浅谈建筑施工项目“五位一体”管理.doc

浅谈建筑施工项目“五位一体”管理项目精细化管理作者 杨宗朝（云南建工第四建设有限公司）摘 要 本文对建筑施工项目管理现状存在的不足和未来的发展趋势进行浅析总结，通过找出不足，提出了五位一体的精细化管理是企业发展的根本。分别从质量、工期、安全、技术、效益五个方面的管理进行全面提升和改进，以提升整体管理水平来成为帅哥企业的核心竞争力。 关键词：精细化管理 精益管理 五位一体 项目管理一、引言(一)目前建筑施工项目管理状况和不足1、建筑施工项目管理现状 项目管理理念不成熟。项目管理人员对精细化管理的认识不深、观念滞后，导致项目管理无序，主要以产值、工期为追求，忽视了精细化管理对整个项目的重要性，短期行为较严重；项目管理制度尚不完善，体制不健全。各项规章制度不健全、未及时更替内容，导致管理上凭经验和直觉以及惯例进行操作，没有形成一套完善的责权利相结合的管理体制，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称，致使责任心不到位；组织体系不健全。许多项目部存在管理人员配备不到位现象；项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营管理者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣；人才机制薄弱。在人才质量方面，项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理，但几乎没有一个项目的所有关键岗位人员的水平素质能达到岗位要求或超过岗位要求。在人才培养方面，项目管理人才培养与资质认定还处于起步阶段，重视程度不够，没有形成规模，培训的层次和水平都较低;成本管理的基础工作不扎实。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策；项目管理的信息化、网络化应用处于起步阶段，仅集团和公司建立了协调办公平台。计算机信息化技术在工程项目管理中能发挥了巨大作用，项目部尚未建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事；安全管理流于形式。安全意识教育培训较缺乏，入场教育、安全培训、安全交底等大搞形式主义，注重形式却没有真正起到教育效果。当前建筑领域安全生产的形势仍然严峻，事故的危机充斥于安全的管理之中；质量的标准化、定型化管理不到位。新技术、新工艺、新材料应用更新不及时。2、 建筑施工项目管理不足的原因分析2000年以来，国家经济发展迅速，创世界奇迹，建筑业则是重要支柱。几年间因市场需求，建筑业迅猛发展，新增企业和承包商数不胜数，管理水平参差不齐，但总体水平低下，施工人员复杂，工程工期紧，作业环境差，施工过程危险源多，作业人员的安全意识偏底。就目前国内建筑施工项目管理的状况而言，属于粗放式管理。从集团到公司，从制度到思想再到人员素质和软硬件配备均无核心竞争力可言。3、项目精细化管理的必要性 如今市场价格透明、量亦所见即所得，靠价格取胜、以量取胜和靠以结算办得好来衡量企业的竞争力已然违背了发展趋势，然而随着经济发展脚步的放慢，竞争凸显，实力、竞争力成为发展的根本。只有提高管理水平才是建筑施工企业目前的核心竞争力，只有精细化管理才能提高综合管理水平，才能长足发展。 (二)本文研究的内容及意义 “五位一体”即质量、工期、安全、技术和效益。本文根据公司近年来项目管理的现状和集团提出的项目“五位一体”重点管理进行初步研究和分析，总结现状、提出精细化管理的一些措施。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节，对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要。2、 项目五位一体管理的重点内容精细化管理1、工期管理 根据施工合同的工期要求、合同条款、施工技术难度、场地条件、周围环境、社会环境、管理和技术水平、团队经验、资金条件、供给保障、分包班组实力和信誉确定合理严谨的总工期计划和工期里程碑。项目实施时严格执行节点计划，尽最大努力达到节点计划，如若出现13d以内的滞后偏差则在月计划内进行补救抢回，若一月内出现5d以上甚至10d以上的节点工期偏差则要考虑调整总计划、分析原因或办理工期索赔。必须按时制定月计划和周计划，总计划-节点计划-月计划-周计划是工期控制管理的主要依据，所有实施活动离不开工期计划。为了能更好的掌握和控制节点，周计划应详细到某天几点验收钢筋、几点开始浇筑混凝土。 每月、尤其是每周必须组织整个项目参与者进行本周期的进度计划交底会，要让每一个参与的单位（包括建设、监理、分包和配合单位）和个人（包括班组操作人员）清楚的知道进度节点和要求，大范围统一思路。以总包单位的计划和项目经理的思路为主线开展所有工作，所有参与人员才能能更好的计划自己的工作和配合整个项目的顺利实施。 提前做好下月的物资供应计划、资金计划、人力资源计划、技术准备、沟通协调准备等各项准备工作，提前达成共识，做到实施前大家心里清楚，实施时一气呵成，避免节外生枝，尽量让可预见风险可控。2、质量管理 质量管理应先确定目标、建立质量责任制、制定质量管理规章制度、明确具体的责任人、由具体的实施方案、质量奖罚措施、质量检查方案和验收标准，根据企业质量、环境、职业健康安全管理体系，建立健全项目质量保证体系，从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，做到“目标明确、策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、成果改进、奖优罚劣”。充分理解分析质量和成本的辩证统一关系，目前大多已经意识到了工期成本的重要性，如工期延误罚款、周转材料租金、管理人员薪酬、经营费用等，能详细的分析出工期成本，但质量成本的分析尚需多比较总结并真正把握好彼此间的辩证统一关系。 每周召进度质量分析会议，分析上周生产质量情况，找出施工亮点，做出奖惩决定，让班组成员学习讨论，不足之处分析原因，并及时制定出纠正、预防措施，杜绝同样的问题再次出现，就实施效果进行跟踪检查。工程回顾、回访和总结亦是质量改进的重要手段，通过事后分析系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。3、安全文明施工管理 首先，强化安全教育培训。进行全员安全意识培养，不断提高安全业务素质，增强人的安全防范意识，同时采取有效措施规范人的行为，实行规范化作业，杜绝工作凭感觉、靠经验，使施工人员形成一种程序化、标准化的工作习惯；其次，明确安全责任,健全安全监督管理制度,狠抓落实。通过对生产要素的具体状态进行控制，使施工中的不安全行为和状态减少或消除，不引发事故，尤其是不引发使人受到伤害的事故，使项目的效益目标得到实现。安全管理人员素质水平低；其三，劳动环境的和谐化。包括防护工具设施的标准化和定型化、缔造安全生产氛围、杜绝野蛮管理；其四，加强安全管理人才素质的提高。有些项目的安全管理人员是从干过施工，但不能胜任或无法继续提升的人里面抽调出来的，既无安全管理经验又无安全培训学习，甚至没有安全员资格证。安全管理至关重要的意识也普及，但这方面人才的投入尚需加强；最后是消除安全不良习惯，遏制安全生产“说起来重要，忙起来可要可不要”的现象，遵循“投入少、效果好、新颖多”的文明工地创建原则，使全员做到“要我安全”到“我要安全”的意识转变。4、技术管理 项目管理必须积极面对现实、着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨项目技术管理的发展方向、发展态势和发展弊病，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。施工方案精细化和技术先进、经济和理性则是技术管理工作的首要体现，要抓好五位一体工作，把工程技术作为项目实施的强有力保障，除严格的管理、详细的方案、丰富的经验外，还必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。技术工作无非就是精心策划严格执行不断改进。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组，创建优秀QC成果。5、 效益管理 陈本管理的几点细节：及时做好施工过程中的签证工作，包括实施依据、索赔资料的收集；定期组织项目部成员分析研究项目成本情况；严格把好分包合同关，用好两个手段：合同、资金，合同控制在于精细条款、明确责任、奖罚兑现；严把材料进场验收关，避免浪费。现场材料员对本职工作责任心的责任心应加强，陈本控制管理过程重在精细的计划和避免浪费，计划错误、积压、多余搬运、窝工、多余劳动、选材不符合标准、询价定价随意、材料设备技术工艺落后、材料验收和现场管理不负责等都是造成浪费的原因。粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源；完善项目成本核算体制。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起；施工方案的确定对效益影响较大。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；最后，成本管理员与准确的实际成本核算及与项目经理的沟通应加强。三、结束语对于项目精细化管理和核心竞争力的打造，公司提出了“五位一体”管理重大举措外，分五个方面进行严格控制和检查，但“五位一体”仅是管理成效的所体现出来的五个方面，精细化管理则涵盖了整个项目管理的方方面面，实施过程中还应注意：项目实施前由项目经理主持找出风险点，分析可能出现的不利状况，制定风险防范措施，过程中进行验证。工程开工时必须对项目所有参与人员进行质量目标、安全文明施工目标、整体原则和实施方案交底，统一整体思想和要求。对所有管理人员和分包班组人员进行工程项目特点和大环境条件分析交底、质量和安全文明施工要求和目标、具体实施措施和检查方案、重点环节和注意事项、奖惩办法交底，职责分工到位、明确具体责任人和检查验收要求。让每一个员工都知道干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。过程中按照交底会的整体思路进行协调解决遇到的困难，跟踪检查实施效果，发现隐患或偏差马上下发整改指令并督促整改或采取纠正措施。项目管理是完成工程任务的手段，管理过程中应做到追求7个零极限：沟通协调零障碍、施工作业零窝工、物资材料零浪费、机械设备零闲置、工程质量零缺陷、施工安全零事故、业主居民零投诉。全面培养懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营的综合型人才。努力做到管理过程“精、细、严、准、实”，最后，加快五位一体重点控制的同时还要注重网络信息化和人才培养机制同步提升。参考文献1 胡振华 工程项目管理M.长沙：湖南人民出版社 2008（5）。2 朱 震 我国工程项目管理现状浅析J.建筑市场与招标投标 2006（4）22263 彭尚银 工程项目管理，中国建筑工业出版社 2005。4 刘德菊 浅析工程项目管理现状及发展趋势J.凉山大学学报 2004（4）82835 方先和 建筑施工M.武汉；武汉大学出版社，2001.6 吴 涛 施工项目经理手册.地震出版社，1999. 7 成 虎 工程项目管理.东南大学出版社，1997. 8 易 军 我国工程项目管理现状的研究和讨论J.江苏建筑 2005（6）60629 建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005