活动，由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理的方法。与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的考虑有所欠缺。项目管理的概念只处于雏形阶段。80年代后，项目管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。项目管理不仅仅用于军事工程，还渗透到了其他各行业，同时，项目管理作为管理学科的一个分支也在不断的得到发展。所以，80年代后的项目管理被认为是现代项目管理2。1.2 项目管理的发展项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历的如下四个阶段1234： 潜意识的项目管理 这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识的按照项目的形式运作。在古代，我们祖先就开始了项目管理的实践。人类最早的项目管理是埃及的金字塔和中国的长城。但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因而，对项目的管理还只是凭个别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。 传统项目管理的形成 这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。横道图是由亨利L甘特（HenryLGantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡洛尔阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认 引自现代项目管理（上） 白思俊主编 机械工业出版社。与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑（milestons）系统。在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿计划时提出的。 项目管理的传播和现代化 这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。1956年始创的关键路线法（CPMCritical Path Method）能大大缩短建设周期，节约投资，在杜邦公司一个投资千万美元的化工项目中取得了显著的经济效益。计划评审技术（PERTProgram Evaluation & Review Techniques）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出来的。PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题，缩短工期近25% 引自项目管理基础 傲姿时代项目管理教材开发项目组编 清华大学出版社。PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素。1966年，普利兹克尔（Priskre）等提出的图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其中一个重大突破 引自现代项目管理（上） 白思俊主编 机械工业出版社。GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。之后，在1970年，美国陆军研制出了名为MATHNET的计算机程序模拟技术，其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术。1972年，莫勒尔（Moeller GL）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术VERT（Venture Evaluation & Review Techniques）1。此法在网络的节点逻辑和数学关系式的处理上有较强的适应性，能统筹考虑“时间、费用、性能”问题，并给予三者以同等的处理层次。1979年，依据VERT和TRACENET完成了VERT2。在此基础上，莫勒尔和迪格曼（Digmana LA）又于1981年研制成一种全新的网络计划技术VERT3 引自http:/www.chinapmp.net。网络计划技术克服了横道图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。网络方法的出现，给管理科学的发展注入了活力。它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要是强调项目的执行。 现代项目管理的发展 这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。进入20世纪70年代以后，项目管理的应用范围由最初的航空、航天、国防、化工、建筑等部门，广泛普及到了医药、矿山、石油等领域。计算机技术、价值工程和行为科学在项目管理中的应用，极大的丰富和推动了项目管理的发展4。当前的项目管理发展的主要特点是面向市场，迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，并形成了现代项目管理的框架。现代项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。现代项目管理的任务也不仅仅是执行项目，而且还要开发项目，经营项目和项目完成后形成的设施或其他成果。总的来讲，项目管理的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。为了完成项目，人们的活动常常受到一定的限制，即对项目的实现需要在时间、费用与可交付物之间进行综合平衡。传统的项目管理概念就是给予实现项目的三坐标约束而提出的一套科学管理方法，它着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好的完成项目。然而，项目管理涉及的面非常广泛，有投资方、设计方、承包方、监理方及用户方等等，现代项目管理就涵盖了这些概念，为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。1.3项目管理的现状1.3.1 国际项目管理的发展状况项目管理作为一个科学来进行分析研究其历史并不长，第一个专业性国际组织IPMA 1965年才成立，至今不过30余年的时间。目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，建立了各种专业性组织如学会、培训教育机构、咨询服务机构和研究与开发机构等等。1、当代项目管理的发展现状4 项目管理正成为一门学科 突出表现在世界各国正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究，已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十个国家建立了自己国家的项目管理知识体系，并且目前人们正在提出和探讨全球项目管理知识体系的概念。 项目管理正成为一个专业 项目管理已经形成了一个专业体系，在国外大学已经开设了“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位，在我国“工程管理”专业也已经列为一门本科专业。 项目管理正成为一种职业 项目管理发展的另一个突出表现是职业项目管理人的出现。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。随着国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理正向着全球化发展，同时也向着多元化发展。当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现。类型方面从不同的角度有宏观、微观、重点、非重点、工程、非工程、硬项目、软项目等，从规模上看，项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的行业、专业、人员也差别很大，难度也有大有小，所以也出现了各种各样的项目管理方法。从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代以来，全球性经济的竞争、日益增加的组织结构的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的职权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般政府机关和社会团体。欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点，伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证。权威机构对于未来职业发展的评判中已经指出“项目管理将成为21世纪最具前景的黄金职业” 引自http:/www.21training.org。2、项目管理发展的热点7在项目管理理念得到认同的同时，项目管理的发展出现了如下三方面的热点： 证书制热 这是先从美国PMI的PMBOK基础上发展起来的，它代表了一种专业权威机构对从事项目管理人员的资质认可。从1984年开始申报的50多人，到现在每年申报考试的有上万人，申请者不仅来自美国政府及各大企业，而且也开始扩展到了世界许多国家。这是一种牵引市场需求与学科发展非常有力的举措。 培训热 由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急剧增长，世界各国的学校、专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等，纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案。 软件热 面对各种复杂项目的大量信息，数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。因此，在激烈的竞争环境下，项目管理的软件就显得非常重要了。1.3.2 中国项目管理的发展历程1、中国项目管理的发展历程1420世纪50年代，在我国建国初恢复经济建设的时期，苏联援助了我们156个项目。我国对这些项目进行了有效的管理，取得了成功，奠定了我国的工业化基础。20世纪60年代，我国虽然遭遇了自然灾害，经历了社会动乱，但项目活动并没有停止。大庆油田、红旗渠、原子弹、氢弹和人造卫星、南京长江大桥等，都是取得了很大成功的项目。20世纪70年代，我国的一些高校开始推广近代项目管理，同时通过13套大化肥的引进，我国对西方公司的项目管理，特别是涉及的管理模式有了初步的认识。20世纪80年代，我国开始接触项目管理的方法，当时一些国外的专家教授曾多次到中国介绍项目管理并举办项目管理的讲座，这对项目管理在中国的传播起到了重要的作用。同时期通过世界银行的贷款项目，我国开始实行项目管理，并对建筑业管理制度作了重大改革。2、中国项目管理研究委员会我国项目管理的传播最早起源于20世纪60年代华罗庚教授推广的“统筹法”，现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会。中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，简称PMRC）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国惟一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所）。现有团体会员97个单位，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等10。PMRC自成立至今，做了大量的开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起着越来越重要的作用。这些工作包括4： 中国项目管理知识体系的建立与国际项目管理专业资质认证的引进。从1995年开始，PMRC致力于我国项目管理专业的推进工作，提出了我国项目管理专业化的推进计划，并着手我国项目管理知识体系的研究工作。在有关单位的大力支持下，已启动项目管理专业资质认证制度的推进工作。 先后组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议。第一次会议于1991年在西安召开，主题是：网络计划技术及其应用与发展；第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理理论与实践；第三次会议于1997年在山东的泰安市召开，主题是：发展中的项目管理时代与变革。这三次全国项目管理学术交流会对促进我国项目管理的发展与应用起到了非常重要的作用。 举行了两次国际学术交流会，进行了广泛的国际交流。 内部发行了项目管理刊物。在国内首次打破了行业界限，扩展了项目及项目管理的内涵，以研究各行业共性的项目及项目管理的基本理论、规律、方针、政策为主，并及时报道了国内外理论研究、实践应用以及专业发展动态，为推动我国项目管理事业与国际接轨起到了积极作用。3、国内项目管理的发展动态67近年来，国内项目管理的发展非常迅猛，主要表现在以下几个方面： 项目管理专业的书籍纷纷出版。一方面是国外项目管理专业书记的翻译出版，这已经有十多册之多了，国外项目管理专业书籍的翻译出版，促使了人们对项目管理的认识。另一方面，国内项目管理的研究者和实践工作者，也针对学科发展及市场的需要，编写了一大批项目管理专业书籍，进一步促进了中国项目管理的发展，促进了中国项目管理与世界的接轨。 项目管理培训的盛行。目前各行各业关于项目管理的需求非常旺盛，人们对项目管理的了解欲望也非常强烈，从而导致了目前项目管理的培训非常热门，一方面是面向社会的公开课程的培训，另一方面是面向企业集团的内部培训。 项目管理专业资质认证工作的开展。首先是我国建设部1992年制定的施工企业项目经理资质管理试行办法，决定对项目经理进行培训，实行持证上岗制度。2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，通过两年的推广已经有劲前人参加了这一认证。2001年下半年国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质IPMA认证进入中国，并在2001年11月份在北京、上海、西安及深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证，总计300多人参加了首次认证 引自 http:/www.project.net。 新闻媒体的推波助澜。我国各大媒体，诸如人民日报、光明日报、中国青年报、计算机世界报、科技日报等全国性报刊都对项目管理的发展及应用前景进行了专题报道，各地方性报刊在这方面的报道更是此起彼伏 引自http:/www.21training.org。这些均促进了人们对项目管理理念的了解，也促使了企业对项目管理的应用，项目管理成为目前人们最为关注的一个话题。第2章 项目管理知识体系2.1 项目和项目管理2.1.1 项目的定义和特点1、项目的定义项目来源于人类有组织的活动的分化。所谓项目就是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。对一个项目来说，它应有一个明确的预期目标，有明确的可利用资源范围，需要运用多种学科来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。所以，项目可以是建设一栋大楼、一座工厂或一座大水坝也可以是解决某个研究课题，举办各种类型的活动等。2、项目的特征8在不同的项目活动中，项目有不同的特征，但综合起来可以归纳为以下几点区别于其他活动的特征。(1) 惟一性 任何一个项目之所以能够成为项目，是由于它有区别于其他任务的特殊要求，即每个项目的内涵（如某个型号、一种产品、某项工程、一种服务）是惟一的。(2) 一次性 两个项目即使在形式上、做法上有所相同，但由于实施的时间不同、环境不同、项目组织不同、风险不同，它们之间仍是有差异的。因此，一次性也是项目管理区别于企业管理的最显著的标志之一。(3) 整体性 一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。(4) 多目标性 项目的总任务是单一的，而项目的具体目标，如工能、时间、成本等是多方面的。这些具体目标即可能是协调的，或者说是相辅相成的，也可能是不协调的，或者说是互相制约的。(5) 项目的寿命周期性 任何项目都有其寿命周期，不同项目的寿命周期其长短、阶段划分不尽一致。2.1.2 项目管理的定义和特点1、项目管理的定义9“项目管理”给人的直观概念就是“对项目进行的管理”。所谓项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它以项目管理的活动为对象，探求项目活动科学、组织管理的理论与方法。同时它又是一种运用既有规律又经济的方法，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，在项目计划、组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项活动中进行时间维、知识维和保障维的三维管理。所以，对项目管理可以有两种不同的理解：一、是一种管理活动；二、是一种管理学科。2、项目管理的特点19项目管理不同于其他的管理，其最大的特点就是注重综合性的管理，项目管理的特点具体来说有以下几个方面： 项目管理是一项系统的、复杂的工作项目管理把项目看成是一个有机的整体，在整个项目管理的过程中都贯穿着系统工程的思想，强调了部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不加甚至失败。同时项目管理有把项目分成若干部分，它的工作跨越了多个组织。其中各个组织由来自不同地区、不同文化背景的人所组成，形成一个临时性的组织。与此同时，项目管理的工作没有或很少有以往的经验可以借鉴，在执行过程中又增加了许多不确定因素。而且在技术、资金、时间等外在条件的制约下要想实现项目管理的目标是十分困难的。所以说项目管理十一项系统的、复杂的工作。 项目管理的组织具有特殊性项目管理的组织是临时形成的，实行的是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，强调协调控制能力，这就需要集中权力以控制工作正常进行，所以产生了项目经理这一重要角色。项目管理的组织结构多为矩阵结构，有利于组织各部分的协调与控制，能充分保证项目总体目标的实现。项目管理的工作跨越多个组织，项目管理的组织必须根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织配置，来保障组织高效、经济的运行，从这一方面来看，项目管理的组织又具有很强的柔性。 项目管理的方式是目标管理由于项目往往涉及多专业领域，而项目管理者不可能都成为每一个领域的专业人士。他们对每一领域虽有所了解，但不可能像专家那样了解深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专业人士说明应承担的工作责任，协商确定目标以及时间、经费、工作标准等限定条件，具体的工作细节则由被授权者自行处理。另外，项目管理者要经常反馈信息，检查监督并在遇到困难时及时协调，给予各方有关支持。因此，项目管理只是要求在限定的条件下实现项目目标，对具体的实现方法和手段具有很强的灵活性。 每个项目管理都有自己特定的管理程序和管理步骤 由于项目的一次性，决定了项目都有自己特定的目标，而项目管理的内容和程序是针对项目目标制定的，所以不同的项目有各自不同的管理程序和管理步骤。2.2 PMI简介2.2.1 PMI-美国项目管理学会6成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI（Project Management Institute）是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员，并卓有成效的开发了一套项目管理知识体系PMBOK。2.2.2 PMBOK简介 PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。该知识体系构成了PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位 引自http:/www.project.net。由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此殊荣。今天，PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认，其组织的项目管理资格认证考试（PMP）也已经成为项目管理领域的权威认证。每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证。同时全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性进行着不懈的努力。2.2.3 PMBOK的九大知识领域26 PMBOK根据项目生命周期的各个阶段的特点和所面临的主要问题，把项目管理归纳为九大知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理，并系统的对各知识领域的知识、技能、工具和技术作了全面的总结。 范围管理（Scope Management）是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，根据项目的定义，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制，同时对其他项目管理工作起指导作用。 时间管理（Time Management）即给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并进行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，使资源配置和费用支出达到最佳状态。但项目管理有时被混同于进度安排，进度计划不那么简单，它是具体的理论、技术和策略的应用（如多阶段、多层次的进度滚动计划方法）。即使有效的进度管理对项目肌体的健康是非常重要的，但它仍然只是项目管理机制的一个方面。 成本管理（Cost Management）即确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和成本的规划、成本预算和控制。像其他方面的管理一样，成本管理始终贯穿于整个项目，但又是分阶段进行的，其管理对象包括报价估算、控制性预算以及核准的预算。项目的成本管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离成本与项目范围、时间、质量等之间的关系是非常错误的。 质量管理（Quality Management）主要包括质量计划、质量保证和质量控制。但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量。 人力资源管理（Human Resource Management）是确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。 沟通管理（Communication Management）项目管理的核心之一就是能够及时地向有关人员提供相关信息，这些信息将影响决策过程。没有有效的交流沟通，决策过程将会受阻并停滞。沟通管理的难度在于有效沟通计划的建立。沟通管理为各种思想和信息之间的交流提供了保证项目成功所需的必要联系。沟通管理包括交流计划、信息发布、执行情况报告，以及信息的收集、整理、归档等。 风险管理（Risk Management）确保项目能够成功实现，需要进行风险的识别、度量、响应和控制。 采购管理（Procurement Management）确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。 集成管理（Integration Management）确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目的整体变化控制。2.3 IPMA简介2.3.1 IPMA的建立6IPMA是国际项目管理协会（International Project Management Association）的英文缩写，该组织是一个在瑞士注册的非盈利性组织，它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。IPMA创建于1965年，最初作为一个在国际项目领域的项目经理之间交流的论坛。1967年，它在维也纳主持召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有30多个成员组织，这些国家的组织也用他们自己的语言服务于本国项目管理专业的要求。2.3.2 IPMA的工作和成果56IPMA是一个国际性的项目管理组织，具有广泛的国际影响，其所推行的IPMA证书体系是在英国实施了多年的证书之基础上发展起来的，相对其他证书体系更为科学，并且有广泛的国际性。IPMA和每个国家的项目管理组织之间的分工是：本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展、培训和教育、标准和认证，以及举行各种研讨会等 引自中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准 机械工业出版社。IPMA在项目管理知识体系方面也做出了卓有成效的工作。IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在1999年正式推出了ICB，即IPMA Competency Baseline，在这个能力基准中IPMA把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，还有关于个人要素的8大特征及总体印象的10个方面。同时，IPMA也非常重视专业人员的资质认证工作，IPMP就是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称，它把项目管理专业人员的取证分为A、B、C、D四个级别，而且级别之间的标准差距很大。2.3.3 ICB的简介5IPMA最重要的成果之一就是推出了ICB。ICB是在下面各国标准的基础上形成的： APM的知识体系（英国） VZPM的评估结构（瑞士） PMZERT的项目管理标准（德国） AFITEP的评估标准（法国）IPMA认为认证计划应成为项目经理和项目管理人员的一种激励因素，从而可以： 扩展和提高他们的知识、经验和提高他们的个人素质； 开展继续教育； 提高项目管理的质量； 最终能更好的实现项目目标。为了达到这些目的，应对项目管理人员的知识、经验、个人素质，以及总体印象等几方面进行评估。所以，IPMA制定了四级证书体系，即A级：认证的高级项目经理（CPD）；B级：认证的项目经理（CPM）；C级：认证的项目管理专家（PMP）；D级：认证的项目管理从业人员（PMF）。ICB不仅对项目管理知识要素进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。评估结构是以描述和分类的方式制定的。该标准源自总体能力、项目群和项目管理原则、组织和社交能力、方法和途径、总体管理以及项目管理人员的个人素质的范围。对这些范围的评估建立在对项目管理知识和经验的42个领域（要素）以及对个人素质和总体印象大约20个方面的基础上。每一要素均按标准描述和衡量。对于面试申请者，评估人员有选择的使用某些要素和方面进行考核。IPMA的委员会下设了如下的证书认定组织，组织单位及其管理包括： 各国认证机构 IPMA证书认证专门小组 认证人员 IPMA认证管理委员会 IPMA执行委员会和IPMA委员会2.4 CPMBOK2.4.1 CPMBOK的建立中国项目管理知识体系（CPMBOK）的研究工作始于1993年，是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRCProject Management Research Committee）发起并组织实施的。PMRC成立了专家小组负责起草我国的项目管理知识体系，并于2001年5月正式推出了中国项目管理知识体系（CPMBOK）。根据IPMA对各成员国的规定，各会员国协会负责为其证书建立详细的文件，尤其是国家专业资质标准（NCB）。我国依照该规定，结合中国的国情，在PMI的PMBOK和IPMA的ICB基础上建立了CPMBOK。2.4.2 CPMBOK简介5101、CPMBOK的体系框架CPMBOK主要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐释了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶段的公用知识及其所涉及的方法和工具，将项目管理的知识领域共分为88个模块。根据CPMBOK模块化的特点，在项目管理知识体系的构架上，CPMBOK适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性。2、CPMBOK的特点CPMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及到的主要工作及其知识领域。主要表现在： 采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合。通过CPMBOK模块的组合能将相对独立的知识模块组织成为一个有机的体系，不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求，也便于知识的按需组合以满足各种不同的需要。 以生命周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织。在CPMBOK中的大多数知识模块，都是与项目管理的工作环节相联系的。CPMBOK按照国际上通常对项目生命周期的划分，以概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个阶段为组织主线，结合模块化的特点，提出了项目管理各阶段的知识模块，便于项目管理人员根据项目的实施情况进行项目的组织与管理。 体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。CPMBOK加强了对项目投资前期阶段知识内容的扩展，同时将项目后期评价的内容也列入了CPMBOK中，并在项目的实施过程中强调了企业项目管理的概念。3、CPMBOK的不足CPMBOK分为五个部分，第一部分是项目管理的概念、范畴和原则，分为两章。第一章主要介绍项目的基本概念和范畴，第二章则讲述了项目管理的基本概念和原则。其中第一章的内容多数取自PMBOK的项目管理框架部分。第二部分是简述了项目生命周期和阶段，这一段的项目规划、项目实施、项目收尾三章都来自于PMBOK。第三部分讲述的项目管理的知识领域与技术方法的主要内容涵括了PMBOK的九大知识领域，只是编排上有所调整，第四部分的组织机构与项目管理中的项目组织部分也基本上取自PMBOK。所以说CPMBOK中的绝大部分取自于PMBOK，并根据ICB的要求编写的。但是由于它的模块化结构，降低了项目实施各阶段之间的联系，忽视了各阶段之间的相互联系，而且它的公用知识模块掺杂着各阶段的内容，使得整个知识体系显得不清晰。2.5 PMBOK和IPMA的比较PMI的主要工作是向全球推行项目管理，并一直致力于项目管理的研究工作，PMP是由PMI推行的认证体系，PMP认证只有一个级别，其要求相当于IPMP的C级。IPMA则致力于在全球推广国际项目管理专业，偏重于对项目管理的实践经验的评估，它的职能是成为项目管理国际化的促进者。IPMA以被广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。IPMA的正式会刊国际项目管理杂志为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术、实践和研究领域的场所，为项目管理者提供了一个论坛。它们有以以下的区别7： 起源：PMP和IPMP分属两个国际上著名的项目管理学术组织。前者由美国项目管理学会（PMI）推行，成立于1969年；后者由国际项目管理学会（IPMA）全球推行，成立于1965年。PMP为国家外国专家局引进，IPMP由中国项目管理研究委员会（PMRC）引进。 认证体系：IPMP共设4个级别：A级，认证高级项目经理；B级，认证项目经理；C级，认证项目管理专家；D级，认证项目管理专业水平人员。每个人可根据自己的专业水平自由选择相应级别的认证。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证的学员的资格要求相当于IPMP的C级。所以，对于更高级一点的项目管理人才，兴趣点应更关注于IPMP的A、B两级认证。 考核方式：IPMP的C级认证就包括笔试、研讨会和面试这三项内容，所以需要三天的考试时间。注重经验、能力的考核，能力=知识+经验+个人素质是IPMP考核的最基本定义。比较而言，PMP更注重知识的考核，只有笔试, 题型一般为选择题。 本土化：IPMP在中国的考试都以汉语方式进行，它允许各国以本国语言进行。PMRC已将IPMP认证程序、认证培训、认证考试等全部汉化。IPMP是具有中国特色的项目管理专业资质认证。PMP考试从教材、题库到考卷全部由美国PMI学术委员会统一制定。PMP考试是一种单纯的笔试，200分的200道选择题囊括了知识体系的方方面面。在中国采用中英文对照形式，但是，试卷必须送往PMI阅卷，137分以上算合格。有关PMP的认证程序、培训、考试都是中英文对照的。 认可度：PMP已经得到120多个国家的承认，除北美地区之外，南美、澳洲及亚太地区的发达国家，如日本、韩国等都以PMP认证作为衡量人才的重要标准。IPMP认证主要在欧洲国家，得到30多个国家的认可。 持证人数：目前，我国每年大约有1400人参加PMP的考试,通过的人数已经达到700人，并且这个数字还持续上升。而全世界持有IPMP证书的人数仅3230位，中国有800多位。第三章 工程项目管理3.1 工程项目管理的概念和发展历程3.1.1 工程项目管理的概念9工程项目管理是随着工程项目的发展而出现的。所谓工程项目管理是以项目经理负责制为主的目标管理，是以高效率的实现业主的目标为目的，按照项目建设的内在规律和程序对项目建设的全过程进行有效的计划、组织、协调和控制的工作系统。以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体目标是在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目任务。一般来说，项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标，它们共同构成项目管理的目标体系。（见图3-1 引自工程项目管理学 成虎著 中国建设工程出版社）功能（质量） 进度（工期） 费用（成本、投资）图3-1 项目管理体系目标进行工程项目管理就是要实现这三者的和谐统一。 3.1.2 工程项目管理的发展历程918工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程(如城墙、兵站等的建设)。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，在将近50年的发展过程中，大致经历了以下几个阶段： 20世纪50年代，网络技术（CPM和PERT）应用于工程项目（主要是美国的军事工程项目）的工期计划和控制中，并取得了很大的成功。最著名的两个例子是美国1957年的北极星导弹研制和后来的登月计划。 60年代，大型计算机用于网络计划的分析中。当时大型计算机的网络计划分析计算已趋成熟，但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高，一般的项目不可能使用计算机进行管理。所以这一时期的项目管理尚不十分普及。 70年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理。提出了项目管理信息系统。这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟，项目管理信息系统的提出扩大了项目管理的研究深度和广度，同时扩大了网络技术的作用和应用范围，在工期计划的基础上实现了用计算机进行资源和成本的计划、优化和控制。整个70年代，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究，项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用，使项目管理得以在企业中推广。 70年代末80年代初，微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化、高效，使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了显著的经济效益。 80年代，项目管理的研究领域进一步扩大，包括了合同管理、界面管理、项目风险管理、项目组织行为和沟通。在计算机应用上则加强了决策支持系统、专家系统和互联网技术应用的研究。3.1.3 工程项目建设的参与各方及其作用国外的工程项目建设模式一般由业主、咨询工程师和承包商及其他工程技术人员相配合，共同完成工程的实施。各方之间的权利和义务关系通过合同严格界定。综合起来，主要涉及下列各方：业主、工程师、承包商、建筑工程经理、工料测量师、材料供应商等12。我国一般的工程项目建设过程中，一般涉及建设单位、设计单位、施工单位和监理单位四方。建设单位是工程项目的发起人。业主自行负责工程项目管理工作。设计单位负责项目的可行性研究以及全部工程设计。施工单位负责工程施工及设备的安装和调试。工程建设主要由设计单位及施工单位协作完成。监理单位的主要责任是监督工程的施工过程，监理单位可由设计单位兼任，或由专门的监理公司担任。项目结束交付使用开始施工批准立项项目构思 目标设计 设计、计划 实施 运行 可行性研究 招标投标建设单位设计单位施工单位 监理单位图3-2 工程项目将设各阶段的划分1、 建设单位（业主单位）在我国的工程项目建设中，建设单位（也可称业主单位）是项目的发起人，也是项目建设的负责人，其地位相当于业主。建设单位主要负责提出项目设想，做出投资决策，筹措项目所需的全部资金，选定工程师，按合同规定的条件向承包商支付工程费用等12。建设单位要对工程项目进行全过程的管理，包括从编制项目建议书到项目竣工验收、交付使用的全过程。所以对建设单位来说，项目的生命周期是从接受项目任务委托到项目建成试运行后交付使用，完成委托书所规定的任务为止。2、 设计单位和施工单位在建设项目获批准后，设计单位进入到项目中。设计单位是由建设单位选定的，它的任务主要是按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提供技术服务。项目设计完成后，施工单位（工程承包商）通过投标取得工程承包资格，安承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。3、 承包商（Contractor）承包商是指承担工程施工及设备采购工作的团体、公司、个人或者他们的联合体。现代工程项目管理中有这样一种趋势：业主把工程项目全部交给一个大型的工程承包公司完成，即采用“设计施工供应”的总承包方式。这个大型的工程承包公司在工程项目建设过程中可作为总承包商（Prime Contractor，General Contractor）与业主签订总承包合同，承担整个工程项目的施工任务。这就是说，在项目批准立项后，甚至在可行性研究或项目构思阶段承包商就介入了项目，为业主提供全方位、全过程的服务。在这种方式下，设计单位和施工单位都是承包商。与业主签订总承包合同后，总承包商既可自行完成全部的工程项目任务，又可把其中的某些部分转包给其他分包商（Subcontractor），这些分包商则是在所承