《绩效评估与管理》PPT课件.ppt

第六讲绩效评估与管理 一 绩效评估二 绩效管理三 绩效沟通 二 绩效评估 一 现实中的绩效评估 二 绩效评估的目的和意义 三 绩效评估的基本程序 四 绩效评估的方法 五 绩效评估的实施 一 现实中的绩效评估 案例1 匆匆过客 般的绩效评估案例2 业绩 苦劳与奖金案例3 强迫分布的结果 绩效评估出了什么问题 结果与初衷明显相悖 人们为什么不喜欢绩效评估 评价者与被评价者的焦虑 压力 解决问题的最好途径在哪里 目的明确 程序科学 方法正确 案例1 匆匆过客 般的绩效评估 M公司开始了一年一度的绩效评估 人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员 人力资源部会将一些固定的表格发给各个部门的经理 各部门的经理则需要在规定时间内填完这些表格 交回人力资源部 于是各部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾 再加上一些轻描淡写的评语 然后就表格中的内容同每位下属谈话十几分钟 最后在每张评估表中签上名 这次评估工作就算是完事大吉了 每个人又回到现定工作当中 至于那些表格去哪里发挥作用了 也就不了了之 也没有人关心它们了 案例2 亚太公司的绩效评估 又到年终绩效评估的时候了 由于公司去年采取了比较公开的方式 结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾 因此 今年为了避免重演去年的悲剧 公司决定采用背靠背的打分方式 即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道 而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果 这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样 一向比较吟持 冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容 平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室 3 老张心想 我在这里资格最老 这么多年 没有功劳也有苦劳 没有苦劳也有疲劳 现在的年轻人 书本上的理论知识一套一套的 可真正做起业务来 还不得靠我这样的老业务员 王经理要是比较有头脑的话 一定不会亏待我的 4 小刘暗自想 我可是正经名牌大学毕业的 在这里我的能力最强 去年把我评为先进 那帮老家伙们很不乐意 今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢 5 老吴心里琢磨 那天王经理说了句 现在的年轻人外语 计算机水平都比我们强 真是青出于蓝而胜于蓝啊 看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了 不知年终奖金能分到多少 6 小郭心想 经理看我的眼神有点不对劲 肯定是那天开会我当众给她提了条意见她还耿耿于怀呢 看来今年我算倒霉了 案例3 强迫分布的结果 N公司又到了年终绩效评估的时候 从主管到员工每个人都惴惴不安 由于N公司采用的是强迫分布法 即每个部门中A B C D E5个等级各自所占的比例是一定的 因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去 这是令主管人员非常头疼的事情 特别是该把谁评为E等确实很难办 需要煞费苦心斟酌许久 结果往往还要向员工解释一番 其实今年我们部门大家表现得都很不错 只是上面规定每个部门必须要有15 的人被评为E等 上一次开全体大会时只有你迟到了 所以这一次只好委屈你了 我也是没有办法 员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等 甚至于会对主管人员察言观色 如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的 心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了 如果看到主管人员总是对自己板着脸 那自己可能就成了E等的牺牲品 二 绩效评估的目的和意义 目的 鼓励员工正确的行为 纠正不当表现 绩效控制 为员工的升 迁 奖 惩等人事决策提供依据 为员工的薪酬设计 培训发展提供决策支持 意义 提高生产力和工作效率 在实现个人绩效目标的基础上实现组织目标 三 绩效评估的程序 制定标准 避免考评者的主观随意性实施考核 对员工绩效进行核实 测量评定结果 对考核情况进行分析和评定结果应用 结果反馈与实施纠正 四 绩效评估的方法 等级评定法强迫分布法排序法 简单 交替 对偶比较法关键事件法行为锚定评价法余凯成的教材还有 考核清单法 简单 加权 量表考绩法 10种量表形式 混合量表法 强制选择法 评语法 分级法 五 绩效评估的实施 主管人员评估自我评估客户评估下属评估外部专家评估考绩技术的新进展 3600绩效考评 案例 飞宴食品航空公司 二 绩效管理 一 绩效管理的观念与定位 二 绩效管理的基本过程 三 绩效管理的基础工作 四 绩效管理的关键要素 一 绩效管理的观念与定位 什么是绩效管理 绩效管理是指 为实现组织目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程 它由员工和主管达成的协议保证完成 并对下面问题明确要求和规定 以明确条款说明 工作完成得好 是什么意思 员工的工作对实现组织目标的影响 员工和主管之间如何维持 完善和提高员工绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之 期望员工完成的实质性工作职责 绩交管理不是 3 绩交管理不是什么 不是孤立的绩效评估 不是一年一次的填表 交表 不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒 不是只在绩效低下时使用 它是主管和员工之间持续的交流 沟通过程 该过程由双方达成的协议 内含明确的工作职责和评价标准 保证完成 并将受益的组织 经理和员工都融入到整个绩效管理系统 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估侧重信息沟通与提高侧重判断和评估一个完整的管理过程局部环节与手段伴随管理活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通与承诺事后的评价 树立绩效管理的观念 绩效管理的目的 定义和沟通对员工的期望向员工反馈绩效信息改进员工绩效将组织目标与员工个人目标统一起来提供对好的行为表现的认可准则指导解决绩效问题提高员工的能力 竞争力 胜任力提供与薪酬决策有关的信息识别培训需求促使员工发展 绩效管理的定位 企业战略目标 职位轮廓 绩效指标的形成 薪酬体系 职位评估 绩效管理 人员招聘选拔 人力资源规划 培训与开发 绩效管理的基本过程 组织目标分解工作单元职责 绩效计划活动 与员工一起确定目标 计划时间 新绩效期开始 结果使用人事变动薪酬调整奖金发放员工培训员工发展 绩效反馈面谈活动 主管与员工讨论评估结果时间 绩效期结束 绩效实施管理活动观察 记录绩效 提供反馈 指导时间 整个绩效期间 绩效评估活动 评估员工绩效时间 绩效期结束 绩效管理循环 三 绩效管理的基础工作 目标管理工作分析 四 绩效管理的关键要素 关注与目标相关的工作产出和表现 目标导向性 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理全过程沟通可以在员工和主管之间达成绩效目标的契约 理解和承诺绩效评估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动 三 绩效沟通 一 绩效沟通的目的二 绩效沟通的形式三 主持评估面谈的方法四 影响绩效沟通的因素 一 绩效沟通的目的 案例1 小张的辞职信案例2 打保玲球的启示