GE的6个西格玛培训.ppt

GE六个西格玛 群策群力 集体讨论会 授权 抛弃官僚主义 行动 生产力 最佳实践 放眼GE公司外部 过程改进 连续改进 重新启动 变革加速过程 增加成功率以及加速变革 关键战略创举 QMI NPI OTR SP 生产率 全球化 高 低 时间 快捷群策群力活动依需要而确定其形式的 群策群力活动 使客户成为胜者 GE工具箱 快速列车方法 六个西格玛质量 最佳实践共享 Work OutTMTheWayWeBehave群策群力我们的行动方式 QualityTheWayWeWork讲求质量我们的工作方式 创新 六个西格玛服务全球化电子商务 GE的持续业务战略围绕四个主要发展创新活动展开 度量标准基准展望原则方法工具符号目标价值 六个西格玛包括的广泛内容 西格玛是希腊字母表中的一个字母 西格玛 这个术语用于表示任何程序或过程中随机变量偏离其均值的程度 对于企业或制造业过程而言 西格玛值是表示过程执行情况的度量标准 西格玛值越高 表示执行得越好 西格玛测定了执行Defect Free Work 无缺陷工作 过程的能力 任何缺陷都会降低客户满意度 采用六个西格玛 通用的测定指数是 每单元的失误 其中单元的含义很广泛 可以一个是组件 一块原材料 代码行 管理形式 时间范围 距离等等 西格玛值还表明失误可能发生的频率 西格玛值越高 过程可能出现的失误就越少 随着西格玛的不断增长 成本将逐渐降低 周期将日益缩短 而客户满意度将逐日攀升 记忆中西格玛 是有关平均值 平均数 的变量 让我们首先演示一个实例 问题 您上班路上大概要花多长时间 答 25分钟左右 问 上下浮动多少 答 大约5分钟 何谓六个西格玛平均值 统计学家认为 平均时间 上班路上花费的时间 25分钟 有5分钟上下浮动现在 让我们进一步看看这浮动的5分钟 我们将详细计算每天上班路上花费的时间和过程 一个月 三个月 上班路途花费时间 上班路途花费时间 因此 统计学家利用西格玛 或标准偏差 有时称为Z 来讨论浮动变量 并通过这种方法 进行精确的预测 那么 统计学家与我们相比多知道了些什么 事情往往趋于正态分布 正态分布是一条具有我们所熟知的特性的曲线 利用它我们可以进行预测 正态曲线或分布 值 时间 10152025303540 Z值 3 2 10123 Z是一个度量单位 等于一个值偏离均值的标准偏差数 正态分布平均值 25标准偏差 5 在上办路上所花时间的实例中如何使用这种方法 值 时间 所报告的 短期 西格玛 您到底要花费多少时间才能够确定您能够准时开始工作 离开家 取决于您对准时开始工作有多么确信 50 确信 在工作前25分钟离开家门84 确信 在工作前30分钟离开家门99 9 确信 在工作前40分钟离开家门6 或99 99966 确信在工作开始前47 5分钟离开家门 因此 如果要6 确信您能够准时开始工作 那么您需要在路途上花费46 5分钟 平均为25分钟 给定当前的平均值和浮动变量 如果您减小方差并改变平均值 这种情况会有所改善 与过程专家 6 工具和技术协同工作能够使我们有效地改变均值及减小方差 6 工具和技术使我们能够 深入了解一个过程能够完成得多么完美过程能力深入了解如何让我们发挥极至水平6 方法和途径 为什么推行六个西格玛何谓六个西格玛角色 所有权DMAIC DMADV概览项目选择权利NPI概览成功准则 本章将介绍 971162A bw s1 13GEProprietary DMAIC 用于改进现有过程 为六个西格玛而设计DFSSDMADV 用于设计新的过程 下列材料应用于DMAIC或DMADV的指定步骤 介绍 领导层的展望 我们给自己制定了一个宏伟的目标 到2000年成为一家6 公司 这就意味着我们所提供的产品 服务及交易实际上不存在任何质量问题 我们要使我们的质量对我们的客户如此特别 如此具有价值 对他们的成功如此重要 以至如我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择 JackWelchApril24 1996 我们的质量创举必需整个企业范围的承诺 仅是降低成本一项就存在巨大的机遇 J F Welch 2000年实现六个西格玛的目标需要投入大量的资源 需要您强大的 积极的个人承诺 J F Welch 当我们将过程描述为科学而非艺术的时候 我们知道我们正迈步在实现六个西格玛的道路上 D D Dammerman 领导层的展望 为何选择六个西格玛 质量成本 如果GE是一家3 公司 那么故障成本估计将占据至少15 的销售 70亿美元的机遇 故障成本 销售百分比 每百万失误 3 4233621066 807308 537691 462Sigma654321 为何选择六个西格玛 基准测试 Copyright1995SixSigmaAcademy Inc 两栏的不同之处在于少了1800倍的失误 却多了10 的最终利润 西方的设计 生产是4 25 的利润 日本并不满足于此 他们设计到6 50 的利润 为何选择六个西格玛 机遇在前 世界级基准 GE 级别 公 司 平均缺陷 DPMO 35 000 26 10 100 摩托罗拉 Texas 仪器 惠普 库存周转 级别 年度提高 7 12 24 20 丰田汽车 美标 效率 总成本 可变成本 4 3 13 6 12 惠普 摩托罗拉 惠普 摩托罗拉 六个西格玛和利润之间的紧密关系 每百万 平均进程缺陷 当前 年度降低 2000 35 000 10 50 21 000 1 100 84 3 4 为何选择六个西格玛 年度失误降低 巨大的机遇和挑战 这是最终发展的目标 为何选择六个西格玛 质量成本 模式转换 速度成本质量 质量速度成本 以质量为中心将提高速度并推动降低成本 减少失误 防止失误改善产出提高客户满意度更高的纯收入 更低的操作成本竞争的需要 为何选择六个西格玛 什么是六个西格玛 需要量化 我们不知道我们到底不知道什么如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西 说明我们对它并不真正了解如果我们对它并不真正了解 我们就无法控制它如果我们不能够控制它 那么我们只能依靠运气 量化引起人们注意 何谓六个西格玛 西格玛是反映过程能力的统计指标 GSO目前的过程能力估计在2 3西格玛之间 DPMO收益 落地果逻辑和直觉 分布偏差 1 5 硕果专为六个西格玛设计 过程能力 大量水果过程特性和优化 低挂水果七个基本工具 何谓六个西格玛 均值和幅宽 值域 6 的目标是确定和减少方差 偏心 中心过程 减少幅宽 过散 何谓六个西格玛 均值和幅宽 减少方差将带来更少的失误和更高的过程产出 偏离中心 幅度过宽 中心过程 集中于中心 减少幅度 失误 何谓六个西格玛 过程中心值和幅宽 过程中可能出现的四种状态 过程状态中心外和大量扩展位于中心和大量扩展中心外和少量扩展位于中心和少量扩展 行动中心过程后减少扩展减少过程扩展中心过程预期的状态 控制到维护状态 黑 绿带首先要了解过程 然后采取行动加以改进 偏心和宽幅 目标值 中心和宽幅 目标值 偏心和窄幅 目标值 中心和窄幅 目标值 何谓六个西格玛 Y f X 6 的焦点中心Y F X1 X2 X3 Xn Y 因变量 非独立输出效果表征监控 X1 Xn 独立过程输入原因问题控制 实例 产出 失误 付费日期电话呼叫总次数 错误的收费单与转机有关的呼叫 产出是失误的函数 但是我们通常关注产出 而不是失误 何谓六个西格玛 99 优异 99 优异 4 的实际意义 每小时有20 000件丢失的邮件每天大约有15分钟不安全的饮用水每星期有5 000起错误的外科程序每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆每年有200 000份错误药方每月大约停电7小时 99 还不够好 1994Dr MikelJ Harry V4 0 检查 达到六个西格玛 我们能够检查到什么程度 分布漂移 1 5 质量检查 检查复杂性的影响 例 如果产品包括100个失误机会 检查过程拥有4个西格玛能力 那么检查失误的长期可能性 如果失误存在 大约是54 所检查的机遇数量 检测的可能性 注意 所有西格玛值都反映了1 5 的偏差 质量检查 记住 Y f X 您无法依赖质检来保证产品质量 您必须建立产品质量从初始设计到最终产品的交付 在六个西格玛工作中选手的角色和责任 六个西格玛中的角色 突破性的战略 倡导者产品基准 测定 分析 改进 控制 度量 分析 改进 控制 过程主人 黑带大师过程基线分析 冠军和过程主人在过程基线分析和控制阶段 黑带与绿带改进阶段起到至关重要的作用 定义 黑带大师 过程领导 稽查和回顾 六个西格玛角色 部能领导的角色 过程现状 确定项目范围对黑 绿带在各自过程领域的工作提供支持积极参加每月的项目检查在过程领域支持绿带项目负责黑 绿带项目的控制 部门所有制是您的项目获得成功的关键 各个参与者 黑带角色 一项艰巨的任务 黑带面对 掌握 应用项目上的六个西格玛培训通过教授 交流影响他人 改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为倡导者面对面地提供有关项目进展 结果的反馈 机构中的变革代理 绿带角色 与黑带扮演了相同的角色 机构中的变革代理 掌握 应用项目上的六个西格玛培训通过教授 交流影响他人 改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为项目推进 结果的执行者提供面对面的反馈 唯一的不同在于绿带不是全职的 DMAIC DFSS DMADV 复杂 大型项目 局部 小型项目 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB领导 2 4个月 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB或GB领导 1 3个月 复杂 大型项目 局部 小型项目 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB领导 1 2个月 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB或GB领导 2 4个月 营运 信息管理 BB GB 领导 4 6个月 进行中 职能 GB 领导 进行中 职能 GB 领导 定义 度量 分析 改进 控制 定义 度量 分析 设计 检验 实施 在 典型 DMAIC项目中的步骤有哪些 测定阶段 失误的频率是多少 用商业术语定义问题建立项目队伍 交流形式掌握 描述过程获得初始数据 控制阶段 我们如何让过程保持稳定 使用SPC技术监控过程 分析阶段 失误在何时 何地发生 将实际 商业 问题转化为统计问题 它是偏离中心还是值域过宽 是与技术相关还是与过程相关 与过程主人进行 头脑风暴 以确定影响过程的几个重要变量 使用工具来确定几个真正重要的变量 以及它们对总方差的影响 改进阶段 我们怎样解决问题 对问题确定一个统计解决方案决定哪些重要变量需要改进 怎么改进 缩短周期是实现降低84 年度失误目标的关键 DMAIC目标 实际问题 统计问题 统计解决方案 统计控制 测定 分析 改进 控制 陈述问题确定因变量 如何度量分析测量系统能力评估客户要求 是否已经存在 是否正确 描述因变量 Y 参看原始数据 如果是连续的 是均值问题还是偏差问题 如果是离散的 您能够确定最大的失误类别吗 使用图形分析 确定造成失误的几个重要变量 改进重要的几个X改变分布降低幅宽确认结果 防止错误的过程测定过程的最终能力在关键的X上实施适当的过程控制将工作和结果归档 复杂 大型项目 局部 小型项目 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB领导 2 4个月 过程 Emp服务 金融服务 IDS BB或GB领导 1 3个月 DMAIC概览 主要组成 测定 选择主要产品创建产品树定义性能变量绘制过程图测定性能变量确定性能能力 分析 选择性能变量寻找对比基准发现最佳性能进行差距分析确定成功因素确定性能目标 改进 选择性能变量分析变量结果提出原因变量确认原因变量制定误差范围检验性能改进 控制 选择原因变量确定控制系统验证控制系统实施控制系统审核控制系统监控性能标准 过程描述 确定主要产品特征及其基准 通过差距分析确定一般的成功因素 过程优化 目的是确认和控制对主要产品特征施加不良影响的过程变量 定义 度量 分析 改进 控制 DFSS DMADV 与DMAIC 决策树 定义 过程 测定 分析 能力 控制 改进 测定 分析 DFSS工具 设计 检验 是 是 更加详细地测定 定义CTQ定义产品 过程要求 决定过程要求掌握过程能力基准过程 使用DFSS工具分析能力差距 设计过程 包括测定和控制检验和实施过程 试验过程并对照设置的目标归档过程和程序 定义目标 战略 时限 部署定义客户愿望和需求 过程存在吗 能够进行测定吗 更加详细地测定 定义CTQ定义产品 过程要求 决定过程要求了解过程能力 过程具有要求的能力吗 能力是最终的商业决策 估计过程能力的标准 成本 利润分析项目优先化客户影响富有竞争力的环境 生成解决方案规划和执行改变 监控改进令规范制度化 参考 项目筛选 与CTQ密切关联影响的可计量性和可接受性成功的高可能性 MAIC 系统的 反复的过程改进方法以减少失误为中心 DFSS 设计过程及产品 服务特性的严格方法 目的是满足或超越客户期望以防止失误为中心 否 DFSS 否 DFSS DMADV 是 DFSS是保证设计过程及产品 服务特性能够满足或超越客户期望的有效方法 客户期望 过程要求 过程设计 内部控制 牢靠的产品 服务设计 外部要求 DFSS DMADV 可提供方法和工具 为何选择DFSS 新型过程 规划改进 不健全的过程目前的过程已经影响其权利 定义 测定 分析 设计 检验 实施 可提供的方法 定义目标组决定高质量目标通过特许权发展队伍适当并经批准的时线 测定决定产品和服务要求定义和规定CTQ 内部和外部 全面掌握CTQ客户风险评估 分析过程要求的CTQ图基准测试 世界级 过程全面掌握 工业标准 质量差距评估IT 供应商解决方案评估 过程风险 设计详尽的过程设计决定关键过程 CTP 图规定CTP限制条件测试检验规划估计可能发生的故障和其影响信息系统开发 检验试点执行执行测试 确认规划分析不符合设计规范的产品和过程性能如果需要则进行预设计归档经验教训转换过程并准备交流 实施实施规划 详细的 培训持续测定随着需求不断发展MAIC 工具 定义MGPP客户调查 拜访质量功能开发 QFD KANO分析甘特图表资金请求 测定质量功能开发 QFD MGPP客户调查和讨论FMEA头脑风暴 分析质量功能开发 QFD 基准测试能力差距分析过程制图FMEA 设计过程图FMEA政策6 0 风险管理 模拟工具 软件控制规划智能简单设计 检验工作日志控制规划六个西格玛工具FMEA 实施过程控制规划过程文档培训材料 NPI 为六个西格玛而设计 何时使用DFSS 使用DFSS的时机 介绍新过程 目前的过程不健全 目前的过程需要大量 50 返工 目前的过程已经达到了极限 您的过程定位在哪里 保持6Sigma 6 个人目标 项目结果的持久性 提升机会奖励 认可 检查追踪审计自动 改革现行体制以保障6 文化变革的持久性 6 经验 1 上层的推动力2 将失误与收益 项目与企业策略密切相连3 人人参与4 建立基础设施以支持度量和控制5 及时沟通 为什么 怎么样6 重组企业结构以便于变革