xx集团总体改制思路与方案设计.doc

天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632集团总体改制思路与方案设计课题指导人：王韬，姚树志课题负责人：潘高泉2005年5月18日目 录第一部分 公司简介及改制背景一、企业概况二、企业战略规划和改革发展的目标第二部分 集团公司改制的必要性一、国有企业改革的必要性二、国有大企业改革的方向和路径三、国有大企业改革的具体操作四、集团现状分析五、集团外部环境分析第三部分 研究过程及基本评价一、访谈与调研二、回顾与诊断第四部分 集团公司改制比较研究一、改革的历程回顾二、公司改制模式比较研究三、从公司内部改制探索集团公司整体改制第五部分 集团公司整体改制方案设计一、 国有绝对控股模式二、 主辅分离辅业改制模式需要高层领导决策的问题1、 改制的基本思路选择2、 主业与辅业的划分是否需要调整3、 电力供应预测决定工业企业的前途4、 自由岗与员工劳动关系解除的衔接。5、 改制工作组力量的充实6、 改制力度的选择与推动下一步工作1、 明确改制方向，修改完善方案2、 加大改制办力量，希望公司相关部门抽调人力积极申报和实施第一部分 公司简介及改制背景一、企业概况集团公司原为水利部丹江口水利枢纽管理局，1996年改制为集团公司，2000年政企脱钩时移交长江委管理。集团是以水利水电（集团）有限责任公司（水利部丹江口水利枢纽管理局）为核心企业，由铝业公司、碳化硅公司、水利水电工程公司、小水电有限公司、山西丹源和山东中兴碳素股份公司等十多个成员企业组成的大型企业集团，截止2004年底，集团拥有资产51亿元，在职员工7300人，各类专业技术人才2500多人。是国家经贸委认定的全国520家重点企业之一。集团公司管理的丹江口水利枢纽于1958年开工，1968年第一台机组发电，1973年初期规模建成。初期规模坝顶高程162M，正常蓄水位157M，相应库容174.5亿M3 。枢纽电厂装有6台水力发电机组，总容量为96.5万千瓦，年平均发电量38亿千瓦时。南水北调中线工程加高完建后，大坝将加高14.6米，坝顶高程176.6M，正常蓄水位170M，相应库容290.5亿M3,每年可向北方供水95亿立方米。集团依托水利枢纽管理，形成了以水电为主体，以铝业为龙头的企业发展格局。工业企业生产的产品有铝锭、钢芯铝铰线、铝板带箔、硅铁、碳化硅、电石、预焙阳极等一系列产品。主要产品的年生产能力分别为：铝锭123000吨，钢芯铝铰线5000吨，铝板带、箔6000吨，硅铁16000吨，铝锭、碳化硅块5000吨，电石17000吨。其中，铝锭、75#硅铁畅销国内20多个省市，多次被评为水利部、湖北省优质产品；铝锭碳化硅、预焙阳极等产品出口到日本、伊朗和东南亚等国家和地区。2004年，集团实现销售收入28.57亿元，利润2.15亿元，上缴税金2.72亿元,国有资产保值增值率为105%。近年来，集团公司获得了“全国五一劳动奖状”、“全国质量效益型先进企业”、“长江委先进集体”、“援藏工作先进单位”等荣誉称号。“丹江”牌重熔铝锭被评为“全国用户满意产品”。目前，集团正致力于依靠自身的技术、管理、人才和资源优势，形成统一纳税、分别核算、集中收益、按绩分配的管理体制。在加强了经营管理、资本运营、资产重组、技术创新和科技进步后，不断调整产品和产业结构，逐步向跨地区、跨行业的大型综合性股份制企业集团迈进。二、企业战略规划和改革发展的目标从1958年丹江口水利枢纽开工到2004年南水北调中线水源工程即将实施，集团经历了四十多年的发展，走出了一条“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展之路。集团公司坚持以市场为导向的原则；以改革促发展，以发展求稳定的原则；以产业经营为主，资本运营为辅的原则；走出丹江，在市场经济的前沿发展的原则；优化突出主业、重点发展优势产业、有进有退、有所为有所不为的原则；遵循国家产业政策，科技兴企、注重环境治理和生态保护的可持续发展原则。（一）“建管结合，一业为主，多种经营，全面发展”经营战略的背景1974年丹江口水利枢纽工程由施工转入管理后，随着主力建设部队开往葛洲坝，留下来的多是老弱病残职工，当时除有2000多职工家属需要就业、2000多职工子女根据国家要求需要下放劳动外，每年还有500多职工子女需要安置。面对产品结构单一，劳动力过剩、职工家庭生活非常困难等急需解决的问题，在湖北省、水利部及长江委等各级领导的奔走呼吁下，在上级有关部门的大力支持，丹管局提出了坚持走“建管结合，一业为主，多种经营，全面发展”的战略方略，在没有给国家增加任何负担，没有向国家伸手要一分钱的情况下，进行了第二次创业。他们充分利用电力优势，先后办起了铝厂、铁合金厂、碳化硅厂、电石厂等高耗能企业，逐步形成了多元化的企业群体，经营范围由原单一的水电开发，发展为集冶炼、化工、施工、机械、贸易、建材、服务等一体的多种经营格局，这即解决了职工及其家属、子女的生存问题，维护了库区百万人民及丹管局1万多名职工队伍的稳定，同时也充分利用了电力的优势，调整了产业结构，为企业创造了较好的经济效益，职工的生活水平得到较大幅度的提高。到九十年代初，多种经营的经济效益已与电力企业平分秋色，撑起生产经营的半壁江山。1996年10月集团公司正式挂牌运作，新一届公司领导班子根据集团公司所处的地域环境及丹江口的实际情况，按照现代企业制度的要求，对企业进行规范化管理，提出“优化水电、完善调水、开发、外向横联、多业发展、集团经营”的企业发展战略。经过近几年的运作，集团已逐步实现生产经营规模化、产权结构多元化等目标。（二）以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展之路，大力发展支柱产业，培育核心竞争力集团公司的企业类别可归纳为发供电企业和高耗能企业。三十多年来，这两部分企业形成了相互支持、相互依存的关系。一方面，高耗能企业利用低电价优势实现了资本的原始积累和规模扩张，另一方面，发供电企业通过对高耗能企业售电加价的方式弥补了因电价长期过低和公益性支出无补偿渠道而造成的亏损，并且获得了稳步发展。尤其近几年来，集团的经济效益不断提高，经济实力逐步得到增强（具体见下表）。集团1998-2003年资产及经营情况单位:万元年份资产总值销售收入税收利润1998年3002338959414440101871999年31659510826998759012000年3510371645511752284022001年35484815341420737121002002年34049418404215749144122003年3442462271991785816687进入九十年代，国家对高污染、高耗能的企业出台了许多相关的政策，规定铝产业必须达到一定的规模效应，对年产铝达不到五万吨的企业予以关停。2000年3月，集团交由长江委管理时，铝规模为年产5.3万吨，其中2.3万吨60KA左右的自焙阳极电解槽因技术经济指标落后，电耗高，污染严重被列为淘汰设备，2000年底被责令关闭，只剩年产三万吨的规模。如仅用现有规模继续生产，待国家整顿时予以关闭后，铝业公司3500名职工将何去何从？集团公司的发展、壮大与稳定从何谈起？国家投资的上百万的设备及厂房也将废置。在这种情况下，经集团公司领导班子集体决策，决定利用铝业公司在湖北省内生产规模、生产技术水平名列第一的优势，利用其得天独厚的电力资源及区域竞争优势，利用铝业公司现有的铁路运输、专业技术人员及营销网络，投资兴建铝业五万吨，按照新的用人机制及市场化运作模式，将铝业公司做大做强。旨在更好地体现铝冶炼的规模效益，使企业的竞争实力将得到进一步增强。铝工业是能源消耗企业，采用铝、电合一或铝电联营是铝业生存和发展的重要途径。集团公司采取的铝电联营模式经营，并不是首创，年产16万吨的希望铝业及年产24万吨的华信铝业等，无不采取的是铝电联营的模式。这是现代铝工业发展的一种必然趋势。（三）通过股份制改造，国有资本有序地退出根据十六大和十六届三中全会的精神，以及国资委和湖北省对国有企业发展的总体要求，近年来，集团公司加快了产权制度改革的步伐，大力发展民营经济，加大民营资本在非核心资产中的比重。集团的铁合金公司、碳化硅公司、物贸公司、恒通公司、钢厂、幼儿园等已逐步改制为混合所有制企业，相继成立了铁合金大成电化；碳化硅的晶锐、丰源；物贸公司的宇森；恒通公司的汉鼎等公司，较好地解决了下岗及待岗职工的再就业问题，原国有职工思想观念及劳动态度也发生了根本性的变化。集团约有400多名自由岗职工分布在上述的民营企业。这些企业管理者们，将国有企业中好的理念及经验应用到民营企业，企业完全按照市场化的模式进行运作，使企业在激烈的市场竞争中始终占据优势和主动。民营企业的发展，为集团公司即将进行的总体改制及国有职工身份置换奠定了基础。 在民营企业发展的同时，集团公司民营资本参与企业资本金的比重也在加大，集团公司通过吸收职工个人和其他法人入股，以多元化投资体制改善公司的股权结构，改变了国有企业资本构成单一，不能成为市场竞争主体的弊端，使企业经济效益明显提高。截止目前，共有9个（小水电、山西丹源、山东中信、铝业股份、南水北调纯净水、浙江汉盛、丹瑞碳素、昆山铝业、水源招标公司等）企业民营资本参与企业。在“立足丹江口，走出丹江口”的基本发展战略和思想指引下，积极外联，加大投资力度，先后在全国范围内以投资主体多元化方式进行了多项投资。对外先后投资建设了山东中兴、山西丹源、浙江衢州汉盛氟化学、江苏昆山高精度铝板带等项目，对内投资兴建了年产2万吨、3万吨、5万吨电解铝项目、4万吨碳素项目。为进一步优化投资结构，为“立足丹江、走出丹江口”做出了一定的努力。第二部分 集团公司改制的必要性目前，改革开放进入攻坚阶段，社会经济步入关键转折期，这个转折期就是由传统经济向现代经济的转折；由计划经济向市场经济的全面转折；由原来的局部开放到全方面开放来加入WTO的重大转折。这对中国向明天的跨越是一个相当关键的时期，党的十六大鲜明提出，21世纪头20年对于中国来说是一个必须紧紧抓住的并且大有可为的重要战略机遇期。中国经济要想在当前的基础上进一步发展，顺利实现转折，目前就要解决一系列矛盾。怎么解决这些问题？党的十六大已明确指出，以改革促发展，在发展中解决一切问题。因此，全面建设小康社会，顺利实现中国经济的转折，必须继续深化改革。而改革的当务之急就是国有企业的改革。国有企业如何建立现代企业制度，是关键的关键。一、国有企业改革的必要性国有企业为什么要改革，我们要站在中华民族走向新崛起的高度，站在中国加入WTO以后，要提升国际竞争力的角度来看待当前必须深化的国有企业的改革。因为民族发展不好，国家经济不好，我们每个人都好不起来。所以应该站在这样一个高度来看待这个问题，来思考这个问题，来对待这个问题。改革的原因很简单，因为传统的国有企业是计划经济的产物，效率比较低，由于是国家定价没有考虑市场，而现在我国是社会主义初级阶段，生产力不发达，生产力多层次，所以大家的劳动还是谋生的手段，按劳分配，所以每个人有个人利益的要求，如果满足他个人利益的要求，他就有积极性，所以计划经济体制不能充分调动每个人的积极性。低效率不利于生产力的发展，在这样一种传统计划经济体制下形成的国有企业有三个弊端：（1）产权关系不明晰。产权关系就是权责的关系，产权关系不明只能凭红头文件来生产，企业没有主动性，员工没有积极性，就不会考虑开发新产品和经济的价格成本，就不会去想怎么提高效率，那这个生产力会怎么发展，不言自明。（2）政企不分。由国家政府直接来经营管理我们的国有企业，他只是发号施令，所以他的管理很难保证他的正确性，不可能真正按照经济规律的要求来办事。政府有双重身分，一个是国有资产的所有者，另一个是社会管理者，所以他的双重身分决定了他的首要任务是管理社会，他们在国有企业经营管理过程当中，往往把社会管理的要求、一些目标导入到对国有企业管理过程当中来，这导致了政企不分，所以国有企业不是单纯的经济部门，也变成了政府的附属物，不符合市场经济要求，权责不明。（3）行为混乱。国有企业的行为不规范，这与前两个问题有关系，与产权关系不明有关系，与政企不分有关系，由于国家直接经营管理国有企业，他把社会管理的目标及要求导入到国有企业的管理过程当中来，这就导致了国有企业行为混乱，他既有经济目标，又有社会目标，还有政治目标，他无所适从，他不能够单纯地按照经济规律要求办事，导致他的行为混乱，他不能单纯追求经济效益，严重影响资源的合理配置，这三个原因导致了传统计划经济条件下的国有企业成本高，质量差，低效益，甚至长期亏损。正是根据这种情况，1978年以后，我国经济体制由计划经济体制转向市场经济体制。而市场经济体制要通过产品、市场来定价，来提高经济效益，所以这种传统国有企业的体制这几个问题：产权不明、政企不分、行为混乱，极不适应市场经济要提高经济效益的要求，所以必须要改革。只有通过按市场经济的要求，改革传统的产权不明晰的所有企业的制度，建立现代企业制度。那么，他才能够作为市场经济的主体，根据市场的要求来组织生产提高经济效益，这就是一种客观的必然。近几年来，国有中小企业改革按照中央多种形式放开搞活的方针，在各级地方政府的努力推动下，企业的改制面已超过80；以国有企业关闭破产工作为代表的国有经济的结构性调整经过艰苦的努力，一大批长期亏损的困难企业退出了市场，历史遗留的结构性矛盾已有一半以上得到解决；再就业工作和社会保障体系建设保证了下岗职工的基本生活，为改革和结构调整提供了社会稳定方面的保障。这几方面的改革进展是突破性的、实质性的。正是因为实现了这几方面的实质性进展，我们看到国有企业的数量在减少，国有企业的职工人数在减少，但国有企业的经济效益在大幅度提高。与上述几方面改革的进展相比，国有大企业的改革是相对滞后的。原因在于，国有大企业的改革涉及到更多的复杂问题。从体制的角度，由于国有大企业改制后仍会有相当部分的国有股权，国有资产出资人不到位对改革的效果就会有直接的影响；从结构的角度，国有大企业背负着更多的社会责任和历史负担，富余人员安置问题、企业办社会问题、不良资产问题等都需要在改革过程中实现与企业的分离。因此，今后一个时期我国国有企业改革的重点将是国有大企业的改革。二、国有大中企业改革的方向和路径在阐述了国有企业改革的必要性之后，我们接下来就要确立国有企业改革的方向和路径。国有企业该怎样改？对于这个问题，党中央和国务院也早就给出了明确的答复，其解决的基本途径就是在引入资本市场的基础上逐步实现企业产权结构和内部治理结构的“现代化”，构建产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的现代企业制度，在所有者和经营者之间形成有利于企业长期稳定发展的机制。产权清晰就是说国有企业终极所有权与财产占有权要分离，要形成法人财产制度，国有企业都有一个独立的法人，对占有的资产行使独立指挥权，能够根据市场的需要组织商品生产。终极所有权实际上转化成了一种股权，国家不直接使用资产，他处于一种控制的状态，国有企业的大众方针他还控制，有权派出国有企业的董事长代表国家利益进入这个企业，进行管理。还有一点是他凭借股权来分享国有企业创造的利润，实现他的所有权，国家就管这三件事，其他由企业管，既有权又有责，同时也有利。权责明确建立在产权清晰的基础上，产权不清晰权责就明确不了。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对投资者承担资产保值增值的责任；投资者按投入企业的资本额享有所有者权益（资产受益、重大决策和选择管理者权利），并以此承担企业亏损的有限责任。政企分开。企业按市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的经营管理活动。科学管理。企业建立科学的企业领导机制和组织管理制度，合理调整投资者、经营者和企业职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。三、国有大中型企业改革的具体操作2002年9月，党中央、国务院召开了全国再就业工作会议，会议明确提出鼓励有条件的国有大中型企业实施主辅分离、辅业改制，多渠道分流安置富余人员和关闭破产企业职工。为进一步做好国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员工作，原国家经贸委等八部委根据中央中央关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知（中发200212号）精神，联合下发了关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法（国经贸企改2002859号）。859号文件强调分离出去的辅业改制单位要改制为产权多元化的经济实体，建立以产权清晰为基本特征的现代企业制度和规范的法人治理机构，成为一个合格的市场主体，不能再是一个没有任何产权变化的国有独资企业。同时逐步理顺与分流人员的劳动关系。要通过这项改革，真正做到主业精干，有利于做大做强，提高企业核心竞争力；辅业发展、搞活，自主经营，自负盈亏，实现企业资产、人员和组织结构的合理化。2003年8月，党中央、国务院召开了全国再就业工作座谈会，在一天半的时间里，胡锦涛总书记、温家宝总理、黄菊副总理三位领导同志都讲了话。胡锦涛总书记强调指出：继续深化国有企业改革，采取多种形式分流富余人员。实行主辅分离辅业改制，应成为今后国有大中型企业分流富余人员的重要形式。由此我们可以看出，从政策上明确鼓励有条件的国有企业通过主辅分离、辅业改制，多渠道分流安置富余人员，是针对国有企业突出问题和我国面临的严峻就业形势提出来的。结合我国实际和党中央政策，主辅分离改制分流是今后国有大中型企业减员增效的重要形式。这项政策充分考虑了社会各方面的承受能力以及我国面临的严峻就业形势，是国有企业在改革实践中的一项创新。主辅分离辅业改制对实现企业精干壮大主业、放开搞活辅业、促进国有企业改革和发展具有积极作用。因为通过主辅分离，突出主业、精干主体、提高主业竞争力；通过分离企业办社会的职能，卸下企业沉重的历史包袱，解决集团绝大多数企业存在的冗员问题，从而得以轻装上阵，与其它市场主体一起公平竞争。 首先，推进了企业机构调整，解决企业多年来结构不合理的问题，改变企业大而全、小而全的不合理的结构，按照“有进有退，有所为有所不为”方针，解决了国有资产如何从一些领域退出的问题，盘活了国有存量资产。企业可以根据自身发展战略的需要，明确主业和辅业各自的发展定位，对经营业务和组织结构进行整合，实现主业精干化、辅业专业化和后勤服务社会化，推进企业的结构调整。 其次，企业的富余人员得到很好的分流安置，职工的劳动关系得到规范。主辅分离、改制分流使得长期滞留于企业内部的大量富余人员有了很好的分流渠道，有了一个岗位，既提高了企业的生产效益，又促进了职工就业。同时，辅业改制要求改制企业要与职工建立新的劳动关系，有利于改革企业用工制度，构建企业新的运行机制，理顺企业与职工的劳动关系。 第三，国有企业的现代企业制度将进一步完善。实行主辅分离后，一方面，主体企业通过重组改制、合资合作、股票上市等方式进行公司制改革，成为国有控股的规范的公司制企业；另一方面辅业逐步改制非国有控股的完全市场化的企业，在改制过程中构建起规范的公司治理结构并建立健全公司各项管理制度，独立自主，自负盈亏，成为真正有条件参与竞争的市场主体。 总之，主辅分离改制分流可以与解决国有企业的深层次矛盾结合起来，在拓宽企业减员增效渠道、缓解社会再就业矛盾、解决国有企业组织结构不合理、促进国有企业内部机制转换、建立健全法人治理结构等方面具有积极作用。四、集团现状分析目前，集团以水利水电（集团）有限责任公司为核心企业（包括电厂、水电公司等5个分公司，中学、医院等9个事业单位），以铝业公司、铁合金公司等6个全资子公司，碳化硅公司、综合实业公司、山西丹源碳素公司等14个控股参股子公司。我们拟根据集团“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展战略，将集团各单位划分为如下三个部分分别陈述：核心层：是指主要由水力发电厂、水电公司、王甫洲水电站等构成的水电型企业。紧密层：主要包括铝业有限责任公司等铝业产业链条上的相关上、中、下游的企业。松散层：在“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外扩张”的战略定位下，非核心业务子公司将从母体中剥离出来，构成集团的松散层，主要包括除水电和铝业产业链之外的其它公司。 （一）基础地位的核心层丹江电厂自1968年10月1日第一台机组正式发电，至2004年10月，累计发电量超过1212亿kwh，是全国第三个累计发电量突破千亿大关的水电厂。1980年华中电网成立以来，丹江口水电厂成为华中电网主力调频电厂，还承担华中电网不可替代的调峰、调频和事故备用的重要任务。目前电力供给主要分为三个部分：电网、直供区和内部工业企业。据统计，丹江电厂自1968年投入运行以来至2003年底，累计发电量1178kwh,其中向电网送电904.81kwh,向内部工业企业送电145.19kwh,向直供区（湖北丹江口，郧县和河南淅川）送电162kwh.。如下图所示。2004年水力发电厂在集团公司水库调度科学合理的先决条件下，以“发、供、用电平衡，实现整体效益最大化”的电力生产工作方针为指导，全年累计发电量达33.4亿kwh，实现销售收入 净利润 小水电实现净利润2400万元，王甫洲实现净利润1753万元，而集团公司除了铝业股份实现净利润3289万元，电石厂649万元，中兴碳素公司2393万元，丹源碳素111万元以外，其他各单位大都亏损或微薄盈利。水电已经成为公司最主要的利润来源。以2003年为例，水电创造的主营业务收入为617,792,692.01，占集团当年主营业务收入的27.2%；水电创造的主营业务利润为371,110,631.04，占集团当年主营业务利润的63.3%。随着2005公司上电网价格的上调，对于公司核心层来讲无疑是锦上添花。考察公司发展历程和战略，水电开发一直是集团发展的重点方向和目标之一。经过几十年的努力，集团既具有大中型水利工程和水电站建设所需的技术人才、经验和能力，又具有较强的资金实力和行业背景，依托这些优势，集团公司按照“适度规模、效益适中、风险较小、坚持控股”的原则，准备发挥水电建设和管理优势，进一步把水电基础做大做强。一是继续做好丹江电厂机组增容改造工作，适时进行枢纽右岸扩机。未来五年内，力争完成剩余两台机组的增容改造任务；结合南水北调工程上马，利用丹江口水库具备多年调节的性能，争取适时进行右岸扩机。二是积极参与水电资源的开发。以“流域梯级开发，提升整体利益”为目标，开发水电资源，建立新的水电发展基地。目前集团新增资本金5000万元，以63.8控股王甫洲电站，并完善了王甫洲公司法人治理结构。并正在就上游孤山、黄金峡电站和下游新集、碾盘山电站的开发建设与地方政府接洽。三是利用水电公司既有的水电管理和技术优势，向外拓展管理承包和技术服务，为坝水电富余人员分流开辟新的途径。集团公司先后承揽了湖南江垭、广东木京山水电站、黄龙滩电厂及六里峡电站的检修工作，并以集体劳务合同的形式向木京山水电站、郧西孙家滩电厂输送了部分运行管理人员，承担电站的运行管理工作。近几年，全国经济高速增长，电力需求迅猛增加，一些地区电力供需矛盾突出。在这种情况下，电价是节节攀登。2002年上网电价为0.142元/kwh,2003年则涨为0.162元/kwh,近期实现煤电联动，更是提高到0.168元/kwh,电力行业前景良好。集团公司以水电行业为发展重点无疑是符合企业自身利益，有利于集团公司的进一步发展壮大。1999年至2004年上网电价与多种经营所售电价比较表年 份上网电价多种经营平均售电1999年0.142元/kW.h0.2219元/kW.h2000年0.142元/kW.h0.1708元/kW.h2001年0.142元/kW.h0.1708元/kW.h2002年0.142元/kW.h0.2244元/kW.h2003年0.142元/kW.h0.1733元/kW.h2004年0.162元/kW.h0.1952元/kW.h2005年 0.168元/kW.h此外，水利部也是积极支持集团公司发展水电行业的。汪部长在谈到集团的发展战略时着重强调集团应该发挥水电建设和管理优势，把水电做大做强。长江委党组成员、副主任徐尚阁在集团2005年工作会、党代会暨第二届职代会第七次会议上的讲话，也明确指出集体今后的发展重点之一应是水电开发和流域的治理。大力发展水电行业符合国家以科学发展观为指导的实现经济协调可持续发展的方针；也符合国家鼓励国有资本从竞争性领域逐步退出的宏观调控政策，集团公司应加大这方面的工作力度，沿着这条路线坚定地走下去。（二）龙头地位的紧密层2004年从集团年度报告上面可以获得的铝业产业链条上的相关上、中、下游的企业的经营数据如下： 单位：万单位名称 资产负债净资产净利润职工人数(在岗)应发工资铝业公司13033510648521105-56993064 （3064）8371铝业股份6496342604223593289708 （708）2026中兴碳素公司3459222757118352393714 （714）791丹源碳素公司1437892645114111434 （434）302资料来源：2004年集团公司年度财务报表从上表反映的数据来看，铝业股份和中兴碳素公司经营状况良好，丹源碳素公司微有盈利，而作为铝业产业链上的主力铝业公司则亏损严重。主要原因2004年电解铝行业面临上下游行业的双重挤压，生存压力很大：首先是上游电力紧张,电价上涨；其次是原料氧化铝价格居高不下；再次是电解铝消费需求将受宏观调控遏制；最后是出口退税率下调，导致国内市场竞争异常激烈，铝价一蹶不振，徘徊于16000元/吨上下。大多数铝业企业经营困难。 由于2000年以来国内企业盲目上马电解铝项目，截止2001年时，全世界共有45个电解铝生产国，电解铝企业数量达到256个，其中2001年中国的电解铝企业达到131家，占世界电解铝企业总数的51。截至2002年年底时，中国大陆除北京、天津、上海、海南、西藏五个省市没有电解铝企业外，其余26个省市共有大小电解铝厂133家，占世界电解铝企业总数的52。至2003年年底，中国已建、在建和拟建的电解铝厂，设计规模在100万吨以上的已有6家；20万50万吨级的有33家；10万20万吨级的有21家；10万吨以下级的有73家。为抑制电解铝行业投资过热的势头，国家有关部门出台了强有力的调控措施。2003年5月，中央政府要求地方政府停止审批任何形式的扩大电解铝生产能力的建设项目。2003年12月23日，国务院再次提出了迅速遏制电解铝违规建设、盲目投资势头的要求。2004年4月27日，国务院发出通知，决定将电解铝固定资产投资项目资本金比例由20%及以上提高到35%及以上。但2004年调控效果并不十分显著，国内电解铝产量依然达到667万吨，同比大幅增长22.85，需求量为596.7万吨，同比增长16.38，供应过剩70.3万吨。2005年国家加大了对电解铝行业的调控力度。从2005年1月1日起，我国将对电解铝等能源密集型产品征收5%的出口关税，同时，还将取消电解铝8%的出口退税。煤电联动方案的出台使得电价再次上调继续加大电解铝企业的生产成本，多种因素的共同作用下，今年一季度电解铝行业出现80的大面积亏损。受此宏观形势的影响，今年13月份，铝业公司虽然由于技改新增了产能，生产销售铝锭28796吨，比上年同期增加10506吨，实现销售收入40383万元，销售收入同比增长10812万元，亏损3710万元，比上年同期减亏5827万元。但销售收入增加时因为有了新的生产能力，从目前情况来看，完成全年的销售收入目标任务不大，但从实现利润的角度看，生产经营形势不很乐观。追求利润是企业永恒、首要的目标，没有利润作支撑，一切都无从谈起。 到底电解铝行业发展前景如何？综合分析结论为：短期内，行业的发展仍然面临许多不利因素。煤电联动方案的出台使得电价再次上调继续加大电解铝企业的生产成本，原料氧化铝全球新建产能无法快速投产致使价格短期会继续维持高位，氧化铝加工贸易优惠政策的预期取消将使得电解铝的出口受到更大程度的限制，从而也使得国内电解铝的供应量加大，国内铝价将上涨乏力。上述种种因素决定了电解铝行业在2006年中期以前依然面临着严峻的挑战。中长期，随着电力供应紧张局面的缓解，全球新建氧化铝产能的释放，氧化铝价格将预期回落，落后生产工艺和产能的淘汰将使国内电解铝供需局面从产能严重过剩向供需平衡甚至供不应求转变，电解铝价格将得到支撑并可能进一步上升，电解铝行业将迎来黑暗之后黎明。 目前受国家宏观调控政策的影响，很多没有上规模的电解铝企业正面临着破产、关闭、停产的窘境。集体铝业公司得益于近几年集团公司对丹江铝业持续扩建与发展的战略决策，已形成年产11.6万吨的生产规模，刚达到国家规定的铝行业最低规模。但还是受政策影响，铝业公司第一电解铝厂全部关闭，减少电解铝产能1万吨，800余人转岗或下岗，直接减少销售收入4838万元、利润921万元；第二电解铝厂2005年将关停，将减少集团2005年销售收入3.5亿元。由于生产规模太小，在与国内相关企业竞争时，并没有优势可言（除去电厂廉价电力供给）。集团要想在激烈竞争的铝业市场中立于不败之地，进而发展壮大，就必须本着以“铝业为龙头”的发展思想，按照“相关多元化”的思路，在现有铝冶炼上下游产品的基础上，重点向下游铝深加工发展，提高产品技术含量和附加值。延伸铝产业链，达到规避投资风险的目的。实质性地把资本走出去，在投资环境良好、交通、市场便利的地方寻求合作伙伴，使投资风险进一步降低。如利用山西丰富的煤炭资源和当地优厚的投资政策，兴办了丹源碳素。依托离市场近、投资伙伴理想的优势，铝业公司的资本、技术和人员走出去，开发了江苏昆山高精度铝板带项目。目前集团碳素产能已达18万吨，加上正在建设的丹江4.2万吨丹瑞碳素项目、江苏昆山10万吨高精度铝板带项目和浙江衢州3万吨干法氟化铝项目，一个“水电电解铝铝深加工”联营的完整产业链条已经初具规模。（三）有待整合的松散层1、电石、铁合金等除铝业以外的高耗能产业。2004年这些单位的经营情况如下：单位：万 单位名称 资产负债净资产净利润职工总人数(在岗)/人应发工资钢厂13438060-6717-277423 （181）278铁合金71258115-99015679 （403）859碳化硅54986194-695-174392 （132）343综合实业（电石厂）45053685820649206 （52）592 资料来源：2004年集团公司年度财务报表从上面反映的数据来看，集团公司所辖电石、铁合金等除铝业以外的高耗能产业经营普遍不景气，除电石厂有649万的盈利外，其他企业都处于亏损状态或濒临亏损。我们还必须注意到，目前中国三大高能能行业电石、铁合金及焦炭的生产能力已严重过剩。中国国家发改委2004年12月28日在其网站上公布了关于进一步巩固电石、铁合金、焦炭行业清理整顿成果规范其健康发展的有关意见的通知。通知称，目前中国电石、铁合金及焦炭三大行业生产能力均达到去年实际产量的二至三倍，其生产能力已远远超出市场需求，呈现严重过剩局面，不仅造成社会资源的浪费，企业亦面临巨大的经营风险。2005年起，这三大高耗能行业将被提高准入门槛。此外，从宏观层面上来看，当前我国正处在经济体制转轨、经济结构调整、经济增长方式转变三者并行的重要时期。资源需求激增、供不应求的形势已显露明显，国家根据经济运行情况，倡导科学发展观，以促进经济的可持续发展、经济与社会的和谐发展，鼓励企业从事低能耗、低污染、高附加值的产业，再者这些企业与公司确定的“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”的发展战略中的水电和铝业都关联不大。综合以上因素考虑，我们认为这部分资产应尽快按照国家有关主辅分离改制分流的政策从集团公司剥离出来，收缩战线，将有限的资源集中于主业，精干主业，形成集团公司的核心竞争力。2、文教卫及后勤等事业单位。分离企业办社会职能是形势所迫，大势所趋，我们必须看清形势，要有压力和紧迫感。今年国务院决定启动第二批中央企业分离办社会职能工作，国务院以办公厅文件（国办发20054号）下发了“国务院办公厅关于第二批中央企业分离办社会职能工作有关问题的通知”，规定从2005年1月1日起，包括国家电网公司、三峡开发公司在内的74家中央企业将逐步分离办社会职能，这些企业所属的中小学、公检法、医院、市政机构、消防机构、社区机构、生活服务等单位将以不同方式与原企业分离。长江委目前正在推行事业单位改革。集团公司每年对事业单位的投入达5100万元，这些投入都来自母公司的利润，从投入产出角度来看，事业单位已经到了不改不行的地步，关键是事业单位的领导人要看清形势，要有紧迫感。集团是湖北省国有企业改革“三个一批”的大型企业之一，即从2004年起，用2至3年的时间，湖北省包括集团在内的50家大型国有企业改制成为混合所有制企业。在目前改革发展大环境下，对企业经营管理和经济实力提出了更高的要求。集团公司已制定了争取政策和制定内部分离方案同时进行的工作计划，各分离办社会单位也要结合自身特点，积极拿出内部分离、独立核算方案，克服“等靠要”思想。积极研究政策，研究改制成本测算，做好资产清查、审计、评估，产权变更、资产定价、债权债务处理、损失核销等问题。集团公司有关部门要研究如何争取各项财政、税收优惠政策、配套措施，用足用好用活各项政策。我们必须做好准备，为最后分离创造条件，兼顾企业的承受能力和职工的承受能力，适时推进集团公司改制、国有职工身份和国有资产“两个置换”工作。五、集团外部环境分析（一）国家宏观政策对集团的影响今年国家提出了财政、货币双稳健的政策组合，平稳低调的政策取向，就是为了减少政府直接调控经济的作用，而更多地依靠市场配置资源、调节经济发展，让经济在结构调整中达到最佳发展状态，力争为市场主体公平竞争、优胜劣汰提供政策平台和制度平台。集团公司的产业除了发电外基本属于高耗能产品，对电价、原材料、市场依赖型很大，受宏观调控的影响已经显现；投资的项目大部分是资金密集型行业，对宏观调控极为敏感，现阶段国家不允许银行向铝业企业贷款，筹资难度依然很大，同时对出口铝锭企业征收5的出口税，在加息预期下，建设成本仍将不断加大。根据集团现状把握产业发展方向，优化产业结构是企业生存和长远发展的重要内容。据国务院发展研究中心的发展报告，“十五”时期我国产业发展的主要任务是：第一、在发展劳动密集型产业的同时，有重点地发展资本密集型产业。第二、在制造业技术升级的基础上，从整体上扩大制造业的生产能力。第三、大力发展以新兴服务业为重点的第三产业。第四、加强科技产业的发展。根据报告精神，集团公司的低附加值、高污染的产品应得以调整；产业发展的重点也应由“电力驱动型”转向技术密集或资本密集型产业。（二）区域产业政策对集团的影响湖北省和十堰市“十五”计划纲要中明确提出利用地区优势强化水电发展及加强电能的利用。集团应在提高电能利用率的同时，注重投入产出比的分析，有重点的发展高附加值、环保型、符合市场需求的产品，而不能一味发展高耗能、低附加值的产业。（三）电力体制改革对集团的影响我国电力工业“十五”期间的发展基本思路体现在：实施“西电东送”战略，实施和促进全国电力联网；加快水电和新能源开发；积极推进洁净煤发电技术。电价改革的基本思路为：改变电力建设基金形成的投资实行短期还本付息电价的政策；将电力项目按还贷期核定还本付息电价，改为按经营期核定平均电价。今后，国家深化电力体制改革的重点是要实现厂网分开，实行电力竞价上网，用电同网同价。电力体制的改革对集团公司是机遇与挑战并存。1多年来，集团公司拥有对丹江口电厂的电力支配权，并向库区淅川、邓县、丹江三县市供电，相对独立于大电网运行。这种运营模式在某些方面（成立独立电厂或独立发电公司，允许电厂向大用户直接供电）体现了电力体制改革的方向，超前电力体制改革的步伐，集团的电力经营宜在电力体制改革中争取到应有的合法经营权，以求得企业生产经营环境的改善。2厂网分开、电网改造、全国联网、竞价上网等改革有利于解决集团公司与华中电网、电力公司存在的问题，同时合理的电价价格有利于丹江发电运行的改变和右岸扩机增容的实现。目前的电价非常低，尽管从1993年起国家对丹江的电价有所调升，但是增长幅度很小，远远低于物价的上涨水平，现在还是每度电0.162元。3丹江口水力发电厂由于受水情影响以及自身装机容量的限制，不可能在任何时候都完全满足集团公司及供区用电需求，这就要求集团公司抓住电力体制改革的机遇，与周边电网、电厂及供电企业建立良好的伙伴关系，以求得企业自身的利益最大化（四）南水北调大坝加高对集团公司的影响大坝加高，水位必须受限，电厂发电量将减少，国家补偿又未落到实处，集团内部工业企业和直供区三县市用电缺口会增大，给集团生产经营及外部环境带来了不利影响。但是大坝加高也是机遇，我们要科学测算南水北调对集团公司的影响（尤其是电力供应问题），提出在大坝加高过程中对集团公司有利的新老资产重组组合方案，配合研究通过工程建设来盘活资产，全面整合企业资源，提升集团的整体竞争力。按照国务院有关部门的批复意见，有可能将目前集团的大坝和水力发电厂两块优良资产与中线水源公司进行资产重组而脱离集团公司，这样一来，集团所属靠低价电能支持的工业企业将失去发展的最大优势。（五）集团当前改制的有利条件水利部汪部长针对集团有句话：改革的旗帜自己举，改革的路子自己走，越早改革越主动。集团目前改制具有一系列有利条件。1、当前国家为国有企业开展主辅分离辅业改制提供了良好的政策机遇一是党中央、国务院明确提出国有大中型企业实施主辅分离辅业改制的政策措施，8部门又联合下发了859号文件（政策的有效期至2005年底，因此改制工作刻不容缓），对开展这项工作提出具体操作办法。这些政策规定为国有企业进一步深化改革、进行结构调整，做好主辅分离辅业改制工作提供了政策依据。二是党的十六大提出全面建设小康社会的奋斗目标，为主辅分离辅业改制提供了良好的发展机遇。全面建设小康社会的奋斗目标为我国经济发展注入了新的活力和后劲，将推动新一轮的经济增长，为企业进行主辅分离辅业改制创造了良好的外部条件。三是加入WTO后的市场新格局，为主辅分离辅业改制提供了更大的市场机遇。国有企业改革越是深化，越是迫切需要统一的国有资产管理者来解决一些深层次的矛盾，十六大明确了中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职能，这样就可以从根本上克服现行体制的弊端，健全出资人制度，推动国有经济的战略性调整和国有企业重组。此外，今年国务院决定启动第二批中央企业分离办社会职能工作，集团公司要积极争取政策，做好充分准备，为最后分离创造条件，兼顾企业的承受能力和职工的承受能力，适时推进集团公司改制、国有职工身份和国有资产“两个置换”工作。根据国经贸企改2002859号文件规定，国有大中型企业因主辅分离、辅业改制、分流安置本企业富余人员兴办的经济实体，凡符合下述条件的，经有关部门认定，税务机关审核，可享受三年内免征企业所得税的政策。利用原企业的“三类资产”。即非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产。其中，非主业资产指按照企业改革发展的要求和专业化分工原则，需要分离的辅业资产、后勤服务单位的资产以及与主业关联度不大的其他资产。闲置资产指闲置一年以上的企业资产。关闭破产企业的有效资产指政策性关闭破产企业中，符合国家产业政策、有一定获利能力，并用于抵偿职工安置等费用部分的资产。独立核算、产权清晰并逐步实现产权主体多元化。吸纳原企业富余人员达到30%（含）以上。即主业企业30%以上的富余人员应当进入辅业改制企业。与安置的职工变更或签订新的劳动合同。2、主管部门的支持长江委目前正在推行事业单位改革。集团作为长江委下属企业应抓住机遇，争取政策，为集团公司的改制工作创造有利条件。3、地区政策的支持集团是湖北省国有企业改革“三个一批”的大型企业之一，即从2004年起，用2至3年的时间，湖北省包括集团在内的50家大型国有企业改制成为混合所有制企业。湖北省和十堰市“十五”计划纲要中也明确提出利用地区优势强化水电发展及加强电能的利用。第三部分 研究过程及基本评价一、访谈与调研自从进入博士后流动站之后，结合自身的实际经验，我们首先对集团的情况进行了调研，研究的方式主要包括：访谈、实地调查和公司财务报表分析。调研对象分为三个层面：高层管理人员、全部中层管理者以及部分普通员工。实地考察包括兄弟企业与公司内部。1、高层管理人员及主管部门的访谈对集团公司领导的访谈主要包括董事长、总经理和分管改制的副总经理。通过对高层管理人员的访谈，可以将其中比较集中的问题归纳如下： （1）集团公司领导思想比较统一，都强调：不“穷则思变”，依照国家相关法律政策加大改制力度，改制应当符合集团实际，具有可操作性。（2）目前，水利部和长江委没有下达具体的改制要求，集团公司又不是国资委下属企业。集团公司领导强调的是未雨绸缪，自己给自己施压，加强内部管理，深化企事业单位改革。（3）希望通过改制改革分流部分人员，解决企业办社会等问题，减轻集团公司人员成本的支付压力。（4）希望通过产权多元化，转变企业经营机制，建立市场化的用工制度。另外，高层管理者还强调改制要考虑员工的心理承受能力，保持集团公司的稳定。2、中层管理者的访谈从访谈的结果来看，集团公司中层管理者由于所站的立场不一致，对改制的态度呈两面的矛盾心态。一方面希望改制，因为企业目前的管理状况还存在一定的问题，内部人浮于事、消极怠工的现象制约了企业发展；另一方面，由于集团公司的效益较好，子公司管理者从自己利益角度出发，不愿意脱离与集团公司的联系，这主要因为子公司是集团公司的电力产业的下游产品，与集团公司切断产权关系后对改制后企业的发展前景充满怀疑。大部分中层管理者认为，高耗能的子公司作为集团历史发展遗留的产物，离开了集团公司的“电”这一生命线的话，子公司将没有市场前景。当然，一些管理者表示如果能够有效地解决子公司电的问题还是拥护改制的。其中，工业企业管理者认为工业企业作为集团公司历史遗留的产物，如果硬性采取摔包袱的态度对待工业企业不利于企业的稳定。3、普通员工的访谈由于普通员工人数众多，我们主要通过“分类选择访谈”。大多数中年员工认为改革是大势所趋，但提出由于自己的年龄情况，一方面再就业竞争力有限，另一方面达不到内退的条件，数次强调应该在改制中予以特殊考虑。一些在岗员工对目前公司内部收入分配差异较为不满。通过对员工的访谈，可以看出，普通员工关注的是改制后是否下岗。大多数员工的态度是怎么改都可以只要集团公司提供一定的条件。当然，员工“生是大坝人，死是大坝鬼”的思想特别严重。4、实地案例研究结合自己的工作实际，我们进行的实地调研包括公司外与公司内部。从外部来讲，有针对性地了解了二汽与武钢的改制现状。集团公司内部，主要对集团公司的已有的改革成果进行实地考察和访谈，先后三次深入恒通制氧了解企业“双置换 ”过程中的经验与教训；多次参与铝业公司运输公司改制方案的制定与修改。通过实际参与感受改制工作的艰辛，了解职工的思想动态，为下一步改革积累经验。二、回顾与诊断对于“百病缠身”的企业，治病的思路有两种：一是“先医癣疥之疾，再除心头之患”，从相对容易的方面入手，对基础管理的某些环节进行一定程度的改善，将“病人”调理得稍微强健一些，再对主要“病灶”做彻底的手术，去掉病根。一种是“先救命、后治病”，企业的“心脏”、“造血”功能 出了问题。如果不能首先解决这个问题，即先进行“急救”，结局很可能就是破产 连命都没有了，还谈什么彻底去除病根？就集团而言，目前需要解决的是第一种问题。因为集团的总体经济效益近几年发展势头较好，但由于历史遗留得问题较多，为了突出主业，提高公司的核心竞争力，我们的解决问题的切入点为主辅分离辅业改制。（一）集团公司发展历程与面临的问题在掌握集团公司的基本情况，并与各层员工进行交流后，我们认为目前公司在经营与管理方面具有国有企业所遗留下来的一些基本问题：1、管理局、集团公司和子公司“四不分” 根据水利工程管理体制改革实施意见（国务院体改办 二OO二年九月三日）对水管单位类别和性质的划分为三类：第一类是指承担防洪、排涝等水利工程管理运行维护任务的水管单位,称为纯公益性水管单位,定性为事业单位。第二类是指承担既有防洪、排涝等公益性任务,又有供水、水力发电等经营性功能的水利工程管理运行维护任务的水管单位,称为准公益性水管单位。准公益性水管单位依其经营收益情况确定性质,不具备自收自支条件的,定性为事业单位；具备自收自支条件的,定性为企业。目前已转制为企业的,维持企业性质不变。 第三类是指承担城市供水、水力发电等水利工程管理运行维护任务的水管单位,称为经营性水管单位,定性为企业。集团的前身分别是水利部第十工程局、水利部丹江口水利枢纽管理局，是一家1958年建立的大型国有企业。1994年11月，丹江口水利枢纽管理局被国务院批准为全国百家现代企业制度试点企业。1996年，经水利部批准，进行了公司制改制，成立了水利水电（集团）有限责任公司，建立了以资产为纽带的母子公司体系的企业集团，同时保留水利部丹江口水利枢纽管理局的牌子。2000年政企脱钩后由水利部移交水利部长江水利委员会管理。公司既有防洪、通航等公益性任务,又有供水、水力发电等经营性功能的水利工程管理运行维护任务的水管单位,是一种准公益性水管单位。在这样一个特殊的背景下，三者之间存在“四不分”的局面：公共管理、人员、财务、经营难以分开。主要体现在大坝管养部分；子公司的员工还是全民所有制身份，还是“大坝人”；财务看似独立，实未规范；经营管理责权利不对等。从而出现一些不利于公司发展的现象