当代管理思想和理论简介ppt课件

第三章当代管理思想和理论简介,管理的特点就是变革一一迅速的、不断的、根本的变革。唯一不变的事就是变革。,1,学习目标 理解新管理理论丛林现象。 掌握价值链、价值系统、五力模型以及三种竞争战略等理论。 理解学习型组织的含义。 理解企业核心能力的含义。 理解业务流程再造的主要内容。,2,第一节 新管理理论丛林现象,20世纪80年代以来， 是一个以经济、政治、 文化的全球化为背景， 以知识为经济发展关键要素， 以创新为核心，追求可持续发展的时代。 今天，越来越重视企业创新能力、快速反应能力、动态环境的适应能力以及客户个性化、多样化需求的满足能力。,3,迈克尔波特、彼得圣吉、 普拉哈拉德和哈默尔等人 从战略、组织以及文化等方面 提出了改变着企业的生存态势和竞争架构。,4,第二节 迈克尔波特和竞争理论,一、迈克尔波特简介 波特他毕业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。 目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的八个名誉博士学位。 竞争战略、竞争优势和国家竞争优势是波特推出的战略三部曲。,5,在竞争战略中，波特先生 提出了分析产业和对手的理论框架 “竞争五力模型”，并阐述了获取竞争优势的“三种竞争战略”： 总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略；,6,二、主要内容,(一)竞争五力模型和三种竞争战略 波特把竞争因素划分为五种力量： 产业内现有企业间的竞争； 新进入者的威胁； 供应商讨价还价实力； 购买商讨价还价实力； 替代产品或服务的威胁。,7,管理者长期关注的问题： “在我所处的产业或我准备跻身的产业里，驱动竞争的因素有哪些? 竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么? 该产业会如何演变? 公司如何在长期竞争中处于最佳位置?”,8,潜在进入者 2、新进入者的威胁 3、供方议 4、买方议 价能力 价能力 供方1、产业竞争对手 买方 现有公司间的竞争 5、替代产品服务的威胁 替代品 图31 竞争五力模型,9,三种竞争战略(见表31) 1、总成本领先战略 2、差异化战略 3、目标集聚战略,10,三种竞争战略(见表31) 战略优势 被顾客觉察的独特性 低成本地位 战略目标 全产业范围 2、差异化 1、总成本领先 仅特定细分市场 3、目标聚集 图32 三种竞争战略的区别,11,(二)价值链和价值系统 价值链是波特先生在 竞争优势中提出的概念，他认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 所谓价值链是企业向顾客提供产品或服务过程中九种相互关联的基本价值活动的集合(见图33)。,12,企业 基础 设施 辅助活动 人力 资源 管理 技术 开发 采 购 内部物流生产经营外部物流销售服务利润 基本活动 图33 基本价值链,13,形成价值系统(见图34)。 供应商价值链 企业价值链 分销商价值链 顾客价值链,14,第三节 彼得圣吉和学习型组织理论,一、彼得圣吉简介 彼得圣吉于1947年出生于美国芝加哥，1970年毕业于斯坦福大学，获航空及太空工程学士学位。 第五项修炼学习型组织的艺术与实务这部经典著作，创立了学习型组织理论。 推崇为当代最杰出的新管理大师之一。,15,二、主要内容 所谓学习型组织是指“通过 弥漫于整个组织的学习气氛 而建立起来的一种符合人性的、 有机的、扁平化的组织。这种组织 具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。” 应追求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 五项技能称为五项修炼见表32,16,第一项修炼：自我超越 第二项修炼：改善心智模式 第三项修炼：建立共同愿景 第四项修炼：团队学习 第五项修炼：系统思考,17,第四节 格雷哈默和普拉哈拉德与核心能力理论,一、格雷哈默与普拉哈拉德简介 格雷哈默是伦敦商学院执教战略与国际管理的教授， 普拉哈拉德出生于印度，毕业于马德拉斯大学物理系，后留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。 战略意图、企业核心能力等文章和为未来而竞争等著作，这些文章和著作。,18,二、主要内容,核心能力又称核心竞争力， 定义为“组织内的集体学习能力， 尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。” 他们把核心能力、核心产品和最终产品之间的关系形象地比喻为树根、树干和花果之间的关系。,19,确定公司的核心竞争力。 首先，核心能力能够为公司进入多个市场提供方便。 第二，核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 最后，核心能力应当是竞争对手难以模仿的。,20,核心能力是企业中蕴含着的一种特殊的智力资本，是维持竞争优势和持续发展的根基，是企业成败的关键。,21,第五节 哈默和钱皮与业务流程再造理论,一、迈克尔哈默与詹姆斯钱皮简介 哈默，美国的管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。 再造不是自动化改造而是推倒重来。 钱皮是CSC管理顾问公司董事长，著名的管理咨询专家。 1993年，两人合著企业再造企业革命的宣言一书，首次提出了业务流程再造的概念。,22,二、主要内容,整个世界已经进入3C时代： 顾客、竞争和变化。 传统组织存在一系列问题： 机制不灵活； 无人负责； 不以顾客作为各项工作的中心； 重活动，轻结果； 官僚主义； 因循守旧，缺乏创新； 很高的间接管理费用等。,23,要重振企业竞争力，就必须再造企业， 所谓业务流程再造，是指：“对企业 业务流程进行根本性的再思考和彻底性 的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。” 定义中“根本的”、 “彻底的”、 “显著的” 和“流程”四个关键词,24,新组织的到来,彼得F德鲁克(1988年) 20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的13。 它的结构、管理问题和关心的主题都与大约20世纪50年代我们教科书上的标准的典型制造企业没有多少相似性。,25,那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。 企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。 原因之一是从人口统计学的角度来看需要这种转变，就业的重心正快速地从手工作业的工人、办公室文案工作人员向知识型员工转变，这类知识型员工对企业100年前从军队中学会的命令一控制模型持抵制态度。,26,另一个原因是从经济学角度也要求发生变革，这尤其是大企业革新和创业的需求。 但是，最为重要的是信息技术的迅速发展促进了这种改变。 当然，先进的数据处理技术对创建以信息为基础的组织并不是必需的。 但是，随着先进技术越来越普及，我们必须更多地进行信息的分析和判断，否则大量的数据会令人们无所适从。,27,到目前为止，大多数的 计算机用户仍然只是利用这一 新技术与传统的数字打交道， 将他们以前所做的工作做得更快。 在全世界范围内有许多公司已经十分迅速地发生了这种转变。 第一个受到这种转变影响的是关于资本投资决策的。 很久以来我们就知道对于一个投资方案来说，不存在绝对正确的分析方法。,28,为了理解这个方案我们 至少需要六个方面的分析： 期望的回报率，投资回收期和期望的生命周期，投资生命周期中所有回报的折现值，不进行该项投资的机会风险，失败的风险和成本，以及机会成本。 现在通过计算机技术，任何一个人使用电子表格软件可以在几个小时之内完成这种分析。,29,第二个受影响的领域是企业的组织结构。 当企业关注产生信息的数据处理能力时， 几乎立刻就清楚地发现管理层数和人员数 可以大大地削减。 原因很明显；它证明整个管理层既不做决策也不起领导作用，而他们的主要职能只是作为“中继器”在传统的前信息组织中为那些不集中的、微弱的信号的传送起到人力放大器的作用。,30,企业有着丰富的数据，但是， 这些数据以前被用来进行控制而不是被转换为有用的信息。 信息是一种相关的、有目的的数据，将数据转换为信息需要知识。 依照定义，知识是专业化的。 以信息为基础的组织需要很多的专家，而且这些专家是在运作部门，不是在公司总部。,31,以信息为基础的组织在其 集中化的管理领域中如果 需要专家，数量也不会很多。 由于其扁平的结构，大型的以信息为基础的组织更像一个世纪以前的企业。,32,当今这种将知识集中在高层 管理人员和一线运作人员之间 的服务性职员身上的组织结构很可能被淘汰。 这种结构试图从高层向下灌注知识而不是从底层向上获取知识。 最后，在以信息为基础的组织中，大量的工作将以不同的方式完成。,33,思考题：,著名的管理实践观察家 彼得德鲁克在文章里指出， 企业正快速地从“命令一控制” 的组织转变为“以信息为基础”的组织。 你认为这种转变给管理者带来的挑战是什么?,34,要点回顾,20世纪80年代以来， 管理理论进入“新管理理论丛林 阶段，迈克尔波特、彼得圣吉、 普拉哈拉德和哈默尔等人从战略、组织以及文化等方面提出了一系列新的管理思想和理论，这些理论被广泛运用到企业实践中，改变着企业的生存态势和竞争架构。,35,探索与实践,1什么是价值链和价值系统? 2简述学习型组织的含义。 3什么是业务流程再造? 4如何理解企业核心能力?,36,