精细化的标杆企业项目计划管理.doc

精细化的标杆企业项目计划管理体系评论 2008-12-14 23:12:06 阅读18 评论0 字号：大中小 订阅 . 土地实行招拍挂以后，土地市场日趋规范，在土地资源获取上，所有开发企业都站到了同一起跑线上，土地资源获取能力已经不再是开发企业的核心能力，开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，项目运营管理能力越来越重要。尤其是在当前房地产市场大势低迷的环境下，项目运营管理能力甚至决定着企业的生死存亡。 项目运营管理不仅包括对项目策划、客户定位、规划设计、工程管理、成本控制、市场营销等项目全生命周期的管理，而且包括对项目进度、质量、成本及现金流等关键事项的管理。这其中，项目计划管理是关系项目运营管理成败的重要环节。现在越来越多的开发企业，开始重视项目计划管理，正慢慢地从粗放式管理向精细化管理转变。本文以业内标杆企业的项目计划管理体系为例，探讨项目计划精细化管理趋势。标杆企业的项目计划管理体系许多房地产开发企业的项目计划管理要么不成体系，要么眉毛胡子一把抓。前者的项目计划支离破碎，各个职能部门各自为政，各人编写各人的计划，如前期部门编写前期计划，设计部门编写设计计划，营销部门编写营销计划，工程部门编写工程计划，缺乏有机整合，于是就会出现一大堆问题，责任不清，大家相互扯皮；后者则事无世细，一个六层公寓楼的计划能写800项，多的甚至高达2000多项，看上去好象十分完美，实际上却是绣花枕头中看不中用。项目计划并非越细越好，计划过细就分不清轻重缓急，难以进行合理分权，且事项错综复杂往往难以有效管控，最终流于形式。标杆企业如龙湖、万科，项目计划实行分级管理，有一个非常系统的体系。他们通常把项目计划分为以下四级：集团管控的关键节点计划、项目公司管控的主项计划、职能部门管控的专项计划和现场工程管理人员管控的楼栋施工计划。这四级计划分别由集团运营中心、项目公司项目管理办公室、各职能经理（主要包括设计经理、工程经理、成本经理和营销经理）以及现场工程师进行管理，大家各司其职、各负其责，有效地把项目计划管得住、管得活、管得好。集团管控的关键节点计划集团管控的关键节点计划是指集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。不同的企业对关键节点的规定不同，有的管的多，有的管的少，总的来讲一般有十项左右，多的一般也不超过二十项。通过分析不同企业对关键节点的不同规定，我们可以知道，关键节点计划大体可以分为三种类型，一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点，一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点，一种是以万科为代表的综合型关键节点。第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。不难看出，这家企业将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。第二种进度导向型的关键节点包括：1）获取建设用地规划许可证；2）获取国有土地使用证；3）获取建设工程规划许可证；4）取得立项核准；5）获取建筑工程施工许可证；6）发布开工令；7）主体结构达到预售条件；8）办理预售许可证；9）开盘；10）获取竣工验收备案表；11）业主收楼。这家企业管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营销，又重视进度，其关键节点包括：1）概念设计；2）规划设计；3）取得规划用地使用许可证；4）实施方案；5）桩基施工图（招投标用）；6）施工报建图；7）取得建设工程规划许可证；8）全套施工图；9）节能审批；10）景观施工图；11）总包单位确定；12）获得施工许可证；13）基础施工；14）主体施工；15）销售展示区实施时间；16）主体结构达到预售条件；17）取得预售许可证；18）销售展示区开放时间；19）销售开盘时间；20）外脚手架拆除；21）室外配套、园建；22）竣工备案时间；23）预验收；24）交付时间。值得指出的是，这家企业规定的关键节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实施管控，这是因为这家企业的集团总部已经转型为战略管理型总部。集团管控的关键节点计划有助于实现集团与项目公司对计划的分层级管理，有助于明确项目进度计划管控的重点，并能够统一对集团内的各项目公司计划达成情况进行考核的评判标准。项目公司管控的主项计划项目公司管控的主项计划是指项目公司层面对各项目的管控计划，其要点是：包括项目全生命周期的计划（从立项到交房）；实行项目经理负责制；基于关键路径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。主项计划是细化了的关键节点计划，包括了项目计划中关键路径上的各项计划。有些标杆企业将主项计划定义为项目公司的一级计划。职能部门管控的专项计划职能部门管控的专项计划是指项目公司的各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成的项目专项计划；一般由项目公司自定义指导性模板并报集团备案。项目专项计划由职能经理负责。标杆企业的项目公司通常配置设计经理、工程经理、成本经理和营销经理，各职能经理要在项目主计划的指引下，编制自己专业的细化计划，即项目等设计计划、项目施工计划、项目成本计划、项目营销计划。这样既保证了总体计划的协调统一，又兼顾到了各专业的独特属性。很多开发企业项目计划容易出问题，往往就是因为缺少这个专项计划，以至于会出现设计计划与成本计划发生冲突，营销计划与施工计划发生冲突，成本计划与工程计划发生冲突等等的问题。而一旦出了问题，大家又会相互指责、相互抱怨，分不清责任，找不到解决问题的办法。应该说明的是职能部门管控的专项计划只编到组团，不具体到各单体楼。这是因为具体到单体楼的施工计划由现场工程管理人员负责管控。现场工程管理人员管控的楼栋施工计划现场工程管理人员管控的楼栋施工计划是指施工现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划，其要点是由现场工程师负责、工程部经理统筹，关注的重点是别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。实行项目分级计划管理的好处在这个阶段体现的最明显。许多开发企业的现场工程师非常累，又要管报建又要管设计，还要管各专项计划，看上去管的很多却总是管不细，更是管不好，忙得焦头烂额却总会事倍功半。而标杆企业的现场工程师只管每栋单体楼的工程施工计划，由于前期的许多计划，如报建计划、主项计划及专项计划已经有专人负责，他们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工计划做得很细，控制得非常到位。这样一来，他们不但干的得心应手，而且管控的效果非常好，体现出了其专业管理水平。上述四级项目计划，既相辅相承，又各有侧重，构成了精细化的标杆企业项目计划管理体系，非常值得广大开发企业学习借鉴。万科房地产的会议管理系统 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 会议体系管理 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。 众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的12人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。 4、年度目标及计划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程： 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。o 土地储备布局 o 客户特征分析 o 产品及其组合规划创新与研发管理创新 o 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进 o 建筑规划与成本特征的相关关系分析 o 采购议价和合同规划 o 品牌营销创新 o 项目进度管理 6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程： 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。o 房地产相关法规政策解读 o 区域市场经济发展动态 o 主要竞争对手及境外同业发展动态 o 行业融资发展动态 o 社会消费变化趋势 o 社会热点现象 二、运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人 召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程:1. 项目营销职能负责人 销售情况及异常情况分析； 2. 项目职能负责人（各部门）计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； 3. 项目负责人对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； 4. 其他需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:1. 项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； 2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的： 新项目的研讨及决策 会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案 4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演； 2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3. 向项目负责人及项目职能负责人交底； 4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。 输出: 会议纪要/项目一级计划 5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的： 对项目阶段性成果进行审查； 会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示； 2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出:阶段性成果 6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。 会议目的： 项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案； 会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； 2. 与会人员讨论对策； 3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。 输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果 7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； 2. 项目负责人 回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； 3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向； 4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:1. 各项目汇报PP（见附件1-2）；2. 项目月度/半年运营会会议纪要； 8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； 2. 项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； 3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向； 4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果。 三、标准会议体系 标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：1、区域公司办公周例会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员） 会议目的： 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；会议议程:1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报； 3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）； 4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； 5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）； 6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法） 7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）； 9、传达集团的战略意图及重大决定； 10、区域公司自主定义的其他议题； 输出:1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；2、公司高层与员工座谈会召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用） 召开时间：每季度或不定期参会人员： 根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议目的： 高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；会议议程: 由召集人、主持人控制输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料 3、非项目运营的跨部门专题研讨会召集人：牵头职能负责人 召开时间：不定期参会人员： 根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；会议议程: 1、问题提出原因分析症结对策 2、问题提出头脑风暴结论草案 输出:自定义 4、季度综合指标回顾会召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人召开时间：1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加） 会议目的： 与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检会议议程:1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示； 2. 对异常数据的根本原因进行分析； 3. 作出改进计划； 4. 总结经验、积累知识 输出:由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识） 5、半年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1天左右； 参会人员：区域公司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的： 1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、激励士气） 会议议程:1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲； 2、公布获奖名单； 3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； 4、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 6、年总结表彰会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1-2天 参会人员：区域公司总经理1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的： 1、业务信息分享2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程:1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式） 2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署； 3、公布获奖名单 4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； 5、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障时代地产副总裁肖金明：项目运营管控从“标准化”到“数据化” - 在别人还在摸索“标准化”的时候，时代地产却已完成了“从标准化”到“数据化”的管理演进。作为广东省最大的房地产开发企业之一，时代地产控股有限公司无论是在产品卖点，还是管控思维，都秉承了粤商务实创新的传统和禀赋。2004年，时代有意拓展全国市场，开始了全国性的战略布局，在继续发展其在以广州为核心的珠三角地位的同时，将势力范围触及到了环渤海、长三角等区域。目前，时代地产总资产超过100亿，净资产超过60亿，已连续两年跻身中国房地产企业100强榜单，成为中国房地产界的中坚力量。 时代地产是广州最早应用现代管理体系的房地产企业，其推行科学且快速运转的项目运作模式，在实现“标准化”管理的基础之上，时代不断挑战与创新管理高度，提出“从标准化到数据化”的管理思维，其创新超前的管理手段无疑已成为时代乃至业界的一张“名片”。 明源IT与地产：跨区域发展后,涉及最多的一个关键词就是“标准化”。据我们了解，时代近几年也一直在致力于标准化的建设，且成绩斐然，作为时代地产标准化建设的推动者，您觉得“标准化”应该怎样去衡量？ 肖金明：标准化带给企业的是规模效应和成本最小化的诱惑。近年来，“标准化”已从制造业浸染到房地产行业，尤其是跨区域多项目发展的集团企业在实践中纷纷沉淀出了自己的“特色标准化”，典型的有万科所倡导的住宅工业化和产品模块化，以及龙湖的“积木理论”。 时代地产在过去的几年中也一直致力标准化的建设。目前基本上已实现了产品标准化、成本标准化，以及操作流程的标准化管理。 但在项目运营管理过程中，我们发现，仅仅实现流程的标准化，离项目运营的标准化管控还有相当大的距离。在项目运营中我们常有这样的困惑：完全相同的流程，因不同的项目或不同人员的应用，得出的工作效果也完全不同。所以要真正实现标准化，就要做到同一项工作可以是不同的人来做，但最终效果应是相差无几，这就要求标准是唯一的，而让标准做到唯一，就是要让它变成可量化的数据，而不是一些模糊的描述。 对我们来讲，做到流程标准化其实是很简单的事情，因为这几年都在研究这个问题。但真正的困难在于如何将标准化体现为具体的数据？怎样做到用数据来表现项目运营的真相，而不是一些达标、合格等这样空洞的词汇描述。因此，目前我们一直在做的一件事就是怎样把项目运营管控从标准化转变成数据化，做到用数据描述标准化状态。 明源IT与地产：项目运营是房地产企业的核心，标准化也更多应用于此。时代的标准化建设一直走在行业前列，在项目运营管理方面有哪些特征？ 肖金明：时代项目运营管控围绕项目全生命周期，涵盖了项目论证管理、设计管理、进度管理、成本管理、营销管理、组织管理、关系资源管理以及风险管理等。时代的项目运营管控体系有三大核心要素：即标准、流程、解决方案。标准是指运营管控中的标准指标；流程是指标准化的操作流程；解决方案即是每项工作的标准指引。比如在项目论证管理这一阶段，我们要求在项目运作之前，明确项目需要达到的指标，并把指标完全数据化。其中大的一些指标关系到项目的利润、资本、资产的回报率和项目周期等。小的指标就是具体到部门级的工作，为这些具体的每项工作建立数据化的标准指引。 明源IT与地产：对于跨区域多项目发展的企业而言，进度管理是总部对分公司进行管控一条关键线。您能否给我们分享下时代在进度管理方面的一些经验？ 肖金明：对于跨区域多项目发展的企业而言，进度管理是总部对分公司进行管理的关键。时代在进度管理方面的管理特征是围绕四个因素：即方案、计划、过程和成果。因为在过去的管理过程中我们发现，不管是时代还是其他很多公司，都非常注重“计划”和“过程”这两个环节，但最后的结果还是会出现非常大的偏差。我们也一直在思考这个问题，最后得出的解决思路就是：在计划之前必须有一个预先的解决方案；当这项工作完成之后，还必须有一个工作成果体现出来。也即形成“方案”、“计划”、“过程”和“成果”四个管理步骤。 一是方案：方案是标准与最佳实践方式的集合 时代在做某一项目时，必须制定一个“项目运营管控方案”，这个方案是项目运作的总体方案，经过了集团以及地市级公司的全面论证。在这个方案里，会尽可能确定项目运营的各项指标，并使指标数据化，同时明确实现这个指标的最佳解决方法。除了总体方案外，还有专项方案，比如有专门关注整体设计的方案，关注营销的方案、样板房的管理方案、会所的管理方案，以及地下城的管理的方案等等。 二是计划：分级计划管控 在方案的基础上，我们再来制定整个项目的计划。做计划时，时代比较注重的是每个环节如何关联，以及明确标准化的时间。其次，实行分级计划管理，时代主要分成了三个层级：即总部、地市级公司、项目三级，不同管理层级关注不同的计划节点。对于公司的高层管理来讲，更加关注的是里程碑的节点。在时代，总部关注的计划节点只有200多个，对于这些节点，总部主要从“方案”和“成果”两方面制定严格的标准，方案可以帮我们预先明确怎么做，结果管理可以明确我们要做到什么样的一个效果。至于具细的计划制定，会给到一线员工较大的自由度，让他们更加能动的排列他们的工作计划。 三是过程：严格的流程步骤 过程管理中，大家最熟悉的就是建立标准化流程。时代在过去的几年中也建立了项目运营管理的一系列标准化的流程，期间我们也一直在不断的修订我们的流程。一开始，我们将流程建得非常完善，但执行时发现很费劲，实操性较难。经过实践的检验，我们确定：流程一定要在可控状态下做到最简洁，坎掉那些看似非常完美、实则不必要的环节。 我们对可控状态也做了一些定义，我们一般认为，流程建得越复杂、经手的人和环节越多就越能严格可控，实际上我们发现并不是这样的，流程最可控、最安全主要取决于标准是否清晰，标准越清晰，就越能可控你的工作效果。所以，我们流程改造的一个方式就是把标准定得更明确，把流程变得更简单。 譬如以前在审核时，流程的环节相当复杂，比如从发起部门，到关联部门，到总监，再到地区老总，再到集团的副总裁，甚至可能最终要到总裁这个级别。过程相当冗长。但实际上，我想大家都有同感的是，中间过程中的审核人员很多时候都不看前一个人究竟写了什么内容，就把“同意”两字签了上去。审核往往流于形式。因此，现在我们对审核流程进行了改造，尽可能减少审核环节，在审核过程中，要求专业人士对标准与结果的数据差距进行再确认，最后由相关人士进行最终审核评定。 四是成果：不以做完事为终点，而以成果为终点 在成果管理里这一块，我们要求不以做完事情为终点，而以成果沉淀为终点。也即当某一个阶段性的工作做完之后，必须有一个成果呼应预先的解决方案。不是说做完这件事情，这项目工作就到此结束了，而是必须把阶段性的工作转化为成果，为下一个项目，或者其他项目提供参照和可应用的解决方案。 明源IT与地产：从标准化到数据化，这个标准数据的确定是否有一定难度？您能否以某一具体工作项为例为我们介绍下时代的实践？ 肖金明：这涉及到我们的会议管理，之前一直困扰我们的就是开会，开来开去很多会议都没有结果。目前，时代对会议管理作了调整，在集团层面，一般的会议是研讨和制定标准，以及确定能够描述标准的数据，并邀请集团的专业部门或其他的职能部门参与，让其作为专业人士对标准进行重新确认。 我特别想讲一下我们项目的工作表单。对很多公司来讲，工作表单基本上都是比较完善的，各种表单都有。但最近我们也发现，有很多表单填了是没有多少价值的，原因就是太多要填充的内容都是用“合格”、“达标”、“完成”这样的词语来简单、模糊的描述，填与不填并无多大区别。 时代提出了表单的改造，要求表单里每个需要填充的项都必须有标准的数据指标，填写表单时对照标准指标，把“合格”、“达标”、“完成”之类的词汇换成结果数据，并通过标准与结果数据的对比来统计绩效。 目前，时代在这方面已初见成效：已将公司的绩效评估改成绩效统计的工作方式。在时代，绩效管理已经不再是做评估，也不需要你的上司到了年终、年末的时候，按照他的印象给你打分。而是把以前所有工作的表单拿出来进行统计，哪些工作是当时完成的，哪些工作是没有完成的，哪些是超出标准的，绩效统计就一目了然，相比之前的绩效评估，绩效统计就更为客观。 总之，跨区域多项目发展，标准化是管理的必然。可以是不同的人做这项工作，但是标准一定要是唯一的，而让标准做到唯一，唯一的做法就是让它变成数据，而不是一些模糊的描述。 优化流程，构建高效运营的房地产企业 - 作者：钟洪涛 明源地产研究院高级咨询顾问 一、流程优化前的工作 最近和一些房地产企业沟通，发现相当多数的企业管理者对于内部的流程运行情况都不甚了解，以为启动了流程工作就可以一劳永逸，年年丰收。其实，我们应该静下思考一下，目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求？ 我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的的系统化方法。既然流程是以业务绩效为根据目的，那么对流程进行优化和提升也应该是长期的重要工作内容。 经过实证分析，我们发现，如果流程在运行六个月之后，如果无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程。因此，我们应该阶段性的对流程进行评估和监控，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的高效运营，也即是需要开展流程优化的工作。 在此需要强调的是，流程优化，并不推荐全面优化，企业可以根据实际情况选择核心的业务流程逐步优化提升。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程，它们直接关系顾客的满意程度与愉悦度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系，对于辅助流程，只需要保障顺畅的运行即可，企业不必投入过高的成本进行优化和提升。 那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。本文参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程管理在房地产企业的实际运用水平，我们可以将流程成熟度划分为五个等级。 初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有计划。 经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。 规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。 度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。 卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。 目前，大多数的企业流程处地经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。对于流程能力具体所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定未来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。 二、流程优化的三种策略 那么，在完成了流程评估的第一步工作之后，流程优化该怎样具体进行呢？流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。 第一种策略，基于绩效（Performance）的提升。 实施流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的关键绩效指标KPI（Key Porformance Indicator）。即是通过对流程运行时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运行情况，结合组织的绩效要求进行改进和提升。该种策略可以基于AQCTR方法进行研究和分析，也可以参照6管理中的DMAIC方法进行研究和提升。 对于AQCTR方法，其每一个字母代表流程的绩效衡量维度。 Amount（数量），如完成率、达成率等。 Quality（质量），如满意率、差错率、合格率、直通率等。 Cost（成本），如成本达成率、预算达成率等。 Time（时效），如通流效率、按时完成率等。 Risk（风险），如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光等。 当然，也可以基于6管理的DMAIC方法进行持续优化。对于大规模频发的流程，如营销中心的全国电话营销流程、客户服务流程等，需要监控流程的平均运转时间及响应能力，对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进以保障业务的高效运转。在此不做赘述。 第二种策略，基于过程（Process）的提升。 随着业务过程的不断变化，企业基于顾客价值链上的价值分配也会发生变化，这种变化也应该及时体现到流程的调整和优化。反映到具体的流程优化过程中，即是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。 其实，基于绩效（Performance）的提升，可以在短期内快速提升流程的效率，然而当流程效率提升到一定程度之后，会发现，流程效率基本没有再提升空间。这时，也需要考虑对流程的过程进行研究和调整。 基于过程的优化方法可以参考目前常用的ESIA方法。即采用消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤，简称ESIA法。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。 清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等； 简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需简化，如可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化； 整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。如：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。 另外，也可以采用一些常用小技巧进行。如： 风险点前置：将风险控制点向前置，会从整体上提高流程效率。如将采购计划，变更管理等流程中的一些控制点前置。 化曲为直：将原本冗余环节和非增值环节简化，将流程由串行改为并行提高流程审批效率等，以使流程得以简化。 提高关键点决策质量：对流程的过程和环节进行审视，评估出影响流程目标质量的关键点，对关键点的执行予以关注或提供质量控制标准，以保障流程质量。如规划设计、产品研发等流程的质量控制体系。 第三种策略，基于战略（Strategy）的流程重构。 通过基于过程的提升，可以保障流程的过程合理高效。然而，当企业的战略发生变化之后，我们的流程还能通过优化满足企业的战略调整吗？ 在此举一个真实的案例。某知名房企在年底的战略会议上，高层管理基于金融危机对企业的重要影响，要求加强管控，确定推行预算管理为企业中长期的重要战略。对于这种战略的调整，势必要求企业对相关流程进行重构，重新从战略视角出发，设计业务过程的流程环节，才能保障流程对战略运营的高效支撑。 最终，在这个案例中，选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，最终快速实现了基于流程的预算管理的推广和落地，达到了对阶段性战略目标的重要支撑。 对于基于战略的流程重构，应该基于流程目标、流程责任人以及流程绩效等维度重新调整和改造流程。 除此之外，推荐一种实施策略，即标杆管理策略。战略的制定一般是有诸多原因的，可以通过标杆管理的方式快速学习和赶超，即将本企业相关领域的活动与从事该项业务活动的标杆企业进行比较，确定行动策略，弥补自身的不足。最著名的案例如华为通过引进IBM的IPD集成设计流程提升企业的核心技术能力。 因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程则是对战略最好的落地和执行！ 三、结束语 基于绩效、过程或战略进行流程优化，企业并不是孤立地选择一种方式进行，企业可以组合多种策略进行，如基于战略的流程重构为主线，然后考虑基于流程的绩效、流程的过程进行优化。 由此可见，流程优化并不复杂，流程优化的起始原因，往往是伴随着企业内部环境和外部环境的变化而来。企业在做流程优化的时候，需要重新审视流程目标，考虑优化的时间周期和成本，选择基于绩效、过程或战略进行优化；需要以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接流程优化之后的落地。 张朝峰：房地产集团管控的三重境界 作者：张朝峰 来源：新浪地产 2010-09-28 10:40:02 提要：在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。张朝峰房地产企业管理专家，安石管理顾问合伙人。致力于为国内房地产企业提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与激励等领域的咨询和培.房地产集团的管控模式有两种经典的分类方式，这些分类方法已经成为很多房地产企业思考集团管控问题时的基本框架。但这些分类方法最大的问题是将动态的集团管控问题静态化处理。顺驰帝国为什么坍塌？金地团队为何离析？万科管控体系为何有时分权有时集权？中海为何能在不动声色中实现集团管控体系持续优化？走向集团化的房地产企业应沿着何种路径建立集团管控体系？随着对集团管控问题的研究深入，我们发现越来越多的集团管控问题无法顺着传统分析思路找到合理的答案。为寻找解决集团管控问题的新思路，我们对国内多家不同规模和不同性质房地产企业的集团管控模式进行了分析。在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。第一重境界：以项目为核心的集团管控这是房地产企业实施异地扩张初期的典型状态。此阶段集团规模较小，总部尚未形成系统的管控思路和多项目管控模式。因此集团对各项目分别实施管控，并在不断尝试中初步建立管控体系。由于制度流程缺位，这个阶段的集团管控主要依靠总部向外地派出的高管人员和骨干员工的个人纽带完成。建立在对外派人员的个人信任基础之上的管控模式具有不稳定性，很容易走向放权和收权两个极端，集团内部对不同项目放权和收权的程度也差异极大。顺驰在2006年之前长期处于放权的操作管控型阶段。2003年“蟒山会议”之后顺驰走向全国化扩张，孙宏斌(博客)亲自动员在集团储备人才中选取精兵强将，向重点拓展地区布局。后来这些精英中一部分人成为当地子公司的第一负责人。这一阶段顺驰给他们的支持除了资金和文化，就只有信任，没有任何成文的管控体系。这种方式的好处是在炮火前线的人拥有重大决策权，业务发展灵活性强。但缺乏监督的放权也为后期项目管理出现严重问题埋下了隐患。金地在2004年之前长期采取以集权为主，对各项目根据实际情况分别授权的操作管控模式。对于大多数项目来说，一线经理无权决策而集团专业部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，这导致金地拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了不少土地机会和销售黄金期。但另一方面金地对于一些由创业元老所负责的区域则过于放权，这些区域业务的发展长期倚重当地第一责任人的个人能力。总部管控的缺位最终导致“诸侯割据”的局面。万科在1998年之前也处于集团管控的第一重境界，基于对个人的信任度在集权与分权之间摇摆。这一阶段万科总部直接管控全国散布的12个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。好在万科及时发现了这些问题，并决定在管控问题解决之前，先实施战略收缩，将资源重新聚焦于深圳、上海、北京、天津和沈阳等五大重点城市。通过战略收缩，万科恢复了对旗下项目的有效管控。第一重境界是房地产企业走向多项目和集团化发展时的必经阶段。但集团业务规模不断扩大和管控层级由二级向三级演化，这种管控模式的缺点暴露无遗。一些子公司出于自身利益而倾向于在当地实施扩张战略，导致集团整体战略布局的无序化。一些子公司出于本项目利润最大化有意影响开发和销售节奏，导致集团整体战略意图受到影响。总体来看，第一重境界的管控模式缺乏可持续性。第二重境界：以流程为核心的集团管控随着房地产公司规模迅速扩张，总部骨干员工大量外派。这导致总部的专业能力不足以对旗下项目实施有效的操作管控。而各项目由于其负责人出身不同，对项目的管控关注点各有侧重，集团项目开发水平出现了参差不齐的现象。为了解决这一问题，房地产企业开始寻求建立集团管控的制度流程，用流程规范各项目的行为并明确母子公司