房地产非人力资源的人力资源管理.docx

课程大纲第一章：人力资源管理理念1. 管理者应常为下属服务 万科新职员入职欢迎案例2. 管理者应与下属共享成果 万科新接项目案例3. 管理者只有赢得信任才会拥有追随者 标杆企业离职总经理被追随案例4. 管理者应对组织绩效负责 管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效5. 管理者需要明确结果意识 管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型6. 管理者需要实施合理科学的绩效管理 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。7. 管理者要招聘比你更强的人 分析现在一般管理者的招聘思维和危害8. 管理者应要身体力行 管理者的身体力行比任何培训都有效1. 尊重下属，才能充分调动员工的积极性 标杆企业领导桌面沙子的案例2. 善于发现和发挥员工的长处 分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念3. 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例4. 切记“罗马不是一天建成的” 培养下属需要足够时间和耐心5. 一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计 分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例6. 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 分享标杆企业人才任命的案例7. 最好的机会要搭配给最有能力的人 分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法8. 不犯错的人必然不是优秀的人 分享标杆企业允许员工犯错的案例9. 让不胜任的人回到原来的岗位上 分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转10. 给下属足够的空间和时间 员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念11. 敢于让年轻人扛起重担 分析标杆企业平均年龄的案例第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓（组织管控篇）1. 什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状？ 组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式？ 战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路？ 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。2. 什么是项目管理方式？项目管理方式直接决定流程体系与编制 什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构？ 什么是矩阵型管理方式？什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵？ 什么是项目管理型的管理方式？项目管理型管理方式的适用范围是什么？ 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。3. 如何厘清母子公司的管控边界与授权体系？4. 地产组织架构如何设计？5. 如何建立地产公司的职务体系？6. 如何实施编制设计与管理。第二章：如何招聘到我们需要的人（人才测评篇）7. 公司到底需要什么样的人，关键点在哪里？ 学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点？ 如何建立以素质为核心的结构化面试8. 素质模型，以及素质模型在面试中的应用？ 什么是素质模型？素质模型为什么在管理中如此重要？ 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型 如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型9. 如何运用素质模型进行人才面试？ 第一步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么？ 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息？ 结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型进行面试 第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练第三章：战略地图与KPI落地（目标责任书篇）1. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用2. 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系3. 分解战略体系，引入战略地图4. 平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据5. 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；6. 分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；7. 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；8. 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；9. 如何通过战略举措分解至KPI；10. 如何对KPI进行分级分类，起草目标责任书11. 分享标杆地产企业KPI指标库12. 沙盘演练战略地图第四章：年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理（计划管理篇）13. 如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划 确定部门年度工作计划和年度KPI14. 如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人15. 如何根据部门年度计划分解至月度计划 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划16. 如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理17. 如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标18. OGSM计划制定体系的沙盘演练 沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤19. 如何将计划管理与绩效管理结合起来 如何针对计划落实绩效计划 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性20. 如何利用计划管理进行述职管理 如何进行述职 分享万科地产各职能部门的述职报告第五章：绩效管理（绩效管理与员工激励篇）10. 企业文化与绩效文化 企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征 分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系11. 如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化 如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标 列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。12. 万科高绩效文化指标破译与讲解 职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策 组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维13. 如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力 管理者应常为下属服务 管理者应与下属共享成果 管理者一定是高度负责任的人 如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事 管理者只有赢得信任才会拥有追随者 管理者需要学会知人善任 管理者要承担责任，而不是“权力” 管理者应知道什么是对的 管理者应对组织绩效负责 管理者需要明确结果意识 管理者需要实施合理科学的绩效管理 管理者要招聘比你更强的人 靠突击来管理是混乱的一种标志 管理者应要身体力行 尊重下属，才能充分调动员工的积极性 善于发现和发挥员工的长处 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象 切记“罗马不是一天建成的” 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 最好的机会要搭配给最有能力的人 不犯错的人必然不是优秀的人 让不胜任的人回到原来的岗位上 岗位和能力要相匹配 失败的晋升是最大的资源浪费 给下属足够的空间和时间 敢于让年轻人扛起重担14. 绩效考核体系 房地产企业的考核周期 考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享 一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写 如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用 年度绩效考核与“V会议”讲解 年度考核的结果运用 如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企绩效管理制度分享15. 绩效辅导 如何对“能力弱意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强意愿强”的员工进行绩效辅导16. 第六章：以Q12为核心的绩效面谈 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么 Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈17. 员工激励与员工关爱管理 员工激励的定义与历史沿革 激励理论与其在管理中的应用 员工激励原则 标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享 标杆企业派遣管理与福利管理分享 标杆企业员工关爱实操分享Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】