《建立培训体系》PPT课件.ppt

SubmittedbyShanghaiTimesBright2007 如何建立企业的人才培养体系 我们是生产人才的 顺便制造一些电器 松下幸之助 松下是做什么的 我们有哪些培养人才的方法 企业无法解决人才流失问题 但可以降低人才流失对企业的影响 建立企业的人才培养体系 铁打的营盘流水的兵 岗位能力要求 高层中层基层储备干部新进员工各岗位 培养人才时我们要考虑的 成本时间便利管理控制 生产人才的方法 企业培训体系 企业培训体系 专业素养 管理素养 基本素养 岗位胜任的课程体系 例如 时代光华有3000小时600门精品课程 每年至少新增100门课件 有效的利用外部课程资源 基于知识管理的内部课程 培训 提高个人能力 增加组织能力 知识管理 内部课程制作 基于知识管理的内部课程 内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验 提高组织智商多做工具 减少重复劳动加强知识管理 避免组织失忆 解决人才流失对公司的影响 案例 培训专员岗位胜任分析 以培训为中心 以学习者为中心 培训模式改变 课程1 课程2 课程3 课程4 课程5 课程6 2007年美国企业应用E learning情况 learning全景图 学习管理平台 LMS 学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室 同步工具 考核评估工具内容更新工具合作学习工具 以IT为根基的 互联 网络 外部课程 内部课程 课程库 林德 中国 叉车有限公司 德资企业 隶属于林德物料搬运集团 物料搬运界欧洲市场领先者 设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准 在全球100多个国家均设有分支机构 成立于1993年 总投资额达17亿人民币 目前国内乃至亚洲规模最大 技术设备最先进的叉车制造商 林德 中国 遍及全国的服务网络 1总部 工厂1Headquarter Factory5个销售大区5Regions35个分公司35Branches12个经销商 代理商12Dealers Agents73个服务点73Locations1600名员工1600Employees 林德 中国 培训体系 销售培训 售后服务培训 技术培训中心 学习发展中心 销售部 售后服务部 人力资源部 人力资源部 学习发展中心 销售队伍 售后服务队伍 技术工人 总部职员 产品 业务知识 销售技巧 叉车维修技能 叉车生产技能 通用技能培训 内训 外训 未采用E Learning以前的销售培训 1 培训需求分析 新员工 销售技巧 时间管理 异议处理 谈判技巧等 老员工 客户关系管理 项目管理 销售心理分析 英语等 大锅饭策略 未采用E Learning以前的销售培训 2 培训讲师分析 内部培训讲师 非专业讲师课程内容不完善或不系统精力不够 外部培训讲师 讲师自身水平无法预测 课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合 培训课程费用高昂 风险大 未采用E Learning以前的销售培训 3 培训费用分析 4 培训效果分析 未采用E Learning以前的销售培训 培训效果无法评估 培训体系不完善 采用E Learning后的销售培训 1 培训需求分析 按需培训 因材施教 400多门课程满足大部分人的培训需求 2 培训讲师分析 名家授课 保证授课水平 3 培训费用分析 节省大量差旅开支 4 培训效果分析 完善的培训体系 360度改进计划与评估体系 具体实施E Learning的经验分享 1 培训制度颁布 2008年E Learning学习规定 A 学习监督管理机构 具体实施E Learning的经验分享 所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试 所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中 作为今后的培训履历 英语课程不计考核 b 学习要求 具体实施E Learning的经验分享 c 课程限定 新入职销售代表 设置8门必修课程及英语课程 因该系统无法单独设置开放课程 故课程仍全部开放 二级部门主管有设置必修课权利 目前学院暂已设置 销售代表 设置16门必修课程及英语课程 高级销售代表和首席销售代表 开放所有课程 销售经理 售后经理及以上人员 开放所有课程 具体实施E Learning的经验分享 d 奖惩措施 完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励 每年12月底评选一名年度最佳学习之星 获得林德 中国 学院的外出培训学习奖励 评选标准 该年度通过考试科目最多 同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升 每年10月底举行ELN学习竞赛 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金 每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评 捐款人民币50元 次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元 于第三个季度首月冻结账户 并且该年度全年不再开通 捐款金额由销售经理负责收取 作为分公司的学习发展基金 具体实施E Learning的经验分享 2 必修课程设置 具体实施E Learning的经验分享 3 内部课程共享 利用E Learning空间上传PPT及视频形式内部课程如产品知识 业务流程等 具体实施E Learning的经验分享 4 监督管理 按部门设置部门学习管理人员 学员每季度统计一次学习情况 公布学员通过课程数 表彰完成学习任务的团队 对尚未完成任务的团队和个人通报批评 具体实施E Learning的经验分享 2007年270个账户 销售队伍2008年400个账户 销售队伍 售后服务队伍 销售支持队伍 主管2009年将会扩展到800个账户 覆盖到分公司所有人员 E Learning帮助林德叉车解决几个问题 人员分散 难集中培训费用培训效果 有了考核 培训个性化 培训计划因人而异 统一学习平台 统一课程 统一文化 衡量受训者反应反应目标 衡量受训者的学习程度学习目标 衡量受训者的行为行为目标 衡量组织的投资报酬率结果目标 唐纳 克帕屈格 DonaldL Kirkpatrick 四阶层评估模型 four levelmodelofevaluation 1959年 培训效果评估与反馈 调动员工学习积极性 培训与晋升资格挂钩 高绩效标杆 培训与发展 检讨 考核认证 自主学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 生涯牵引 达到升迁资格标准 统一学习平台 有共同管理语言 提高工作绩效 形成良好的企业文化 E learning帮公司建立统一的学习平台 只有通过培训才能塑造统一文化 传播统一文化 统一学习平台E Learning 企业文化 外部课程 知识管理内部课程 解决人才流失对公司影响 培训理念 方法 工具 培训执行 培训考核 生产人才 基于岗位胜任课程体系 红宝丽集团股份公司 深圳中小板 2004年开始使用网络培训使用原因 培训资源少 费用高急需人才培养如何实施 全员培训建立基于岗位胜任的课程体系 从火车提速看企业发展 火车跑的快全靠车头带 动车为什么跑的更快