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供应链管理复习总结一、供应链管理概述1、供应链的含义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。2、供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。3、供应链的类型：（1）根据稳定性分为稳定的供应链和动态的供应链。（2）根据供应链容量与用户的需求分为平衡的供应链和倾斜的供应链。（3）根据供应链的功能模式分为效率性供应链和敏捷性供应链。效率型供应链主要体现在供应链的物理功能，对已知需求作出反应；敏捷型供应链主要体现在供应链的市场中介功能，对未预知需求做出快速反应。（4）按供应链的主导主体控制能力分为盟主型和非盟主型的供应链。盟主型供应链即某一成员在供应链中占有主导地位对其他成员具有很强的辐射和吸引能力，通常称该类企业为核心企业或主导企业。盟主型供应链相对于非盟主型而言是一种典型的供应链类型。（5）从供应链主导主体分析，可将供应链分为制造企业供应链、商业企业供应链、第三方物流企业供应链等。4、供应链管理的概念：指利用管理的计划、组织、指挥协调、控制和激励的手段，对产品生产和流通过程各环节的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳的资源整合、最高的效率、最低的成本和最安全的质量来最大地满足客户需求。* 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。5、供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。* 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。6、供应链中的核心企业是指供应链上拥有该供应链的瓶颈约束资源（技术、市场、原始资源、信息），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势的企业。企业外部环境变化的特点：（1）信息爆炸的压力 （2）技术进步越来越快 （3）高新技术的使用范围越来越广 （4）市场和劳务竞争全球化 （5）产品研制开发的难度越来越大 （6）可持续发展的要求 （7）全球技术支持和售后服务 （8）用户的要求越来越苛刻 （9）资源的获取难度加大。7、经济全球化下企业面临的压力：（1）进一步满足顾客需求的压力 （2）平衡售前、售后服务和运作成本的压力 （3）企业内部变革面临更多压力。8、经济全球化下企业面临的挑战及应对措施：（1）产品寿命周期越来越短缩短产品研发周期。（2）产品品种数飞速膨胀降低库存水平。（3）对交货期的要求越来越高缩短交货期。（4）对产品和服务的期望越来越高提供定制化产品和服务。9、企业外部环境（3C）：顾客消费水平的不断提高；企业间的竞争不断加剧；整个政治、经济、社会环境发生巨大变化。10、传统企业管理的运作模式的困境：（1）企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。（2）存在着部门主义的障碍。（3）信息系统落后。（4）库存管理系统满足不了供应链管理的要求。（5）没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的标准与激励机制。（6）系统协调性差。（7）没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。（8）与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。*横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。11、企业间的关系经历了三个发展阶段：传统的供应关系；物流关系；战略合作关系。供应链战略合作伙伴关系：就是发生在供应商与制造商或制造商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。*传统的供应关系是基于价格的短期合同关系；技术的发展和管理的创新使传统企业的短期买卖关系升级为较稳定的物流合作关系；在激烈的竞争环境中，为应对空前的竞争压力，产品创新和提高服务需求促使企业关系发展为以实现集成化供应链管理为特征的战略合作关系。12、纵向一体化模式的弊端：（1）增加企业投资负担。（2）承担丧失市场时机。（3）迫使企业从事不擅长的业务活动。（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。（5）增加企业的行业风险。*供应链由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。*建立战略合作伙伴关系成为供应链管理战略的重点。13、供应链管理的理念：面向顾客的理念；双赢和多赢的理念；管理手段技术现代化的理念；资源共享和价值最大化的理念；战略流程协同一致的理念；基于核心竞争力的业务外包的理念。14、供应链管理的目标：社会目标、经济目标、环境目标。15、供应链管理的运营机制：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制。*自律机制主要包括：企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行业的自律、比较领头企业的自律。16、核心企业具备的条件：（1）掌握供应链的核心瓶颈约束资源。（2）决定供应链的运行节拍。（3）能为供应链成员带来更多利益并能够实现供应链核心竞争优势。（4）能有效胜任供应链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作。17、核心企业对供应链的影响：（1）核心企业的规模及行业影响力。（2）核心企业的核心开发能力。（3）核心企业的产品市场占有率。（4）核心企业的产品结构。（5）核心企业的商业信誉。（6）核心企业的经营思想与合作精神。（7）核心企业的财务状况。（8）核心企业的管理协调能力。18、我国供应链管理存在的问题：观念转变问题；协同运作问题；技术应用问题；标准化问题；体制障碍问题；人才瓶颈问题。19、供应链管理的驱动要素是指企业在充满风险和竞争的市场环境中积累起来并长期保持优势的因素。供应链管理者必须对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素（库存、运输、设施、信息）在反应能力和盈利水平之间进行平衡。20、TOC（约束理论）指出：企业生产不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是以追求物流的平衡为目标。非瓶颈资源的利用程度不是由其潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的，瓶颈资源控制了库存和产出。* TOC对供应链的启示：对于大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的，系统的整体改进不等于各环节的改进之和。企业经营业绩应以链条的力量来衡量，这就要通过加强那个最薄弱的环节来实现。21、我国供应链管理的对策：（1）全面转变思想观念 （2）加快信息技术的推广 （3）加强标准化管理 （4）大力发展第三方物流 （5）重构企业流程体系 （6）推行绿色供应链管理 （7）建立健全供应链绩效评价系统。22、我国供应链管理发展趋势：零售业主导型供应链；原始资源商主导型供应链；双核心企业供应链；物流商主导型供应链；网络直销型供应链。二、企业核心竞争力与供应链管理战略1、企业竞争力的含义：企业和企业家设计、生产及销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力。2、能力：是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。3、核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。*判断：核心业务不等于核心竞争力；没有核心业务并不意味着没有核心竞争力。4、现代企业核心竞争力的特征：（1）竞争对象的不断开创与抵消 （2）竞争焦点的不断转移与改变 （3）竞争主体的多元化。5、企业核心竞争力的创建：（1）锁定目标 （2）集中资源 （3）动态学习*企业持久性竞争优势的常用标准：有价值的能力；稀有的能力；难于模仿的能力；不可替代的能力。6、目标定位需考虑的因素：自身资源、行业现状及特点、竞争对手、关联领域、潜在竞争者及替代者。7、业务外包：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。8、企业业务外包的原因：长期原因（释放企业资源、分担风险、加速重构优势）；短期原因（企业难以管理或失控的辅助业务职能、使用企业没有的资源、降低和控制成本、节约资本资金）。9、企业业务外包的主要形式：临时服务和临时工、子公司、与竞争者合作、脑力外包、公关外包、人力资源管理外包、核心竞争力之外的其他业务外包、全球化业务外包。10、实现业务外包要具备的条件：外部条件（产业要有相当程度的标准化；信息技术的广泛应用；）内部条件（企业要进行流程重组；企业要进行组织结构的重建；企业要更新经营理念；）11、制定外包策略时要考虑的问题：（1）明确企业的经营目标 （2）明确需要外包的业务领域 （3）与员工进行开诚布公的沟通。12、企业成功实施业务外包的阶段：（1）明确实现业务外包具备的基本条件阶段 （2）企业的内部分析和评估阶段 （3）评估自己的需求，并选择服务提供商阶段 （3）外包的实施和管理阶段。13、企业自营业务的条件：（1）业务成本低，且质量和效率要高于外包 （2）是企业伸手可及的业务，即增加的管理机构不会影响企业的整体效率 （3）业务的发展水平不低于最好的供应商。14、供应链管理模式选择要考虑的问题：（1）消费者对产品的自我选择程度 （2）产品的生产方式 （3）消费者的选择方式 （4）产品价值大小.15、企业战略：是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。*供应链战略：指企业为求得生存发展而做出的有关确定原材料的获取、产品的制造或服务的提供、物流组织运作以及产品配送和售后服务的全局性长远的策划和谋略。16、供应链战略的主要内容：组织战略、企业经营思想的转变、共享信息战略、利用先进技术战略、绩效度量问题、供应库战略。17、虚拟企业：为适应复杂的市场环境和消费者的需求不同，在经济交往中，一些独立企业为共同利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。（虚拟企业组建和存在的目的就是为获取相互协作而产生的效益，一旦目标完成或利益消失，虚拟企业即不复存在。*特点：以某一特定产品为主，品牌、人力、物力财力结合生产、销售、售后服务外包。）18、供应链设计的原则：自顶向下和自底向下相结合的设计原则、简洁性原则、集优原则、协调性原则、动态性原则、创新性原则、战略性原则。四、供应链战略合作伙伴选择1、供应链合作关系：指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 3、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别：有影响力的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴。4、要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与）。5、选择合作伙伴考虑的主要因素：价格因素、质量因素、交货提前量因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、特殊工艺能力因素、其它影响因素。6、选择战略合作伙伴的原则：核心竞争力原则、兼容性原则、互补性原则、敏捷性原则、信用原则7、建立供应链合作关系的步骤：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴（3）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系8、供应商合作伙伴选择方法 ：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法（ANN）五、供应链管理中的现代物流1、物流：物流是伴随着物品由供应地向需求地的转移而发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送及其与上述活动相关的信息活动的集合。2、物流管理：为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。3、物流在供应链管理中的地位/作用：（1）创造用户价值，降低用户成本。（2）协调制造活动，提高企业敏捷性。（3）提供用户服务，塑造企业形象。（4）提供信息反馈，协调供需矛盾。4、物流管理的目标：（1）快速反应（2）变异最小化（3）库存最低（4）更高的物流质量5、物流管理的步骤：（1）物流计划阶段的管理（2）物流实施阶段的管理（3）物流评价阶段的管理6、物流管理的基本内容：（1）物流作业管理 运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息 （2）物流战略管理（3）物流成本管理（4）物流服务管理（5）物流组织与人力资源管理7、物流管理的原则：1、总体坚持系统化的原则，即在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统的整体优化。2、宏观上除了完善支持要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。3、微观上在实现整体最优的管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。成本和服务是物流管理的永恒的主题。 在服务管理上，应具体贯彻7R原则。适合的质量、数量、时间、地点、价格、商品、优良的印象。8、现代物流管理的特征：（1）以提高顾客满意度为首要目标（2）注重整个流通渠道的物流运动（3）追求整体最优（4）即注重效率又重视效益（5）以信息为核心的“实需型”供应体系（6）对商品运动的全面管理9、物流与供应链的主要区别表现在：（1）物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。（2）供应链管理包括物流活动和制造活动。（3）供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。10、供应链管理环境下发展物流应注意的问题：（1）树立横向联盟发展的理念（2）提高信息的共享度（3）加强物流网络规划能力（4）加强物流运作过程的质量管理11、供应链管理下物流的发展趋势：（1）更加注重物流服务水平的提升和客户关系的管理（2）企业间协作程度提高（3）物流资源需求由上游预测转为终端提供（4）物流由垂直整合转向横向的虚拟整合12、纵向协同物流战略两种主要表现形式：批发商与生产商之间的物流协作和零售商与批发商之间的物流协作。13、绿色物流：是指在物流活动的各个环节中，最大限度地减少因为物流活动而造成的对环境的危害，同时净化周围环境，与环境共生的物流。（它具有资源节约、低能量消耗、可循环利用等特点。）14、供应链管理体系下物流管理的特点：（1）整体性（2）信息高度共享，反应快捷（3）无缝链接（4）顾客满意度提高（5）物流服务方式多样化15、第四方物流（4PL）：一个供应链的整合者或集成商，它调配与管理组织自身和其他互补性服务提供者的所有的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。 六、供应链管理环境下的生产控制技术1、供应链管理中生产控制的内容：（1）生产进度控制 （2）生产节奏控制 （3）提前期管理 （4）库存控制和在制品管理。2、供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征：开放性 动态性 集成性 分布性。3、大量定制：是指对定制产品和服务进行个别的大量生产，它是通过把大量生产和定制生产两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需要。*采用大量定制生产方式须将企业产品中的各种零件分类：一类是通用零部件，一种是定制零部件，产品优化方向是减少定制零部件数量。同时须将产品的生产环节分成两部分，一部分是大量生产环节，另一部分是定制环节，过程优化方向是减少定制环节数。4、延迟技术：指在满足客户的全过程中，寻找不同产品的差异点，尽可能延迟差异点产生的时间，就可以减少制造的复杂性，同时也可以使市场需求的预测误差减小，降低需求的不稳定性。5、敏捷制造：是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。6、敏捷制造系统包括三个要素：生产技术、组织方式、管理手段。七、供应链管理中采购与库存管理1、准时化采购（JIT）特点：（1）采用较少的供应商，甚至是单源供应 （2）对供应商的选择标准不同 （3）对交货准时性的要求不同 （4）对信息交流的需求不同 （5）制定采购批量的策略不同2、做为供应商来说，使交货准时应从以下两方面着手：（1）不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。（2）为提高交货准时性，运输问题不可忽视。3、库存：一般指处于储存状态的物品。在供应链实际工作中通常将仓库中处于暂时停滞状态的物品称之为库存，也称为狭义的库存，而广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。4、库存的目的：企业设置库存一般是为了防止由于物资短缺而造成生产、销售终止或相应损失。除此之外，设置库存还具有保持生产连续性、分摊订货费用、快速满足客户订货需求等方面的作用。5、牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。6、VMI（供应商管理用户库存）；它是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。八、供应链管理方法1、快速反应QR：指在供应链中，为实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。*供应链的共同目标包括：提高顾客服务水平和降低供应链总成本。2、有效客户反应ECR：是以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应和服务流程最佳化的一种供应链管理策略。*目前快速反应已发展到第三阶段：合作计划预测与补给CPFR。3、ABC成本法（作业成本法、巴雷托分析法等）：根据事物的经济技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。4、ABC分析法的特点：既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。*分析特定时点上产品盈利能力的高低才是ABC法的真正作用。5、价值链分析VCA 企业价值链是指企业中一系列相互联系的创造价值的作业，包括从原材料到最终的产品和服务。价值链管理是企业管理的重要组成部分，它体现了企业的最终经营效益。6、企业竞争优势的表现：成本领先和标新立异。*企业流程再造BPR。