美林基业目标管理体系设计方案.doc

美林基业目标管理体系 初稿 管理再造 创建高效能执行力组织 北京国富创新管理咨询有限公司 2004 年 01 月 13 日 说明 2003 年 12 月 08 日至 2004 年 01 月 13 日 根据广州美林基业集团有限公司与北京国富 创新管理咨询有限公司共同签订的 管理咨询与顾问合作协议 北京国富美林基业项目部 为美林基业提供 管理再造和执行力建设工程 咨询顾问服务 目标管理体系方案设计是此 次顾问服务的组成部分之一 整个设计过程包含了准备 调研 培训 设计等工作内容 历 时 36 天 参与人员除国富项目部专家外 还包括了美林基业集团及其所属公司的各层级管 理人员 本目标管理体系文件 初稿 是在进行了上述工作的基础上 结合美林基业提供的参考 资料设计而成 旨在为美林基业集团公司全面推行目标管理提供理论依据以及管理制度 实 施方案 准则及相应工作表单 版权所有 北京国富 2004 文档编号 MBO 2004 01 GZML 目 录 序 1 第一部分 目标管理体系设计方案 2 一 目标管理的总则 2 1 1 目标管理的概念 2 1 2 目标管理的基本原则 2 1 3 目标管理的优势 3 1 4 目标管理的局限性 4 二 目标管理的组织 5 三 目标管理体系的建立 7 3 1 建立目标管理体系必要性 7 3 2 目标管理体系的核心 7 3 3 目标管理体系内容 7 3 4 目标管理制度的全面程序 8 四 目标管理体系与绩效考核体系之间的衔接 9 第二部分 目标管理制度实施细则 10 一 目标分解与落实前的基础工作 10 1 1 目标分解与落实的基础工作 10 二 目标的制订与分解 10 2 1 美林基业集团公司目标的制订与分解 10 2 2 在进行目标分解时 应注意 11 2 3 目标分解确定过程 建议 11 三 工作计划内容 12 四 目标协议书 12 五 目标一览表 13 六 目标过程管理与考核 13 6 1 检查与考核阶段的划分 13 6 2 目标执行情况的检查 13 6 3 困难的处理 14 6 4 目标管理考核 14 第三部分 目标管理制度 14 第四部分 目标管理工作表单 14 序 目标管理 Management By Object 是国际流行的一种先进的科学管理模式 也是执 行力建设工程的枢纽 美林基业集团有限公司 以下简称 美林基业 作为广州房地产 行业的一支后起之秀 全面导入目标管理 并扎扎实实地进行贯彻 提升企业战略执行 力带来的必然结果就是更强劲的发展态势 本案旨在为美林基业提供目标管理体系 Management By Objectives MBO 导入 解决方案 并规范目标管理的具体操作流程 Operation Process OP 全部文件由以下 部分构成 目标管理体系设计方案 阐述目标管理的理论依据 操作流程 目标管理制度实施细则 阐述目标管理各流程的操作要点 难点 美林基业目标管理制度 附件一 提供规范美林基业集团目标管理工作的制度 工作表单 附件二 提供目标管理流程涉及到的工作表单 第一部分 目标管理体系设计方案 目标管理 Management By Object 是国际流行的一种先进的科学管理模式 也是执 行力建设工程的枢纽 根据注重结果的执行力原则 通过由决策者提出组织在一定时期 内适应外部环境的企业发展战略总目标 然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各 自的分目标 并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗 在运行过程中 目标管理以 沟通和教练 为核心 通过上下的 自我控制 增强组织 执行能力 从而使组织的战略目标成功执行 一 目标管理的总则 目标管理 MBO 最早出现于 20 世纪 50 年代中期的美国 经 过五十多年全球企业的实践和丰富 已经发展成为一个完整的管理 体系 因其特别适用于对主管人员的管理 被称为 管理中的管理 1 1 目标管理的概念 目标管理以公司战略规划为前提 以公司年度计划为依据 将各种任务 指标层层分解到各部门 各员工 用总目标指导分目 标 用分目标保证总目标 形成目标体系 集团公司总目标包括集团整体发展战略规划 长期目标 中期计划目标 短期计划目标 执行计划目标等 目标管理的实质是绩效价值导向 实施的关键是 事先制定 组织各层级合理的任务指标 奖罚标准等体系 事中进行过程管理 检查考评目标任务完成执行情况 事后按工作绩效和约定的奖罚标 准及时兑现奖罚 明确的考核标准使得公司对员工业绩 执行能力 的评价和奖励更客观 更合理 凡是工作状况 和成果直接地 严 重地影响着组织的 生存和繁荣发展的 部门 目标管理是 必需的 彼得 德鲁克 1 2 目标管理的基本原则 为了使目标管理能顺利实施 需要遵循以下原则 美林基业目标体系应保持一致性 下级目标要以上级目标为 基准 其目标值之和不应低于上级目标 以略高于上级目标为宜 如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时 应选择本部门的重 要工作事项作为目标 并尽量使其与全公司总目标挂钩 目标的设定应以可量化的工作业绩 结果目标 为主 同时 兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致 目标制定的 A SMART 原则 即认同的 明确的 可衡量的 可达成的 相关性与时限性 目标项目力求明确具体 并作为本年 度的工作重点 如属不需努力而能在短时间内完成的工作 不能列 为一项目标 目标项目不宜过多 以 4 8 项为好 可视具体情况酌情增减 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的 在 整个目标管理制度中始终贯穿 以人为本 的管理原则 公司上下 职责明确 各司其职 以员工自我管理和自我控制为主 上级只对 例外发生的重大问题进行指导和控制 以员工为中心 即员工人人 参与管理 并力图使员工的利益与单位利益的一致 在目标管理运行中要建立 P 计划 D 执行 C 检查 A 处理 改进 的 PDCA 循环 使公司管理始终处于不断改进和提高的良 性循环之中 1 3 目标管理的优势 在全球众多的企业中 目标管理的使用均达到了良好的效果 它可以使员工明确作为考核标准的工作目标 并自觉地努力完成 目标管理使对员工的评价和奖励做到更客观 更具体 更合理 可 以激发员工自身的潜力 目标管理优势主要体现在 使公司战略发展计划落地 最大限度地保障投资人 股东 利益 目标应该是 A 认同的 S 明确的 M 可衡量的 A 可达成的 R 相关联的 T 实现性 使美林基业有统一的总体目标 引导各级管理者与下属员工 齐心协力共同达成 保证企业目标与员工个人目标的统一 经过精心筛选的目标屈指可数 有利于企业决策层明确有限 资源的合理分配与有效运用 通过实施预算 绩效考核等管理手段 增强美林基业控制执行的管理能力 可以明确控制权 控制要点 以及上下级的工作进度 促进 计划的协调 有助于在保证有效控制的前提下 促使权力下放 激 活组织潜力 以协商的方式订立各级目标 并实行逐级负责制 通过目标 设定 建立主管与部署定期沟通的方式 培养团队合作精神 强调 自我控制 由于各部门目标明确 员工责无旁贷 以对员工动机的控制达到对其行为的控制 用 自我控制 的管理 取代 压制性 的管理 能使美林基业全面提升工作绩效 可以根据员工个人取得的绩效进行考核 与单位的总体目标 相比较 以明确实效 为考核 任用 培训等人力资源管理工作提 供依据 可以使员工明确自己的岗位职责 工作做到有的放矢 能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价 有利于培养人 才 提高员工的工作积极性和绩效 使员工产生成就感和满意感 增强凝聚力 促使部分优秀员工补充自身知识 为职业发展做进一步规划 1 4 目标管理的局限性 尽管目标管理有很多优点 但它也有若干弱点和缺点 应当引起 各管理人员的足够重视 及时进行研究和调整 使之不断完善 目标难以确定 一方面可考核的目标是难以确定的 另一方 面使同一级主管人员的目标都具有正常的 紧张 和 费力 程度更是困 难的 而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键 目标一般是短期的 几乎在所有实行目标管理的组织中 所 确定的目标一般都是短期的 很少超过一年 常常是一季度或更短 正确地了解 MBO 的优劣势 在工作中才能扬长 避短 趋利避害 些 强调短期目标的弊病是显而易见的 因此 为防止短期目标所 导致的短期行为 上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标 和制定目标的指导方针 不灵活的危险 目标管理要取得成效 就必须保持其明确性 和肯定性 如果目标经常改变 就难以说明它是经过深思熟虑和周 密计划的结果 这样的目标是没有意义的 但是 计划是面向未来 的 而未来存在许多不肯定因素 这又使得必须根据已经变化了的 计划工作前提对目标进行修正 然而修订一个目标体系与制定一个 目标体系所花费的精力相差无几 结果可能迫使主管人员不得不中 途停止目标管理的过程 对目标管理的原理和方法宣讲得不够 目标管理看起来简单 但要把它有效地付诸实施 则需各级主管人员对它有详尽的了解和 认识 这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作 说明目 标管理是什么 它怎样发挥作用 为什么要这样做 它在评价管理 工作成效时起些什么作用 以及参与目标管理的人能得到什么好处 等 没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清 目标管理 和其他各种计划工作一样 如果拟订目标的各级主管人员得不到必 要的指导方针 不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政 策 那么他们就无法制订出正确的目标 也就无法发挥目标管理的 作用 二 目标管理的组织 根据美林基业企业特点 目标管理体系的设计应遵循以下组织 原则 美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领导机 构 负责集团总目标的审议 修正以及各业务板块目标修正 考核 指导等工作 决策委员会主要由美林基业集团公司决策层 总裁及 集团核心领导人员 组成 各级领导应在决策委员会的领导下进行 目标管理是一 项系统工程 是化 战略为行动的重要 工具 而不仅仅是 人力资源管理的范 畴 目标管理工作 由集团企化中心会同人力资源部起草公司战略目标及集团总 目标 由审计法务部协助总裁组织实施日常目标管理控制工作 督 导监控目标计划执行过程 人力资源部负责对员工进行考核和奖励等各项绩效考核具体 工作 各分公司总经理负责分管公司 部门目标管理的领导工作 实施过程中 各部门应积极配合集团审计法务部 人力资源 部的工作 组织中各部门在目标管理体系中的角色 如图所示 考核 奖惩 反馈 调整 跟踪 培训 目标分解 校对 提交 目标草案 下令 协助 主导 审议 协助 企化中心 人力资源部 提交 起草 决策委员会 通过 集团总裁 未通过 审计法务部 下一次 PDCA 循环 人力资源部 目标责任书 目标分配 指标分解 领导 各公司 部门 目标分解方案 提交 审计法务部 决策委员会 目标分解方案 未通过 通过 审议 签定 制订 集团总裁 各公司 部门 目标计划 审计法务部 人力资源部 督导 检查 说明 1 决策委员会为美林基业目标管理最高领导机构 2 审计法务部为美林基业目标管理常务执行机构 3 人力资源部为与 MBO 对应的 PA 体系的管理执行机构 4 集团所有部门 所有成员既是目标制订的参与者 也是执行者 5 详细内容参见 目标管理制度实施细则 开始 目标管理流程中各部门的角色 目 标 管 理 流 程 中 的 角 色 三 目标管理体系的建立 3 1 建立目标管理体系必要性 明确的目标是成功的开始 当今企业首要的任务就是 确定企业的战略发展目标 然后根据战略目标制订经营目标和 经营计划 进而加以实施和控制 使企业生存发展 同时 美 林基业还应该根据内外部环境的变动 适当调整经营目标 另 外 对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制 可使企 业经营目标更具有可实现性 可执行性 3 2 目标管理体系的核心 适应外部环境的企业发展战略 3 3 目标管理体系内容 目标管理可以概括为 一个中心 以目标为中心统筹安排工作 三个阶段 计划 执行 检查 含总结 三个阶段 四个环节 确定目标 目标展开 目标实施和目标考核 九项工作 计划阶段有三项工作即论证决策 协商分解 定责授权 执行阶段包括咨询指导 调节平衡 检查阶段包括 考评结果 实施奖惩 总结经验 上述构成目标管理体系 各要素的关系如图所示 执行阶段计划阶段 检查阶段 反馈 目标实现 经验教训 主客观条件 上级指令 确定目标 目标考评目标实施目标展开 环境干扰 决策论证 协商分解 定责授权 咨询指导 反馈控制 调节平衡 考评结果 实施奖惩 总结经验 目标管理体系 目 标 管 理 流 程 中 的 角 色 建立目标管理 体系 以确保目标 能最终实现 3 4 目标管理制度的全面程序 将目标分配到各下 属公司和各个职能 部门 实施工作计划 分公司各下属单位 部门目标 职能部门 各下属 单位制订出个人目 标 开始 下属公司 集团职能 部门目标 各项管 理作业 组织 决策 控制 激励 沟通 结合战略规划 制订集团总目标 策略计划 确定机会资源分配 的优先顺序 行动计划 行动计划 奖惩兑现计划进展检查 计划进展反馈 工作计划调整 目标管理制度的全面程序 目 标 管 理 流 程 中 的 角 色 上图的具体操作步骤如下 1 制定组织的整体目标和战略 2 在经营单位和部门之间分配主要的目标 3 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 4 部门的所有成员参与设定自已的具体目标 5 管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划 6 实施行动计划 7 定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈 8 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 四 目标管理体系与绩效考核体系之间的衔接 目标管理与绩效考核在指标体系上应保持一致 从深层次上讲 目标管理是绩效考 核的前提 不制订目标 考核就无从谈起 绩效考核又是目标管理的结果 同时起着推 进目标管理实施的作用 因此 绩效考核在指标设定上 考核方法上 要注意同目标管 理保持一致性与连贯性 形成一个相互连贯的管理链 将目标管理与考核结合在一起 按照既定的目标进行工作 分阶段实施考核计划 按期检查目标管理各项目标的完成情 况 并按照不同层次不同时段 基层每季度 中层每半年 高层每年度 发放绩效工资 本目标管理体系 MBO 与绩效考核 PA 之间的衔接 如下图所示 相辅相成的 MBO 与 PA 目标管理 责任书 1 业绩合同 2 工作计划 3 工作成果 述职报告 4 考核辅导 3 绩效考核 4 年初 行动 期末 结果应用 5 改进计划 5 在实际工作中 上图之间的具体操作步骤如下 各个层级的主管 负责人 通过上下级面对面的沟通 确定目标管理责任书 针对目标管理责任书 所有员工制定相应的业绩合同 首先 根据目标管理责任书的内容 所有员工制定实现目标的具体的工作计划 其次 在工作计划具体的实施过程中 上级与下级及时沟通日常工作中存在的问题 并给 予下级及时适当的辅导 在考核期末 每位员工对自己的工作成果加以总结 撰写述职报告 并向上级述职 在考核期末 人力资源管理部门主导绩效考核工作 各层级主管 负责人实际操作 所有 员工共同参与 第二部分 目标管理制度实施细则 目标管理体系通过一种专门的设计过程使目标具有可操作性 这个过程的关键就在 于通过逐级地将目标分解到整个组织的各个单位 使得整体目标被转换为每一级组织或 个人通过操作可达成的具体目标 由于集团中各个经营单位 分公司 部门 以及各层级活动的性质不同 所以推行目 标管理的方法和步骤也不完全一样 在实际操作中 需要注意和遵循一些原则 以下便 是在实施美林基业目标管理制度时 目标管理流程中各个节点的操作要点 一 目标分解与落实前的基础工作 1 1 目标分解与落实的基础工作 分别制订部门职能分解表 并按工作岗位编制职位说 明书 参见附件二 1 分别编制各部门业务流程图 真正作到人人有事做 事事有人做 并使每人明确各 自的岗位责权 二 目标的制订与分解 2 1 美林基业集团公司目标的制订与分解 集团公司总目标的制定 根据集团公司董事会 决策委员会制定的美林基业战略规划 由集团企划中心在年末起草下一年度集团经营目标草案 经过 集团决策委员会审议通过后 由总裁领导各下属经营单位进行 集团逐级目标分配研讨 制订目标分解方案 目标分解方案经 审计法务部进行校对后 再次提交决策委员会进行审议 得出 美林基业的总目标 一级目标 及目标分解方案 职责清晰 流 程顺畅 是目标合 理分解落实的基础 下属公司及集团各职能部门的目标 在审计法务部的主持下 人力资源部协助 集团总裁根 据已确定的集团总目标及分解方案 将总目标分解到各个分公 司及集团职能部门即形成美林基业二级目标 分公司各下属部门的目标 各分公司根据已确定的二级目标分解到各部门 岗位 形成 美林基业三级目标 员工个人目标 分公司各职能部门 各下属单位领导根据分解到本部门 本单位的目标 分解到本部门的每个员工 形成员工个人目标 2 2 在进行目标分解时 应注意 保持目标体系的一致性 在进行各个工作方面的目标分解时 不要出现遗漏或 发生重复 在进行总量目标分解时 下级的分量之和应大于或等 于总量 如果本部门无法确定与总目标直接相关的目标时 应 选择本部门的重要工作事项作为目标 并尽量使其与总目标挂 钩 制订目标时遵循 A SMART 原则 目标应控制在 4 8 项 特殊情况可酌情增减 建立 P D C A 循环 不断改进提高 2 3 目标分解确定过程 建议 各部门首先召开部门内部会议 上级向下级说明整体 和分配的工作目标 进行集体讨论 上级与下级进行个别沟通 逐项研究和说明该岗位职 责和工作目标 下级根据上级的说明 拟定自己的工作目标 如存在 自认为不能完成的目标 应向领导申诉不能完成目标的理由或 完成此目标时所需的条件 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标 及分解方 案 同时明确目标考核标准 三 工作计划内容 各级人员在确定工作目标后 应根据工作目标 制订各自 具体的工作计划 工作计划应包括以下内容 工作内容 方法与步骤 工作开始时间与完成时间 主要责任人 工作中的关键点和保证措施 各部门应对本部门工作计划进行整理讨论 确保可操作性 和与目标的一致性 四 目标协议书 各级目标及工作计划确定后 上级和下级应签署一式三份 的 工作目标责任书 见附表二 3 签字后的协议书双方各 决 策 层 经 营 层 执 行 层 员 工 集团总目标 公司 部门目 标 下属部门目 标 个人目标 保证措施 保证措施 保证措施 保证措施 自上而下分解目标 自上而下分解指标 自下而上制订计划 目标分解法 把行动方案 时间表 完成人 所需资源 标准的 要求确定下来 使 计划具体化 加强全体美林 基业员工的契约意 识 留存一份 一份留人力资源部存档备查 五 目标一览表 为了使全体员工全面了解公司与各部门目标的相互关系 加强相互协调 相互促进 在各级目标确定之后 由集团办公 室编制全公司目标职责分配表 见附表二 4 各部门负责人编 制本部门目标一览表 见附表二 5 并印发全体员工 六 目标过程管理与考核 6 1 检查与考核阶段的划分 目标管理在实施过程中 需由审计法务部及各级管理人员 分阶段进行控制和管理 一般人员按以下周期分阶段同时进行 检查与考核 营销人员每月进行一次检查与考核 一级目标 集团总目标 每年度为一个阶段 即每 年考核一次 二级目标 下属公司及集团职能部门目标 每年分 为两个阶段 即每半年为一阶段 考核一次 三级目标 分公司各下属单位目标 每年度分为四 个阶段 即每季度为一阶段 考核一次 四级目标 员工个人目标 每年度分为四个阶段 即每季度为一阶段 考核一次 6 2 目标执行情况的检查 目标管理的实施过程中 目标执行人上级主管应按阶段检 查目标执行情况 检查结果填入目标实施管理卡 见附表二 6 过程的检查 将控制本身放 入项目计划中 设立时间表和 检查的机制 从团队成员处 得到反馈 反馈到审计法务部 并呈报相关领导 进行综合检查考评 商 讨改善方案 6 3 困难的处理 当目标执行进度落后或执行发生困难时 根据该项问题的 严重程度与影响范围 进行相应的处理 如该问题仅属个别问题 由目标执行人与直接主管上 级研究解决方案 并将处理意见及处理情况填入目标实施管理 卡 如确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素 致 使所做出的目标执行进度落后或执行发生困难时 经间接上级 领导批准后 允许调整目标值 但每年只允许调整一次 调整 时间为每年第三季度末 调整内容及时反馈到审计法务部 6 4 目标管理考核 集团各公司 部门 各下属单位以及全体员工均为目标管理 考核对象 在分阶段检查目标执行情况的同时 进行目标管理 考核 时间见第 6 1 条 具体考核办法详见 绩效考核体系 管理规定 第三部分 目标管理制度 见附件一 美林基业集团有限公司目标管理制度 通过对人的管 理去提高成功概率 的思路和方法 以 人为核心 不仅重 视结果目标 也重 视行为目标 第四部分 目标管理工作表单 见附件二 工作目标责任书 目标职责分配表 部门目标一览表 目标实施管理 卡 附件一 美林基业集团有限公司 目标管理制度 第一章 总 则 为了实现美林基业集团战略发展规划 使集团各经营单位 部门的经营计划有效执行 保证美林 基业持续发展 激励集团全体员工同心协力 共同实现美林基业各项目标 提升集团整体管理水平 增强团队素质 提高经济效益 美林基业集团依据本管理制度 自上而下地建立目标管理体系 明确 制定全集团的经营决策 方向纲领和执行计划 第二章 制订目标的依据 第一条 以公司战略规划为前提 以公司年度计划为依据 第二条 广州市 其他目标城市以及国内外相关行业 房地产 建筑 物业 租赁 商业 餐饮娱乐等 的调查 分析 预测 情报信息资料 包括国内外同行 业先进技术平 管理水平等 第三条 美林基业的实际能力和现有水平 上年度经营目标实施遗留问题 第三章 目标编制的程序 第四条 美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领导机构 每年年末 由规划发展部负责 人力资源部配合 起草并向美林基业决策委员会提交 基于美林企业发展战略长期目标的下年度集团执行性总体目标计划 经决 策委员会审议通过后 由集团总裁下达指令 如作为控股公司 在决策委 员会通过后 要将目标方案提交董事会批准后 方由总裁下达指令 第五条 由决策委员会领导 审计督导部组织 根据集团总裁指令 在各经营单位 和部门之间进行主要目标分配 根据各单位在集团完成目标计划中的职能 不同 分为成本中心 利润中心和投资中心 第六条 各经营单位 公司 部门 负责人与总裁一起设定本单位具体目标 拟订合 理的任务指标 财务 业务流程 客户 学习创新等指标 及相对应的定 责授权 奖罚标准 第七条 各经营单位的所有成员参与逐级设定自己的具体目标 各单位负责人与下 级共同拟订实现目标的工作计划 工作计划应确认分管责任人 目标项目 现状目标值 采取措施 检查手段 评价 总结等内容 第八条 各经营单位的目标分解方案由审计督导部校对 经决策委员会 董事会 审议通过后 在十二月三十日前编制出美林基业集团 一级 目标一览表 审计督导部定期依此检查实现目标的进展情况 并向有关领导和部门反馈 第四章 目标的分解落实 第九条 目标分解要坚持 A SMART 原则 即认同的 明确的 可衡量的 可达成的 相关性与时限性 目标的设定应以可量化的工作业绩 结果目标 为主 同时兼顾资质目标 并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致 其内容主 要包括 1 量化目标 销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 优良品率 投资回报率 资产周转率 2 项目与进度目标 例 执行力建设工程 建立 ISO9000 质量管理体系 开展 5S 管理活动 3 改善目标 降低生产成本 质量改进指标 提高设备使用率 减少库存 减员增效 员工素质 4 团队目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设 第十条 各经营单位要紧紧围绕集团总目标以及本单位目标执行 结合本部门的实 际 发动员工认真制订本部门的目标计划 保证集团每个目标值都能落实 到部门和人 确保总目标的实现 各部门要在一月十五日前完成 二级 目标一览表 第十一条 各基层单位目标由班组长主持编制 要根据主管部门目标计划和本部门分 管工作的重点 列出工作量 质量 安全生产 文明生产 部门管理 员 工管理等内容 及目标值 采取措施 责任人 进度和检查 评价 总结 等执行标准 基层 三 四级 目标一览表要在一月底前完成 第十二条 各部门目标执行计划由各部门主要负责人主持编制 上级主管部门负责人 审核调整 分公司总经理 或部门总监 批准 第五章 目标管理的实施与控制 第十三条 为确保集团目标的实现 各级管理者必须向下属部门 员工阐明其担负的 目标职能应达成的结果 进行适当的目标协商与授权 目标体系的建立需 要所有管理者的参加 第十四条 为对目标完成过程进行有效控制 集团建立自动控制系统 控制系统由监 督 反馈两条线和分析中心构成 由决策委员会通过审计督导部会同有关 部门根据集团年度目标实施计划的进度和总裁的指令实施控制 详见第十 九 二十条 和分析 第十五条 各部门要围绕集团和本部门目标 认真进行月度 PDCA 循环 本月总结和 下月计划 每月 28 号前制订下月份计划 总结本月计划的实施情况 并 由各公司总经理检查批示 第十六条 在目标管理的实施过程中 要始终贯穿 以人为本 的管理原则 充分发 动员工 调动其积极性 广泛开展质量管理 劳动竞赛等各类促进活动 确保各级目标值的实现和完成 第十七条 由审计督导部建立目标实施管理卡 将每项目标实施过程中的计划 协调 检查 调整 考核等情况登记在案 使集团目标管理水平不断提升 逐步 达到标准化 第六章 目标的激励 检查 调节与考核 第十八条 各经营单位必须认真做好目标执行过程的组织 实施 协调 检查和考核 工作 第十九条 集团总裁组织目标检查是保证集团目标实施的主要手段 在总裁主持下由 决策委员会组织有关人员对集团目标实施情况每季度进行一次诊断 通过 诊断结果分析 及时解决实施中存在的问题 第二十条 总裁组织目标检查 应在诊断前一周 向各分管领导及各部门发出书面通 知 由审计督导部制定 总裁批准 由各部门自行检查对照 各分管领导 和部门主管广泛调查 收集情况 形成书面调查记录 做好诊断前的准备 工作 第二十一条 目标检查的内容包括 1 目标实施的进度情况 2 目标实施的质量情况 3 目标实施的均衡情况 4 目标实施的落实情况 5 目标对策 措施 的落实情况 6 需要检查的其他问题 第二十二条 为保证集团目标的实现 集团通过人力资源部推行覆盖各项职能和各个层 级的绩效考核体系 对各级经营单位和个人进行考核评价 绩效考核结果 将作为集团制订薪酬福利 激励约束 员工培训 员工晋升等方案的依据 第七章 附则 第二十三条 本制度由集团办公室制订 并负责解释和组织实施 第二十四条 本制度报董事会批准后施行 修改时亦同 第二十五条 本制度自颁布之日起施行 本制度施行后 凡既有的类似制度自行终止 与本制度有抵触的制度以本制度为准 附件二 1 员工述职记录表 示 例 述职类别 首次述职 定期述职 特别述职 本表序号 述 职 人 所属部门 岗位名称 直接上级 述职时间 日 至 时 200 年度第 次述职 岗位职责描述是否需要修改 是 修改内容做附件 否 工作计划完成情况 年度 季度 月份 目标达成率 直接上级意见 评价 签字 述职人意见 签字 签字 对职位说明书各条款是否能达成一致 首次述职时填写 能 否 述职人签字 直接上级签字 本次述职评价 定期述职填写 述职人签字 直接上级签字 记录人 时 间 附件二 2 职位说明书 示 例 编号 职位名称 所属部门 岗位列级 现任人员 上级主管职务 下属职务 岗位描述 职责内容 权限范围 基本资格及条件 性 别 性较佳 不限 领导力 极需要 需要 不重要 年 龄 岁以 较佳 不限 应变力 极需要 需要 不重要 最低学历 计划力 极需要 需要 不重要 个 人 条 件 职业经历 从事相关工作 年以上 智 能 创造力 极需要 需要 不重要 沟通能力 体 力 极需要 需要 不重要 身 高 M 以上较佳 不重要技 能 专业知识 身 体 状 况 其 它 备注 职位说明书填写说明 1 公司所有职位均须填写职位说明书 2 职责内容完全相同的职位 可以数职位同时适用一职位说明书 3 职位说明书各项目之填写要点 1 职位名称 所属部门依照实际填写 2 岗位列级分为 总经理 副总经理 总监 部门经理 部门助理 一般职员 各列级又将根据任职人员的 实际能力 行业经验 担当责任细分为 A B C 三等 3 由 上级主管 和 下属 明确界定该职位在公司组织的坐标 责权利范围 4 岗位描述 填写本职位所担当的主要工作项目所负责任 以条列式填写以求简洁明了 5 资格条件 依照表格提示填写 原表中未含内容可填在空白处 更多的可填于 备注 处 附件二 3 工 作 目 标 责 任 书 示 例 说明 本表空间不够可自行加页或增加附件 岗位类别和聘期 姓 名 所属部门 职位名称 上级职务 下属职务 入职时间 聘 期 年 月到 年 月 岗位职责和目标 签字 本人确认履行以上岗位职责 努力实现确定的工作目标 签名 年 月 日 本部门认可上述职责和工作目标符合 公司的总体目标 单位负责人签名 年 月 日 附件二 4 目标职责分配一览表 示 例 职 责 部 门序号 工作目标 总经理 注 表示主要责任部门 表示协助执行部门 表示无相关 附件二 5 部门目标一览表 示 例 部 门 负 责 人 时间 年 月 日至 月 日 第 周 采取措施序号 工 作 目 标 责任人 现实值 目标值 问 题 点 解决方案 进度和检查 实际完成情况 审核意见 签 名 日 期 总 结 签 名 日 期 制表人