《工程项目管理》PPT课件.ppt

工程 建设 项目管理 主要内容 工程管理概述项目管理的内容项目系统分析项目进度管理工程项目的资源计划项目成本管理项目质量管理招投标管理组织机构团队建设 工程管理概述 1 工程管理的发展史简介 50年代初 从苏联引进了建筑工程施工组织模式 70年代后 西方的项目管理模式在我国得到推广和应用 90年代后 两个学科体系融汇成工程项目管理学科体系 工程管理的产生与发展 工程管理产生的背景 宝钢建设案例 项目管理产生的背景 不适于创新 鲁布革水电工程建设 工程管理的发展过程 组织方式的变革逐步过渡到项目组 计算机工程的应用 多学科的整合引入 行为科学 经济学 统计学 运筹学 项目管理的应用领域得到进一步扩大 军事 工业 农业 教育 卫生 科技 研究与应用现状 研究与应用现状 研究中心 欧美 研究方法 理论上多学科整合 方法开发 软件编制 工程项目的特点 工程项目 特定的对象 专门性 唯一性一次性 短期性多目标性 多约束性系统性 整体性寿命周期 生命周期 工程项目的基本特征 一次性 目标性 约束性 系统性 寿命周期性 2工程项目的基本特征 专门的实施对象 项目的多约束 多目标 性能目标 质量目标 经济目标 成本目标 进度目标 工期目标 项目生命 寿命 周期是指项目自概念产生至项目结束的过程 建设工程项目的生命周期 建设工程项目的阶段 概念阶段可行性研究阶段 C阶段具体设计阶段 D阶段项目实施阶段 E阶段验收 评价阶段 F阶段 项目概念阶段Conceive 明确需求 策划项目 调查研究 收集数据 机会研究 可行性研究 初步战略实施方案等 提出项目建议书或立项申请书 项目的开发设计阶段Develop 项目的范围定界 项目具体实施方案 项目质量计划 项目资源计划 项目预算 项目风险评估等等 项目的实施阶段Execute 建立项目组织机构 项目过程控制 其它实施中的问题 项目的完成阶段Finish 项目的核算 验收 项目后评价 项目财务审计 项目终结等等 项目 在一定的组织机构下 在限定的资源条件下 在计划的时间内 为满足一定的性能和数量的要求而进行的一次性任务 项目间的不同 时间 空间 技术 投资 组织 建设项目是指按一个总体设计组织建设的固定资产投资项目 即 基本建设 投资 项目 一般地来说 一个建设项目建成后就形成了一个独立的企 事业单位 阶段划分 建设工程项目 建设工程项目的全寿命周期 时间 决策阶段 实施阶段 项目建议书 可行性研究报告 设计准备 初步设计 技术设计 施工图设计 设计阶段 施工阶段 竣工验收 保修阶段 动用前准备阶段 运营阶段 C阶段 D阶段 E阶段 F阶段 后评价阶段 建设项目 新建项目 扩建项目 改建项目 恢复项目 迁建项目 建设项目的分类 1 按建设性质划分 生产性建设项目 非生产性建设项目 2 按投资用途不同划分 建设项目 国家投资项目 银行信用筹资项目 自筹资金项目 引进外资项目 利用资金市场项目 建设项目 按资金来源和渠道划分 此外 按项目的建设总规模和投资的多少 建设项目可分为大 中 小型项目 按照建设阶段的不同 建设项目又可分为筹建项目 在建项目 收尾项目 投产项目等 4工程管理概论 基本概念概念工程管理的内容工程管理的目标基本工具和方法 管理 管理就是科学的决策科学的决策 就是依据信息进行正确的选择决策过程 确定目标 收集信息 整理信息 制定备选方案 备选方案的预评估 选择方案 执行方案 方案的后评价 决策基本理论 发现问题 决策过程示意框图 工程项目管理的概念 工程项目管理是在既定的约束条件下 为最优地实现项目目标 根据项目的内在规律 对项目寿命周期全过程进行有效地计划 组织 指挥 控制和协调的系统管理活动 是一个过程 设计 施工方案 施工技术 空间 时间 资金 劳动力 材料 设备机具 项目生产力要素构成示意图 通过管理形成有机的整体 思考题 管理的基本程序是什么 当你拿到一项工程建设项目 作为某项工作负责人的你首先应该做什么 项目管理的主要内容 PMBOK 项目管理知识体系ProjectManagementBodyofKnowledge九大内容 范围管理 Scope 项目范围 目标确定时间管理 Time 进度计划 控制等成本管理 Cost 资源计划 成本计划和控制 项目审计等 项目管理的内容 质量管理 Quality 质量计划和控制等沟通管理 Communications 信息管理 冲突协调等风险管理 Risk 风险识别 评估和监控等人力资源管理 HumanResource 项目组织设置 激励机制设计等采购管理 Procurement 采购计划 招投标管理 合同管理等综合管理 Integration 其它管理 如安全 监督等 范围管理 Scope 项目背景描述 项目目标确定 项目范围规划 项目定界 WBS 项目各项资料整理等等 时间管理 Time 项目工作时间估计 项目进度计划 进度计划实施 项目进度控制等等 成本管理 Cost 项目资源计划 费用估计 预算 成本计划和控制 费用决算和审计 质量管理 Quality 项目质量计划 质量保证方案 质量控制 质量验收 沟通管理 Communications 项目信息管理 项目冲突管理等 风险管理 Risk 项目风险识别 风险评估 风险监控等 人力资源管理 HumanResource 项目组织机构设立 激励 约束机制 项目团队建设 项目绩效考核等 采购管理 Procurement 采购计划 合同管理 招投标管理等 综合管理 Integration 安全管理 环境管理 监理 行政监督 法律法规等 工程项目管理的目标 与工程项目的目标一致 质量目标 首要目标 成本目标进度目标三者是一个整体 一个系统 不能片面追求某个目标 而忽视其它目标 四大控制 质量 进度 成本 安全 风险 项目管理体系 工程项目管理体系示意图 计划 CPM PERT WBS 甘特图 控制 Mile stoneSystems PDCA TQC 组织 团队建设 组织机构设置 指挥 协调 激励 学习项目管理的意义 1 重大项目的多少 项目管理水平的高低直接影响着国家的社会 经济 科技发展的水平 对于一个企业也是如此 三峡工程 南水北调等等 2 社会 经济 科技的快速发展要求项目管理水平的不断提高 宝钢建设工程 鲁布革水电工程等等 项目的产生 项目建议的产生过程 1 创新与创新管理 3 项目可行性研究 2 概念和构思 项目建议的产生过程 确定项目的必要性明确项目的概念确定项目设想的可行性确定项目子系统及实施方案明确项目的成果目标和约束性目标估计项目运行所需资源形成项目建议 2 创新与创新管理 创新思维集体创新方法个体创新方法创新管理 给我力量吧 创新思维 问题 发散思维示意图 同中求异的思维方法 事物发展的多种可能性传统思路的局限性 时间的延伸空间的拓展 创新思维 逆向思维 创新思维 问题 收敛思维示意图 殊途同归 创新思维 系统思维 整体大于部分之和 系统的裂变系统聚合全息系统均匀系统 创新思维 超前思维 超前思维 相似性原理 因果性原理 连续性原理 创新思维 开放思维 信息 创新思想 集体创新方法 头脑风暴法 BS 专家不超过十人 时间20分钟 1小时 议题不能太小太偏 不允许指责别人 想法越奇越多越好 不允许宣读书面设想 不允许用集体意见阻碍个人思维 不允许相互交谈 可以借鉴别人的想法并另创新想法 与会者一律平等 会上只做纪录会后整理评判 集体创新方法 卡片智力激励法 5 6人 把设想记于卡片上 每一设想一张卡片 然后在15 20分钟内读出设想 受到启发后把新的设想记到另一张卡片上 最后 把各种设想进行归纳整理 集体创新方法 综摄法 1 变陌生为熟悉2 变熟悉为陌生 三位本系统不同部门人员两到三位外系统人员 通过强制联想进行类比 结果用于原问题 集体创新方法 德尔菲法 1 挑选一定数量专家 一般问题20人 大问题数十人2 第一轮函询调查3 综合归纳专家意见4 将意见反馈给专家 进行第二轮函询一般要经过四轮函询 集体创新方法 提问法 以提问的方式对问题进行分析 展开 综合 以明确问题的性质 程度 范围 时间 空间 责任等 通常 就What Why Where When Who How进行提问 个体创新方法 综合 组合类方法 形态分析法 确定问题 找出影响创新的独立因素及其形态 找出独立因素的构成要素 每要素各取一形态组合成方案 优选方案 换位法 有意识地变换思维角度 突破思维定式 从而求得创新结果的方法 个体创新方法 发散 辐合类 缺点列举法缺点逆用法希望点列举法 个体创新方法 求同 求异类 类比法联想法模仿创新法移植法 个体创新方法 其他创新方法 杂交放大缩小转化替代颠倒重组 创新管理 影响创造力的外部因素 规章制度组织机构组织气氛 创新管理 影响创造力的内在因素 重视经验 面向未来超常运用元素和概念的能力非智力因素 情感 意志 兴趣 性格 气质 可行性研究报告的方法与内容 影响投资经济效果的主要因素投资经济评价方法经济评价提供的其他决策参数项目综合评价 经济 环境 社会效益等 项目可行性研究的内容 市场分析投资条件与项目选址技术方案环境保护与劳动安全企业组织和劳动定员项目实施进度安排投资估算与资金筹措财务分析国民经济与社会效益分析结论与建议 项目的系统分析 WBS 工程项目管理的工作基础 工程项目管理的基础工作 进行各项决策的基础工作 WBS 工作分解结构WorkBreakdownStructure也被称为 任务分析 任务分解 工作分析 工作分解等 WBS的概念 WBS是采取将整个项目 任务 分解成管理者便于管理的小任务包 具体的工作 工序 项目 例如 便于管理 通过管理者 决策者 的知识与经验 能够估算出完成相应任务包包含的工作所需要的人力资源 劳动力 材料 机具 资金以及时间 电厂建设项目 某电厂建设项目WBS 为什么要进行WBS 为什么说WBS是工程建设项目管理的工作基础 WBS分解的注意事项 1 不得有遗漏 汽机车间不能遗忘发电机安装 发电机安装不能遗忘转子安装等等 2 工序之间的界限和从属关系必须明确 建设项目的层次划分 WBS 对于房屋建设项目 土建工程 按照国家标准可以划分单位工程 分部工程 分项工程等层次 对于诸如水利水电 港口交通和工业产品生产等建设项目 综合工程 则可划分为单项工程 单位工程 分部工程 分项工程等层次 编制WBS的类型 1 按照地理位置分解 单位 单项工程 2 按照专业分解 技术特点 分部工程 3 按照作业时间分解 按照过程 分项工程 4 按照规格数量分解 分项工程 例如 安装工程的WBS分解一级可以按照地理位置划分为若干车间 单位 单项工程 二级可以按照专业划分为土建工程和安装工程 单位工程 三级可以按照专业工种划分 如安装工程可以分解成 设备安装 管道安装 电气安装 自控仪表安装 防腐保温工程等 分部工程 四级可以按照规格划分 如设备安装按照设备个体分解 管道按照种类和工程直径划分等等 分项工程 在建设项目中 一个独立的 单一的建筑物 构筑物 均可称为一个单位工程 对于建设规模较大的单位工程 可将其能形成独立使用功能的部分划分为一个子单位工程 室外工程根据专业类别和工程规模划分为室外建筑环境和室外安装两个单位工程 并又分成附属建筑 室外环境 给排水与采暖和电气子单位工程 1 单位工程 是指按照工程部位 设备种类和型号或主要工种工程不同所作的分类 例如 一般房屋建筑单位工程可划分为地基与基础 主体结构 屋面 装饰装修工程和给排水及采暖 建筑电气 通风与空调 电梯 智能建筑等分部工程 当分部工程较大 较复杂时 可按材料种类 施工特点 施工程序 专业系统及类别等划分为若干子分部工程 2 分部工程 一般按照选用的施工方法 使用材料 结构构件规格不同等因素划分 分项工程可由一个或若干检验批组成 检验批可根据施工及质量控制和专业验收需要按楼层 施工段 变形缝等进行划分 3 分项工程 工序之间的关系 工序之间是相互独立的吗 例如我们的楼房建设 共6层 每间房间安装包括以下工序 4面墙体砌筑 两个门安装 8个窗户安装共计14个小工序 工序之间的关系 工序之间的关系 1 逻辑关系 客观存在的先后关系 2 组织关系 管理者主观安排的先后关系 两个工序之间常见的逻辑关系 组织关系 搭接关系 完成 开始 开始 开始 完成 完成 开始 完成 FS FTS SS STS FF FTF SF STF 统称 逻辑关系或搭接关系 工序的作业时间确定 工序的作业时间也叫做工序持续时间 工序的工期 Duration 1 单时估计法 2 三时估计法 最乐观时间a 最悲观时间b 最可能时间m 思考 知道了工序之间的逻辑关系和时间 是不是就可以得到整个工程项目的总工期 如何得到 需要考虑哪些因素 项目进度计划与进度控制 项目进度计划项目进度控制 项目进度计划的概念 进度计划是采取行动之前拟订的具体实施步骤安排 具体来说 项目进度计划有如下含义 计划是一种职能计划是一项工作计划是一项成 结 果计划就是决策计划也是工作标准 进度计划的目的 进度计划的目的就是 确定和实现项目的时间任务目标和时间约束性目标 项目进度计划的主要内容 1 确定工程项目的计划总工期 2 确定每项工作 工序 的具体计划开始 计划结束时间 3 确定重点控制的节点时间 里程碑事件 项目进度计划变更的原因 计划不完善 如漏掉某些环节 对工程量的预期有较大偏差 关键环节资源配置不足等计划执行中的问题 如物资采办问题 工程风险问题 不可抗力问题的等项目目标改变 项目进度控制的概念 进度控制的目的 保证项目的总工期的顺利实施 1 预测和估计潜在的危险 在问题发生前采取防范措施2 评价现状与进展趋势 提出建设性意见3 对项目状态追踪 监控 有效而经济的预防和处理意外事故 项目进度控制的基本程序 PDCA循环Plan 计划 制订项目进度计划Do 执行 执行进度计划安排Check 检查 进度计划与实际执行情况是否存在差异 分析原因 Action 处理 制定整改措施 重新编制进度计划 项目进度控制的依据 项目进度计划 任务书 项目合同项目设计 某工程进度控制程序PDCA循环 制订工程总体计划 计划阶段 实施阶段 工程时间目标进度要求进度安排确定作业内容 情况分析与预测进展情况分析趋势分析预测 实施和监控进度计划的实施 状况和差异报告作业变动控制竣工估算作业进展状况报告 工程项目进度控制的手段 会议 如 生产调度会报告 如 项目进度月报监督 如 进度检查 监理验收 如 工程竣工验收其它 预算 劳动力计划等等 甲乙双方项目进度控制的差别 控制的范围和层次不同一般甲方控制的范围广 但详细程度不如乙方 控制方法不同甲方粗线条 乙方具体详细 项目进度计划方法 Gantt图速度图 S 或 SS 曲线图CPM法PERT计划评审技术 介绍 项目施工组织方式 GanttChart 甘特图横道图 进度计划表 横坐标表示时间 各工序依次排列在坐标方向 用横道表示各工序的进度计划 横道的左端点表示工序的计划开始时间 横道的右端点表示工序的计划完成时间 横道的长度表示工序的作业时间 Gantt图 横道图单位 天 甘特图的优缺点 优点 制作简单 使用方便 一目了然缺点 不反映工序之间的顺序关系 不反映工序的重要程度 不利于工期的过程控制 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F G 12 31 7 10 24 2 11 项目网络示意图 网络图的分类 双代号网络图AOA Activity On Arrow 单代号网络AON Activity On Node 网络概念 项目都是由一系列相互联系的工序组成的系统 项目网络就是能够直观形象地反映项目各工序间逻辑顺序关系 并能够进行项目工期计划和控制的一种用圆圈和箭杆组成的图件 项目管理中的网络图的分类 1 单代号网络图AON 2 双代号网络图AOA 3 CPM网络图 4 PERT网络图 5 时标网络图 AOA的基本形式 工序i j构成项目的基本任务单元 i j 开始节点开始事件 完成节点结束事件 工序名称作业时间 j i 开始节点与工序的关系 i j k A B 节点i与工序A B的时间上的关系是什么 i发生后意味着 A B可以开始 必须开始 完成节点与工序的关系 i j k A B 节点k与工序A B的时间上的关系是什么 k发生意味着 A B可以完成 已经开始 AOA的基本形式2 工序之间的逻辑关系画法 FS 称A为B的紧前工序 B为A的紧后工序 j 节点j是工序A的完成节点又是工序B的开始节点 j发生意味着 工序之间的逻辑关系画法 虚工序Dummy 又被称为 虚箭杆 零工序 零箭杆 虚杆 零杆虚工序既不消耗资源又不占用时间 只表示工序之间的逻辑关系 虚工序是不存在的工序 实际存在的工序又被称为实工序 用虚工序表示逻辑关系 C A B D AOA逻辑关系的典型画法 2 A B完成后 C才可以开始 AOA逻辑关系的典型画法 3 A完成后 C才可以开始 A B完成后 D才可以开始 AOA逻辑关系的典型画法 4 A B C完成后 D才可以开始 B C完成后 E才可以开始 AOA逻辑关系的典型画法 5 A B完成后 D才可以开始 B C完成后 E才可以开始 AOA逻辑关系的典型画法 6 A完成后 D可以开始 C完成后 E才可以开始 A C都完成后 B才能开始 AOA网络图的绘制规则 一个网络图中指允许出现一个首节点 首节点 只表示某些工序的开始节点 不表示某些工序的完成节点 首节点发生意味着整个项目的开始 一个网络图中指允许出现一个尾节点 尾节点 只表示某些工序的完成节点 不表示某些工序的开始节点 尾节点发生意味着整个项目的完成 网络图中不允许出现闭合回路 节点编号规则 首节点为1 尾节点为n 且每个工序的节点编号有 j i AOA网络图的绘制规则 网络中任意两个节点之间 只允许存在一个箭杆 工序i j指的是A还是B 正确的画法 规则 虚工作尽可能的少 首节点 事件 又称为 起点节点 源 尾节点 事件 又称为 终点节点 汇 闭合回路 回路 A B C的逻辑关系是什么 谁先进行 谁后进行 思考练习题 绘制网络图 A B C三个工序既无紧前工序 也无今后工序 这种画法对不对 类似的画法 1 4 3 2 A B C 网络图绘制步骤 建立项目网络的步骤 利用WBS分解工序 估计各工序所需作业时间 建立各工序间的逻辑关系 按照网络规则作图 计算网络图 网络时间参数的计算 优化网络计划 例题 流水作业网络图AOA 锅炉本体安装工程 共有3台相同的锅炉 1 炉 2 炉 3 炉每台锅炉可以分为3个工序 A B CA 锅炉钢结构和设备安装 钳工班组 B 本体管道安装 管工班组 C 筑炉工程 筑炉班组 流水作业网络图AOA 双代号网络图的计算 1 2 3 4 5 6 7 A4 B3 C5 D3 G6 E7 F7 H4 I3 J5 K8 网络图的时间参数 最早可能开工时间 ESi j最早可能结束时间 EFi j最迟必须完工时间 LFi j最迟必须开工时间 LSi j机动时间 TFi j 2 节点i的时间参数 3 工序i j的时间参数 最早可能发生时间 ETi最迟必须发生时间 LTi节点时差 LTi ETi ESi j ETi EFi j ETi ti j LSi j LTj ti j LFi j LTj TFi j LFi j EFi j LSi j ESi j LTj ETi ti j 1 网络图的总工期 T总 完成所有工作最少需要多少天 总工期 10天 2 关于时间参数的规定 ET1 0ETn T总 完成项目所有任务所需要的最短时间推导 LTn LT1 T总 1 首节点 n 尾节点 0 工序i j的时间参数关系 ESi j LFi j ti j ti j 网络图的时间参数计算 1 最早时间的计算 已知 ET4 10 ET5 9 ET6 8 ET8 24 求 EF7 9 ET9 EF7 9 ET9 2628 工序4 7 5 7 6 7的最早完成时间 工序4 7 5 7 6 7的最早完成时间分别是 17 14 16 网络图的时间参数计算 2 最迟时间的计算 已知 LT7 40 LT9 45 LT8 49 LT5 37 求 LS4 6 LT4 LS4 6 LT4 3130 网络图的计算 网络图的计算采用的是标号法 直接在网络图上对节点参数进行标注 i i 网络图的几个概念 1 2 3 4 5 6 7 A4 B3 C5 D3 G6 E7 F7 H4 I3 J5 K8 0 23 4 5 12 16 15 23 15 18 12 5 5 0 关键工序组成的线路叫做关键线路CriticalPath 其它线路成为非关键线路 关键线路是所有线路中最长的 还是最短的 它等于什么 关键工序 线路 关键路线法的应用CPM CriticalPathMethod 确定工期安排进度确定重点 关键工序 优化资源配置 优化 建立信息系统 软件 练习题 几个关于网络图计算的概念 线路 路线 路径 Path 在网络图中 由首节点出发 一次经过节点 箭杆 节点 箭杆 最终到达尾节点的图件 关键线路 CriticalPath 一个线路上的工序全部是关键工序 关键工序 没有机动时间的工序 网络图总工期计划的压缩 1 工序的选择 2 压缩过程的注意事项 3 当考虑成本时 如何选择压缩工序 网络计算 1 2 3 4 5 6 7 A6 B3 C5 D10 G6 E5 F7 H3 I3 J7 K8 0 23 6 5 12 16 15 23 15 16 12 5 6 0 工期压缩与计划的优化问题 工期压缩一般会造成成本增加 如何选择工期压缩对象 工期成本优化模型 工期 成本优化模型 1 相关成本曲线 成本与时间的关系曲线 1 1直接费曲线 工序 极限工期 正常工期 直接费曲线 直接费曲线的斜率的经济含义 工期 成本优化模型 1 相关成本曲线 成本与时间的关系曲线 1 2间接费曲线 项目 间接费曲线 间接费曲线斜率的经济含义 T 最佳工期 C 工期 成本优化模型 总费用曲线 间接费曲线 直接费合计曲线 项目工期 成本优化模型 问题 图形应该从左边还是右边开始绘制 为什么 工期压缩会造成成本增加 不同的压缩方法 成本增加额度不同 则前面总成本曲线的经济含义应该是 对应总工期下最低总成本值 工期成本优化模型 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2000 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 10 6 i j 正常时间直接费 直接费斜率 正常时间 极限时间 已知项目最低间接费为500 间接费斜率 150 计算网络图正常工期 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2000 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 10 6 i j 正常时间直接费 直接费斜率 正常时间 极限时间 计算网络图极限总工期 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2000 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 10 6 i j 正常时间直接费 直接费斜率 正常时间 极限时间 极限总工期 24 工期压缩 1 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2000 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 10 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 5 610 6 4 总工期 50总成本 14200 工期压缩 1 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2200 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 5 610 6 4 总工期 46总成本 13800 工期压缩 2 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 1600 100 2000 250 2200 50 14 6 10 4 12 8 16 12 18 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 34 总工期 46总成本 13800 工期压缩 2 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 2000 100 2000 250 2200 50 14 6 10 4 12 8 16 12 14 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 34 总工期 42总成本 13600 工期压缩 3 1 2 4 5 6 3 1000 150 1000 100 1600 200 600 100 2000 100 2000 250 2200 50 14 6 10 4 12 8 16 12 14 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 3 2 46 总工期 42总成本 13600 工期压缩 3 1 2 4 5 6 3 1000 150 1400 100 1600 200 600 100 2600 100 2000 250 2200 50 14 6 4 4 12 8 16 12 8 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 3 2 46 总工期 36总成本 13900 工期压缩 4 1 2 4 5 6 3 1000 150 1400 100 1600 200 600 100 2600 100 2000 250 2200 50 14 6 4 4 12 8 16 12 8 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 3 1 24 总工期 36总成本 13900 工期压缩 4 1 2 4 5 6 3 1600 150 1400 100 1600 200 600 100 3000 100 2000 250 2200 50 10 6 4 4 12 8 16 12 4 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 1 3 1 24 总工期 32总成本 14300 课堂作业 1 完成余下的总费用曲线绘制 并确定最佳总工期 2 将初始网络图 正常工期下 按照最迟计划转换成Gantt图 工期压缩 5 1 2 4 5 6 3 1600 150 1400 100 1600 200 600 100 3000 100 2000 250 2200 50 10 6 4 4 12 8 16 12 4 4 22 12 6 6 1 选择压缩对象 2 选择压缩时间 总工期 32总成本 14300 思考与分析 前面的压缩过程是否存在缺陷 即逐步压缩工期 每次压缩均选取直接费斜率最低的关键工序进行压缩 AON的基本形式 1 工序 节点 任何形式的闭合曲线 如圆 椭圆 菱形 矩形等工序的逻辑关系 A B AON网络图 流水作业网络图AON A15 B23 C12 D9 E8 F11 G7 H4 每条网络路线上各工序时间之和称为该路线的路线长度 A B D E G H66天A B D F G H69天A C D E G H55天A C D F G H58天 单代号网络图的计算 单代号网络图的计算 最早开工时间 ES最早结束时间 EF最迟开工时间 LS最迟完工时间 LF A15 B23 C12 D9 E8 F11 G7 H4 单代号网络图的计算 A B D E G H66天A B D F G H69天A C D E G H55天A C D F G H58天A B D G H58天A C D G H47天 0 15 15 38 15 27 38 47 47 55 47 58 58 65 65 69 69 65 65 58 58 47 58 50 47 38 38 15 38 26 15 0 单代号网络图的优化 某工程项目有三个可以独立完成的特种焊接工作D E F 三个工序均可任意分解成若干子工序 由于资源限制 现场只有一台特种焊机 必须将原来独立的工作按照一定的先后顺序进行 如何排序为最优 计算网络图 并按照最迟计划绘制横道图 网络图 横道图的比较 总结各自的优缺点 时标网络图 能否将两者的优点结合在一起 时标网络图单位 天 箭线的长度表示工序的持续时间 虚线的长度表示 自由时差 自由时差 工序不影响紧后工序的最早时间 所具有的时间富余量 FFFreeFloat 计划评审技术 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术 对给定的工期计划进行评估的技术方法 利用概率分析方法 对项目在给定的工期内完成的可能性 概率 进行估计 计划评审技术 PERT的原理 中心极限定理 当独立随机变量的个数无限增加时 随机变量之和的分布趋于正态分布 期望总工期为关键路线上各工序期望时间之和总工期的方差为各关键工序方差之和 计划评审技术 工序的期望持续时间 a 最乐观时间 b 最悲观时间 m 最可能时间 计划评审技术 工序持续时间的方差与标准差 计划评审技术 对给定计划总工期的评价 T 为数学期望 T为随机事件 PERT的步骤 1 绘制网络图 2 三时估计法确定工序的持续时间 3 将PERT网络转换成CPM网络 4 计算CPM网络 5 计算总工期的期望值和方差 6 计算给定工期内完工的可能性 PERT例题 F G PERT计算分析 PERT计算分析 计算给定总工期分别为 19 20 18天时的项目完成可能性 PERT的思考 当PERT网络图转换成CPM网络图时 出现两条关键路线 如何做 为什么 习题课 某项目的WBS结果如下表所示 绘制双代号网络 单代号网络图 并计算网络图 速度图 1 S 进度计划曲线图 a 进度提前 工期提前 提前区 延误区 预测工期 曲线上点的含义 对应时间计划完成的累计工作量 产值 SS 进度计划曲线图 进度 总产值 时间 总工期 最早计划曲线 最迟计划曲线 速度图的绘制方法 1 确定工序之间的逻辑关系 2 绘制网络计划 并优化 3 绘制最终Gantt图 4 假设 每个工序的速度不变 工作强度不变 最终Gantt图 横道图 2 4 10 6 6 4 3 5 3 9 工作强度 计算整个项目各个时期的工作强度 16 200 18 226 2 4 10 6 6 9 4 3 5 3 项目进度 工程造价 万元 02468101214161820222426283032 4 8 8 72 14 192 24 250 26 266 32 284 16 200 18 226 项目进度 工程造价 万元 时间 4 8 8 72 14 192 24 250 26 266 32 284 S进度计划曲线图 速度图 进度计划与实际进度的比较 工期与进度的关系 时间过半 任务过半横道图比较法 2种网络图比法速度图比较法其它比较法 表格法 统计表 横道图比较法 1 用横道表示工序的实际进展情况 以横道的左端点表示工序的实际开始时间 以横道的右端点表示工序的实际完成时间 如果工序未完成 则右端点为当前时间 横道的长度表示工序的实际用时或已经进行的时间长度 横道图比较法 1 单位 天 检查日 A B工序是否已经完成 C D E G工序是否已经完成 横道图比较法 1 特点 这种比较方法只是时间上的比较 不能表示工序的实际进度情况 可以看出工序的实际开始时间和实际完成时间 时间峰线是一条直线 横道图比较法 2 用横道表示工序的实际进展情况 以横道的左端点表示工序的计划开始时间 以横道的右端点表示工序的计划完成时间 如果工序未完成 则右端点为当前的进展完成情况的百分比 横道的长度表示工序的实际完成的工作的比例 占计划时间长度的百分比 横道图比较法 2 单位 天 检查日 横道图比较法 2 特点 这种比较方法不能表示工序的实际开始时间和实际完成时间 可以看出工序的当前的实际进展情况 百分比 时间峰线不是一条直线 能否将上述两种方法结合起来 网络图比较法 1 2 3 4 5 6 7 A4 B3 C5 D3 G6 E7 F7 H4 I3 J5 K8 工程项目施工组织方式 1 工程项目的施工组织方式的分类 1 1依次顺序施工组织方式 1 2平行施工组织方式 1 3流水施工组织方式 2 施工组织方式的特点 2 1工期 长 短 适中 2 2连续作业 质量和效率的提高 否 否 可以 2 3作业面 管理要求 小 大 合理 2 4单位时间投入的资源数量 少 多 合理 三种组织方式的横道图 工期拖延的原因分析和措施 工期拖延的原因分析工期拖延的措施 赶工 加班增加资源数量提高工作效率 工程项目的资源计划与优化 1 概述 1 1资源的种类 1 1 1人 劳动力 工人 管理人员 1 1 2材料和机具设备 1 1 3临时设施 后勤供应 1 1 4资金 1 1 5其它 软件 技术资料等 1 2资源的重要性 为什么要研究资源问题 1 2 1资源是项目实施的前提条件 是项目实施的基本要素和保证 1 2 2资源所占费用一般占项目总费用的60 80 以上 所以资源的节约是项目成本节约的主要途径 1 3资源的复杂性 1 3 1项目越大 资源情况越复杂 种类 数量 1 3 2项目资源在项目实施过程中分布不均匀 经常出现大起大落现象 造成资源组织协调的困难 1 3 3资源的供应过程复杂 采购 运输 存贮等 1 3 4资源计划随着其它计划的变化而变化 如工期计划 场地计划等 1 3 5受外界情况影响大 如供应商情况 天气情况 市场情况等 2 资源计划 2 1资源计划过程和要求2 1 1是自下而上的汇总过程 WBS而言 2 1 2是与其它计划相结合的过程 尤其是工期计划 2 1 3要充分考虑各种限制条件 数量 时间 环境 法律等 2 1 4要保证资源分布大体平衡 尽量避免大起大落 理想的资源计划分布图 2 2劳动力计划 2 2 1劳动力数量的确定 劳动力计划 劳动力计划曲线 3资源计划的优化 3 1资源计划的优先级3 1 1数量非常多的 3 1 2价值非常高的 3 1 3较难获得的 3 1 4可替代性差的 3 1 5关键路线上使用的资源 3 2资源的优化 平衡 资源优化的原则 使每种资源的使用在整个过程中趋于平缓 尽量避免大起大落现象 主要方法 利用网络分析 通过对非关键工序的开始时间 持续时间在时差范围内合理的调整 达到资源优化的目的 向关键工序要时间 向非关键工序要资源 资源优化的常用方法 1 横道图法 1 劳动力数量 时间 10 资源优化的常用方法 1 横道图法 1 劳动力数量 时间 20 30 10 20 资源优化的常用方法 1 横道图法 2 劳动力数量 时间 20 资源优化的常用方法 1 横道图法 2 劳动力数量 时间 10 资源优化的常用方法 2 数学模型 使某种资源数量随时间的波动性尽可能的小 使某种资源数量随时间变化的方差最小 min 资源优化的常用方法 资源使用量的平方和最小 一般是通过建立数学规划模型求解 思考题 三种施工组织方式的总劳动力计划曲线图 工程项目成本管理 一 基本概念 1 项目成本项目实施全过程中发生的所有费用 2 项目成本的种类2 1概算成本 可行性研究阶段 2 2预算成本 设计后 执行前 合同价格 2 3计划成本 实施前 2 4实际成本 项目结束后核算的总成本 二 项目成本的组成 1 按照成本与工作量的关系可以分为 1 1固定成本 不随工作量变化而变化的成本 1 2变动成本 随工作量变化而变化的成本 2 按照费用的计取方式不同可以分为 2 1直接成本 直接消耗于项目实体的成本 2 2间接成本 不是直接消耗于项目实体的成本 2 1直接成本 包括 人工费 工人工资 奖金 津贴等 材料费 原材料 辅助材料 机械费 机械设备的使用费 租赁费 不是采购费 其它直接费 以上三项不包括的直接费 如 检验费 试验费 脚手架搭拆费等 2 2间接成本 包括 管理费 管理人员工资 奖金 津贴 现场办公费等 其它间接费 规费 临时设施费 采暖费 差旅费等等 三 项目成本分析的作用 项目成本分析指的是 项目成本的组成分析 成本数额的估计和最终确定等与项目成本相关的工作的总称 项目成本分析的作用 1 项目成本分析是项目投资决策的依据 2 项目成本分析是项目招投标的决策依据 3 项目成本分析是编制项目成本计划的基础 4 项目成本分析是项目成本控制的重要环节 5 项目成本分析是项目融资决策的依据 四 成本估算方法 1 经验估算法 也称类比法 2 定额法 概算定额 预算定额 企业定额 3 专家法 4 数学方法 指数平移法 灰色预测技术 统计预测技术 神经网络预测技术 组合预测技术等等 5 生产能力估算法 C1 C2分别表示已建项目和拟建项目的成本 I1 I2分别表示已建项目和拟建项目的生产能力 f为价格调整系数 考虑时间 地区因素 n为经验指数 一般取0 6 1 五 成本计划的编制方法 表格法 比例图法 成本A30 成本B39 成本C31 S 成本计划曲线 绘制项目网络图根据网络分析提供的信息绘制Gantt图对照Gantt图 计算各时间段内每道工序的成本假设各个工序的成本支出速度不变按时间段累加各工序成本做成成本计划表 时间 成本累计曲线 S 成本曲线 成本 时间 0 项目是超支 还是节约了 为什么 香蕉曲线 SS 曲线 时间 成本 0 施工图预算 某电厂大修工艺管道安装工程 工程量如下表所示 管道安装工程定额表 元无缝钢管安装手工电弧焊单位 10米 主材按照2 损耗计取 无缝钢管单价按照4000元 吨记取 工程造价计算过程 1 直接费估价 人工费 元材料费 辅助材料费 元主要材料费 元机械费 元其他直接费 元 按照人工费10 计取 其中人工占50 元 直接费合计 元 其中人工费元 工程造价计算过程 2 间接费估价 综合取费 包括规费 利润 管理费和现场经费等 按照直接费的一定比例计取 可以按照直接费合计的一定比例 或者按照人工费合计的一定比例计取 本例按照人工费合计的一定比例 120 计取 综合取费 元 总费用估计 直接费合计 间接费 元 工程造价计算过程 3 税金计取 营业税 包括城建税和教育附加 按照3 3 计取 税金 总费用X 元 4 工程造价 工程造价 总费用 税金 元 项目成本控制 成本控制的作用 成本控制的作用 1 预测和估计潜在的危险 采取防范措施2 评价现状与进展趋势 提出建设性意见3 对项目状态追踪 监控 有效而经济的预防和处理意外事故 PDCA循环 项目成本计划与实际成本的比较 1 表格法 2 比例图法 3 曲线图法 成本控制的方法之一 挣得值法 CS法 回忆成本计划 S 形曲线的形式 如何克服成本计划曲线的不足 怎样表示成本是超支还是节约 计划成本 S 曲线 计划进度的成本计划曲线 实际进度的实际成本曲线 CS法 成本 进度控制系统 挣得值法 ACWP 已完成工作的实际成本BCWP 已完成工作的预算成本BCWS 计划工作的预算成本EAC 项目完成情况及成本预测 CS法的四个基本元素 挣得值法曲线图 工期变化量 总成本变化量 成本控制案例分析 项目成本跟踪表 S 曲线绘制的一个基本假设 成本控制案例分析 项目成本跟踪表 成本控制案例分析 项目成本跟踪表 75 75 0项目未超支也未节约 75 80 5项目进度落后了 项目成本超支的原因分析和措施 项目成本超支的原因分析项目成本超支的措施 开源节流 工程项目中材料费用占总成本的70 80 以上 成本分析与控制的一种方法 价值工程 价值工程VE 以最低的总费用 可靠地实现产品或者作业的必要功能 着重于功能分析的有组织的活动 提高价值的途径 5种途径 质量计划与控制 质量含义质量计划质量控制 第一节项目质量 质量 狭义的质量指产品质量 即产品的给顾客带来的满意程度 它包括 性能 可靠性 寿命 安全性 经济性 广义的质量包括产品质量和工作质量 前者指企业保证产品质量的手段和条件达到的质量水平 后者指管理工作 技术工作和组织工作对质量的保证程度 第一节项目质量 QualityControl质量控制 为保证和提高产品质量所进行的调查 计划 组织 协调 控制 检查 处理及信息反馈等各项活动的总称 第一节项目质量 TotalQualityControl全面质量管理 企业全体职工及有关部门同心协力 综合运用管理技术 专业技术和科学方法 经济的开发 研制 生产和销售用户满意产品的管理活动 全面的含义 1 全过程2 全员3 全方位4 方法是全面的5 全社会 第一节项目质量 质量管理发展简史 质量检验阶段 二十世纪初到四十年代 主要通过检验将废品挑出来 缺陷是不能在过程中防止废品产生 存在漏检和错检的可能性 无法进行破坏性试验 事后检验 统计质量管理阶段 二十世纪四十至五十年代 用数理统计方法通过抽样检验判断产品质量特性 事中检验 全面质量管理阶段 二十世纪六十年代至今 对产品形成和使用的全过程实施质量保证 第一节项目质量 质量控制的基本工作程序 PDCA循环 PLAN 1 分析现状 找出问题 2 寻找问题原因 3 寻找主要原因 4 研究措施 对策 DO 5 落实措施 CHECK 6 检查措施的效果 ACTION 7 巩固措施 8 总结整改 APCD 第一节项目质量 项目质量控制过程 确定质量标准确定达到质量标准的方法 即确定技术和作业标准作业标准的教育与训练按照作业标准施工检查作业中是否遵循作业标准发现异常现象 找出原因并采取措施对采取的措施进行检查 第二节质量计划 影响质量的主要因素 4M1E Man人Machine机械Materiel材料Method工艺Environment环境 第三节质量控制 常用质量控制手段 监督 监理检验验收统计质量控制 第三节质量控制 1 分层 组 法 把收集的质量特征数据按不同目的和要求 将性质 作业条件相同的数据归并整理 使数据反映的问题更突出 常和其它方法配合使用 分层原则 按时间 操作人员 使用设备 工艺条件 材料 检验手段 其他分层 QC七种工具 第三节质量控制 2 排列图法 收集一定期间的数据把数据根据原因 部位 工序 人员等分层绘图 左方纵坐标为频数 右方纵坐标为百分数按频数大小由左至右依次用直方形表示分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线0 80 为A区 是主要因素 80 90 为B区 是次要因素 90 100 为C区 一般因素 第三节质量控制 3 因果图 树图 鱼刺图 问题 人 设备 工艺 环境 材料 第三节质量控制 4 散布图法 相关图 质量特征 质量特征 质量特征 质量特征 质量特征 质量特征 因素 因素 因素 因素 因素 因素 第三节质量控制 5 直方图 收集数据 一般100个左右找出最大值和最小值 确定分布范围分组 数据少于100时 分6 10组 组距为分布范围 组数计算各组上下限计算各组中心值列频数表绘图 质量特征 频数 第三节质量控制 6 X R控制图 上控制线 下控制线 中心控制线 第三节质量控制 7 调查 统计 表法 缺陷位置统计表工序质量特性分布统计表不合格作业分类统计分析表调查表常和分层法结合起来应用 项目招投标管理 招标投标合同 招标方式之一 公开招标 公开招标就是通过媒介或其他方式 发出招标信息使所有潜在投标这自由平等地参与投标的招标方式 优点 竞争公平而激烈 有利于选择最佳承包商 缺点 可能会出现低水平标书 增加不必要的投入 招标方式之二 邀请投标 邀请投标使向至少三家具有足够竞争实力的承包商发出投标邀请 从而选择最佳承包者的招标方式 优点 缩短评标周期和费用 有利于项目迅速开工 缺点 存在不公平竞争问题 适应对象 技术复杂 规模巨大的项目 招标方式之三 议标 通过直接谈判签订承包合同的方式 故又称指定承包 优点 快速启动作业 缺点 因缺乏竞争导致成本大幅度上升 适应对象 应急工程 项目中只有个别公司掌握技术的特殊环节 保密项目 签订作业合同 招标准备 实施招标 签约 公开招标程序 项目可行性研究 业主 世界银行 签订贷款合同 甲方项目经理 世界银行特别咨询团 咨询 合同 详细工程设计 招标文件准备 资格审查 合同类型选择 招标广告 合同条款准备 正式投标 世行成员国各承包企业 甲方评标 授标 签订合同 合同履行 中标企业 咨询指导 咨询指导 世界银行招标程序 业主 可行性研究 项目经理 发包计划 合同条款准备 合同类型选择 招标准备 招标文件准备 招标申请 发包策略 资格预审 兴趣询问 邀请投标书 作业公司 投递标书 评标 授标 签订合同 释疑 提供投标者名单 项目前期 招标准备 招标 签约 邀请投标程序 招标准备 招标条件 投资概算已获批准项目已列入公司投资计划项目已获得政府许可已完成总体设计和拟招标工程的单体设计所需资金已落实已具备买方市场 招标准备 文件准备 项目综合说明设计资料工程量清单资金证明 支付方式 预付款百分比施工要求和技术规范标书格式及编制要求投标 开标 评标 定标的安排迟到标 废标的处理方法合同类型 主要条款及调整要求保证金额度其他事项 招标实施 发出招标信息 招标通 广 告兴趣询问与邀请投标书 招标实施 资格预审 法律地位审查技术审查经营状况审查管理水平审查协作能力审查经验审查 招标实施 发出招标文件 发出招标文件现场踏勘 答疑 评标与决标 开标 开标时下列情况为废标 标书没密封 无单位和法人代表或代理人的印鉴 没按要求格式填写 内容不全或字迹模糊 逾期送达 投标单位没参加开标会议 第一节招标 评标与决标 评标组织 该组织由相关的技术专家和管理专家组成 评标工作要严格按评标办法进行 评标与决标 评标内容 研究标书 检查文件的完整性审查对比标价方案比较财务实力和优惠条件比较担保落实情况比较进度 工期及保证措施比较设备效能及适用性比较 工艺的可靠与先进性比较管理人员与组织比较标价评审 工程简介 工程位于云南罗平县与贵州兴义县交界处 为红水河流域南盘江之流黄泥河最下游的一个梯级电站 装机4台15万千瓦发电机组 年发电27 5亿度 1981 6列入国家重点项目 1982年引进世行贷款1 454亿美元 i 8 还款期20年 工期53个月 1597天 案例 鲁布革水电工程 充分的前期准备 昆明水电勘测设计院和澳大利亚雪山公司历时两年准备了几十万字合同草稿和招标文件 合同均按FIDIC条款严格的资格预审 32家提出意向 比较施工经历 财务实力 法律地位 设备与技术水平 人才实力后淘汰12家 1983年6月15家取得资格 投标开始 招标准备 案例 鲁布革水电工程 开标 1983 11 8在北京当众开标 标价如下 日本大成 84630590 97元日本前田 87964864 20元英波吉洛 92820660 50元中德联营 119474860 60元中挪联营 121327425 30元南能源工程公司 132234146 30元法SBTP公司 179393719 20元西德霍克蒂夫公司 废标 案例 鲁布革水电工程 评标 初评 只取前三名终评 澄清会谈 前田2062万元的三套全新设备和84万元备件赠送 大成41台全新设备替换原设备 用完后赠送中方 英波吉洛提供2500万美元软贷款i 2 5 评标 1 标价大成 前田 英波吉洛 2 优惠条件大成 前田 3 财务实力大成最优 4 设备前田最好 5 经验英波吉洛4万公里 前田1 76万公里 大成0 55万公里 6 施工方法和进度前田 大成 英波吉洛大成中标标价低于标底43 合同 总价合同单价合同 项目组织建设计划 项目组织组织建设项目经理 企业组织结构 直线制 第一节项目组织 企业组织结构 职能制 第一节项目组织 企业组织结构 直线职能制 第一节项目组织 企业组织结构 事业部制 第一节项目组织 项目组织之一 项目组 第一节项目组织 项目组的优点 项目经理享有很