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绩效管理笔记总结第一章 绩效管理概论1 绩效层次;个体层面绩效,部门、团队层面绩效,企业组织层面绩效2原理上，绩效界定的三种主要观点（1）“结果说”绩效是结果（results）解释：观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 罗伯特巴克沃将绩效表述为过程、产品和服务中获取的输出结果或成果，是指员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。“对于工作绩效，我们主要关心的不在于做得好不好，而在于贡献”。 伯纳丁等认为，“绩效应定义为工作效果，因为工作效果与企业、顾客的满意度和经济效益等战略目标有最紧密的联系” 。这一概念适用于：评估组织或团队绩效。成果是员工及环境共同决定的，由组织或团队负责。但不适用于除CEO外的其他个人发展。因为，当你看到“成果”不好的时刻，你已丧失改进它的机会。（2）“行为说”绩效是行为（behavior）观点：“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”代表人物：摩菲 绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为坎贝尔 绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到 波曼和莫托韦罗 角色内行为和角色外行为认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响；员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务；过分关注结果会导致忽视重要的行为过程这一概念适用于：评估个人绩效。行为是员工个人发出的，自己可以负责，可以考核。关键是考核的客观性、精确性。考核的结果可以用于对员工个人反馈和改善行为（3）“素质说”强调员工潜能与绩效的关系（competence）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）坎贝尔指出，“绩效是完成工作的能力”基于素质的绩效考评关注与绩效高度相关的素质启示：知识型员工的绩效评价与管理工作结论：“能力-行为-结果”链条（4）“行为+结果说”混合模式团队和个人的绩效，输入（行为）和输出（结果）都必须加以考虑，这就是所谓的绩效管理的“混合模式”这一概念适用于：改善组织效能，实现组织目标。行为是员工个人责任，应由员工个人负责，可以考核；结果是由员工和环境共同决定的，不能完全由员工负责3不同绩效含义的关键问题与管理对策绩效含义关键问题对策思路最适用范围完成所分配工作任务工作任务的界定；完成工作的最好方法工作研究、定额管理一线生产者、体力劳动者、例行性工作者结果或产出衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标目标管理、指标分解高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）行 为确认个人可控的与组织目标相关的行为任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业结果 + 过程（行为）综合考察做事的结果与做事的方式不同企业、不同层次人员的侧重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价知识工作者4 绩效的性质多因性：激励、技能、环境和机会多维性：变化、成长、发展动态性：产量、质量、原材料消耗、能耗、出勤率、团结、纪律等5绩效管理 (performance management)（1）定义：是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评价、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。（手段执行-目标）（2）绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。（计划-员工+组织目标绩效改进活动）（3）对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程（4）绩效管理最初是由Beer和Ruh于1976年提出的，”管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”（5）一种体系：管理组织绩效的一种体系；管理雇员绩效的一种体系；对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系管理组织绩效的一种体系；管理雇员绩效的一种体系；对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系（一个动态完整的系统过程；员工、管理者角色）（6）PDCA循环：PLAN，（7）绩效管理的本质是将个人绩效与公司的任务目标相联系的一种工具，是组织的一种有效的激励机制，是对组织行为进行的全方位的监控与评价，是以改进个人与组织绩效为目的的系统活动，是一个持续的PDCA循环，是组织的一种内部沟通制度第二章从绩效考核到绩效管理1绩效管理发展三阶段绩效考核阶段（定期对员工的工作进行评价的过程）：注重考核结果不真实、流于形式，考核的主要目的是对员工控制、过程不封闭、缺乏沟通与反馈、员工抵触绩效管理阶段（循环体系:建立绩效计划，实施绩效辅导，进行绩效评价以其改善员工和组织绩效的过程）：既重结果，也重过程，核心目的是绩效改进，注重绩效沟通，对员工进行指导和支持 ，是一个封闭的系统战略导向的绩效管理（通过对企业战略目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标与组织的战略目标相结合，激励员工持续改进绩效水平，最终实现组织战略目标的一系列循环往复的过程）：绩效管理与战略管理融为一体，个人考评与部门、企业考核相联系2跨国公司绩效管理发展的特点把绩效管理作为企业管理的核心，强调员工的努力方向与企业目标的一致性，重视财务指标同时强调人力资本，强调绩效管理各项相关配套制度的建设，强调绩效管理指标的全面性和综合性平衡，重视绩效管理的客观性和定量化，强调绩效管理要在一个稳定的基础上进行，重视信息系统在绩效管理中的导入和应用3绩效管理与绩效考核比较：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个简单的、被动的手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业特有的绩效文化，形成有机理作用的工作氛围；而绩效考核知识为了监督员工工作、督促员工改进绩效。4绩效考核的局限性绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助其有效提高工作效率的两难境地; 每年进行一次复杂的绩效评估其价值令人质疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次5绩效管理的主要特点以人为本，双向互动，绩效沟通，发展提高，战略导向第三章绩效管理体系1绩效管理系统（一）绩效管理目标体系（战略目标分解体系）（二）绩效管理过程体系（计划辅导评价-反馈）（三）绩效管理制度体系（制度保证：规章、规则等）（四）绩效管理组织保证体系（组织保障）2绩效管理系统的构成绩效管理过程体系绩效计划绩效管理组织责任体系绩效管理制度设计体系绩效辅导与实施绩效考核绩效反馈绩效改进绩效管理目标体系3公司目标与绩效管理资金人才技术时间信息企业使命、远景发展战略 价值观公司的目标 企业的绩效业务单元的目标 团队的绩效岗位任职者的目标 个人的绩效4 绩效管理体系的基本功能战略目的：通过提升个人绩效实习组织战略管理目的：对员工表现的评价；激励员工；人力资源管理决策依据：薪酬、晋升、培训等开发目的：发现不足，针对性的培训与开发，提升绩效5考核体系的适用范围该体系适用于公司公司各部门、各项目部及所有在职人员（根据公司具体情况，董事长和总经理可不在考核范围内。另外，与公司没有劳动关系的劳务队人员不在考核范围内。）6绩效管理过程体系绩效管理过程又称为绩效管理程序、绩效管理循环，它由绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效改进五个环节组成。（1） 绩效计划绩效管理流程之一，包括绩效目标的确定和绩效计划的设计以及绩效契约的签署，属于前馈管理控制。绩效计划是绩效管理流程的起点；绩效目标的确定是绩效计划的起点。绩效目标的确立框架包括三个关键要素：绩效目标的来源，绩效目标的选择绩效目标的设置一个支撑要素：管理者、员工与组织的参与组织战略部门业务重点岗位职责业务流程目标绩效目标结果目标行为目标SMART原则明确具体、可衡量、切实可行、相关性、时限性绩效目标来源绩效目标选择绩效目标设置管理者、员工与组织共同参与（2）绩效实施绩效管理流程之二1.绩效沟通 2.绩效辅导 （3）绩效评价绩效管理流程之三1.绩效评价主体的确定 2.绩效评价方法的实施（4）绩效反馈绩效管理流程之四所谓绩效反馈，就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。即实施绩效面谈（5）绩效改进绩效管理流程之五1.组织绩效改进计划 2.个人绩效改进计划/个人开发计划7绩效管理组织保证体系（1）高层领导的支持和参与 （2）各个部门的直线经理、员工的参与（3）人力资源部承担政策制定、技术支持、督促实施、公平监督的职责第四章 绩效规划1绩效计划在整个绩效管理体系中的位置：绩效计划中的“计划”（planing），既可以理解成一个名词，也可以理解成一个动词。前者强调一种结果，把绩效计划看作是一个关于工作目标和标准的契约；后者强调一种行为，把绩效计划看作是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。2绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标与标准的契约，绩效计划是管理者与员工的双向沟通过程，绩效计划的制定是全员参与的过程3绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划不仅意味着落在纸面上的契约，如何达成这个契约的过程非常重要。建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。双向沟通意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标。4参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划中充分体现的一个原则就是员工参与，另外一个原则就是绩效的实施者要做出正式承诺。5示例：按照SMART原则设定绩效目标职位序号任务目标不符合SMART原则任务目标符合SMART原则客户服务秘书1提高电话接听质量提高电话接听质量，于3月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2提升客户服务质量本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划本月计划完成回款100万元，完成销售额150万元4向关键客户电话推荐新产品在八大系统用户中推荐A和B新产品，确保于3月28日前与八大系统的每位用户进行一次有价值的电话交流。输出：电话交流记录；关于A和B产品的市场调查反馈报告6绩效目标设计的两种重要方法（1）平衡计分卡：从财务、企业内部流程、顾客、学习与成长四个角度来考评组织的绩效；（2）关键绩效指标法：把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。7绩效计划的内容绩效计划包含两方面内容：做什么和如何做。8绩效计划的制定原则绩效计划必须与组织战略相关，绩效计划应当面向评价，绩效计划的制定需要员工的参与与承诺第五章 绩效考核方法、技术与流程1绩效考核方法的分类行为取向型，结果导向型，特性趋向性2企业战略与绩效考核目标目标导向方法信息反馈与沟通绩效导向业绩评定表法，关键事件法客观依据人员导向，绩效导向硬性分布法绩效改进绩效导向目标管理法人事研究绩效导向叙述法，作业标准法3相对应的几种系统性的绩效评价工具：平衡记分卡是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的行动指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准团队绩效评价不仅要对团队绩效进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核基于素质的绩效考评以员工胜任某一岗位的素质情况为依据，考核员工可能取得的绩效水平4绩效评价的方法图尺度评价法维度+等级 交替排序法简单排序成对比较法 强迫分布法 强迫选择量表 关键事件法 行为锚定等级评定量表关键事件+等级 行为观察量表 相对评价体系通过将员工进行相互比较而评价员工绩效水平绝对评价体系将员工与事先确定的绩效标准加以比较，以衡量员工的绩效水平5绩效考核的方法目标管理举例：目标内容目标值加权达标值达标率评价分数电话销量2000.3210105%A27接触新顾客的次数500.13060%C7销量：A产品150000.21200080%B16销量：B产品200000.31100055%D18顾客不满100.17130%S10S: 达标率120%以上（100分）A: 达标率100%以上（90分）B: 达标率80%以上（80分）C: 达标率60%以上（70分）D: 达标率60%以下（60分）合计786比较各种评价方法的三个维度：费用最小化：开发和使用的成本低减少评定失误：减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响提供反馈建议：适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进7绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类：（1）相对评价（人与人的比较）绩效评绩效评价的方法 不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。（2）绝对评价按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进行评价。根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；二是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。 （3）描述法这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法。描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。8绩效评价中常用的方法 O 比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。（1） 排序法：将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。 分为直接排序法和交替排序法（2） 一一对比法（3） 人物比较法：在评价之前，先选出一名员工，即标准人物，以他的各方面表现为标准，将所有的人与他进行比较，从而得出评价结果。这种方法在一定程度上能使评价的依据更为客观。（4） 强制分配法：按照事物“两头大，中间小”的正态分布规律，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。O *量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。量表法的优缺点: 量表法的优点： 评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进行横向比较。 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。量表法的缺点：量表的设计需要消耗大量的时间和精力。设计需大量时间，需专家协助。评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。（1） 图示量表法：在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。（2） 等级择一法：等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 （3） 行为锚定法（BARS）：行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据（4） 行为锚定量表法的优缺点：行为锚定法的优点： 评价指标间的独立性较高 评价尺度更加准确 具有良好的反馈功能 适合为奖金分批提供依据 员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受行为锚定法的缺点： 设计过程法杂、困难，成本较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。 （5） 混合标准量表考绩法：先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需根据被考评者的实际情况，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：若与被考评者相符，则在该句后画一“ O ”，优于陈述句所述则画一“+”，不及陈述句所述则画一“”最后根据所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。（6） 综合尺度量表法：综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式。这种评价方的优点是：既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。 其缺点是：设计与职务相关的指标难度较大；使用这种评价方法是需要较大的设计成本。（7） 行为对照表法：是由普罗夫斯特于1920年创立的一种评价方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在工作过程中可能表现出的行为列出一个详细的清单，将员工的实际工作行为与清单中的描述相对照，把与员工的工作行为相符合的描述选出来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 。 行为对照表法的优点： 评价方法简单易行，只需对评价表中的项目与员工的工作表现进行比 较即可。 不容易发生晕轮效应等评价者偏差； 可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据； 评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导； 执行成本较小。行为对照表法的缺点：评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为，无论如何这种列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为。 设计难度大，成本较高。 能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导。（8）行为观察量表法：找出员工工作过程中的有效工作行为，然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价。行为观察量表法的优点： 能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合起来，能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工得到较高的绩效得分。 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。行为观察量表法的缺点： 只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。 不同评价者对“几乎没有几乎总是”的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降。（但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决）。O 目标管理法: 目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理评价法是典型的结果导向型量表法。目标管理法的优点: 可以通过指导和监控目标实现过程提高员工的绩效； 重视员工的参与，有利于加强员工与管理者之间的沟通； 通过为员工设置具有心理挑战性的目标，可以充分调动员工的工作积极性； 目标较为客观，评价结果较为客观、公正； 相当实用且成本不高目标管理法的缺点：确定目标并不是一件容易的事；当目标不明确、不具有可衡量性时，目标管理法可能面临失败。 目标管理法比较费时。 与员工共同确定工作目标的过程有时会引起员工与管理者间的冲突； 尽管目标管理使员工把注意力集中在了目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。对新员工来说可能会使他们感到无所适从。 目标管理倾向于只重视短期效益，而忽视了长期绩效的实现。目标管理中所确定的绩效目标必然是在评价周期结束后可以测量出的可见的目标，这样一来，员工可能会为了达到这类短期目标而试图牺牲组织的长期目标。 绩效标准因员工而不同。目标管理评价法的结果不能用于员工之间的比较。目标管理法经常不能被使用者接纳。管理者可能会担心由于允许员工参加目标设定的过程而削弱了自己的管理职权；员工也往往由于目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感而对目标管理产生抵触情绪。O 描述法：描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。描述法的类型：（1）能力记录法能力记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法。（2）态度记录法态度记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。（3）工作业绩记录法评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录下所达到的工作业绩。常与目标管理评价法结合使用。（4）指导记录法上级将其对员工的日常指导记录下来，这种方法多用于开发性评价。 （5）关键事件法评价者通过观察，及时记录下员工的关键行为，用以对员工进行评价的方法。关键事件法的优点： 能够将企业战略和它所期望的行为联系起来； 能够向员工提供指导和信息反馈，为工作改进提供依据； 设计成本低，所衡量性为有效； 员工参与性强，容易被接受。 关键事件法的缺点： 关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。 关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工奖金分配提供依据。 关键行为的记录非常繁琐，需耗费大量时间。 容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。 由于评价报告是非结构化的，容易发生评价误差。第六章关键绩效指标（KPI）及其应用1 KPI的含义狭义理解：通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。广义理解：通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。关键成果指标成果指标绩效指标关键绩效指标指标类型可以是财务评价指标，或非财务非财务评价指标（不以货币单位为计算的指标）评价周期主要以每月，有时以每季度为基础开展主要以每日、每周、每两周、每月，有时以每季度为基础开展评价频繁开展（每周7天，每天或每周）相关方呈交董事会的理想进程报告；对员工和管理层无帮助；CEO对KRI负责不与单项活动相关；未告诉员工到底需要做什么与单项活动及团队都相关；所有员工都要采取正确的行动由首席执行官和高级管理团队亲自组织；所有员工都需要理解绩效评价指标并采取正确行动；个人或团队承担责任与KSF关系对一个关键成功因素活动的的总结对一个关键成功因素或成功因素几项活动的总结对一个KSF或成功因素有明确影响有重要影响（如，影响至少一个核心关键成功因素和平衡计分卡愿景）影响许多活动通过多种绩效评价指标衡量的结果至少一项活动的结果关注于一项明确的活动有积极的影响报告形式以趋势图的方式汇报过去至少15个月的活动以团队积分卡的方式以企业内部网的方式汇报相关活动事项、负责人、历史记录，并可致电详谈2关键概念KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。Relation：每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。3 KRA & KPI 衡量正确的事 与 正确地衡量关键成果指标关键绩效指标相关指标顾客满意度税前净利润顾客带来的盈利性员工满意度以投资资本回报率成果指标绩效指标相关指标主要产品线的净利润过去一天的销售情况来自主要客户的客户投诉一周内的医院病床使用率销售增长百分比最高的前10%客户过去30天实施员工建议的数量来自重要客户的投诉接下来一两周进行的电话销售对关键客户的延迟送货情况4 KPI指标体系的构成 公司关键绩效指标的制定KPI由以下几个层次构成：公司级关键绩效指标，部门级关键绩效指标，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标5建立KPI指标体系的原则目标导向原则 可操作性原则 目标的平衡性原则 具有控制力 执行原则SMART原则6 KPI设计工具（1）平衡计分卡7平衡计分卡的架构、关系8 KPI设计工具（2）鱼骨图 9如何有效地建立职位绩效指标体系步骤1：明确职位职责 步骤2：确定职位的关键成功因素步骤3：提炼出合适的绩效指标（QQTC模型） 步骤4：绩效指标的有效性测试 步骤5：指标的重要性排序10 配分确定方法经验判断法：指标在所有指标中的重要程度。重要程度不同，指标的配分不同。指标的重要程度、工作量、工作难度越大，配分应该越高。打分法：根据KPI的重要性、工作量、工作程度及相关因素进行打分判断（按五分制），初步确定每个KPI的标准分配11不同考核有不同的KPI模式平衡计分卡设计的KPI更适合公司与部门级考核对以天为周期的工作职位，可以采用日清月核的模式对公共服务职位，可以采取周边考核KPI12如何理解量化指标？13难以量化的指标怎么办？14价值树法价值树的功能：1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性15 KPI指标体系中常见的问题及对策KPI标体系的常见问题 1，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致KPI指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平16 KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；17员工薪金与季度奖确定员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方季度奖计算公式:季度奖=工资KPI系数平均第七章 平衡积分卡BSC1 BSC定义平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。 它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。2平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为； 使整个组织行动一致，服务于战略目标； 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 实现组织长远发展； 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。3平衡计分卡的不足将战略与其衡量指标有机结合起来 比较困难保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源 难以去执行，花费大量时间4（一）财务维度：“为满足股东的需要，应该去的怎样的财务绩效”？ 从股东角度来看企业增长、利润率及战略；（二）顾客维度：“要达成财务目标，我们必须满足客户什么样的要求？ ” 从顾客角度来看企业创造价值和差异化的战略 ；（三）内部流程维度：“要使股东和顾客满意，我们应该具备什么优势？”使各种业务流程满足顾客和股东的优先战略；（四）学习与成长维度：我们应该如何保持变革和改进的能力？“如何持续创造价值？”创造一种支持公司变化、革新和成长的氛围；5战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 即战略梳理 ，从四个维度把战略目标转化成策略目标；通过高层访谈和内部研讨会使收集到的战略信息在4个角度内充分显现。战略地图的核心：即如何“描述”战略； 它决定了 如何“衡量”战略。5 BSC的突破性成果 =战略地图平衡计分卡战略中心型组织6 BSC的特征：平衡财务与非财务指标之间的平衡 短期与长期的平衡前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡7 BSC的功能（一）用BSC解释战略 （二）通过BSC将战略转化为行动（三）通过BSC使个人、团队与组织目标协调起来（四）通过BSC把企业战略目标落实到具体工作绩效上8 BSC实施中的问题缺乏高层管理者的承诺 只在高层使用计分卡，参与的个人太少作为一次性的衡量计划 把计分卡作为一种制度只与个人奖励联系起来 忽视计分卡的连续性和持久性与组织流程不一致 沟通不够第八章 目标管理法MBO1目标管理的概念目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。2目标管理法成功应用的经典案例 将目标管理法运用得出神入化的是海尔张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。3 45 第九章 360度绩效考评反馈1 360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用2 3 4 360度反馈评价模式360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。5不同人担任评估者的利弊（1）上司利：评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间弊：常感“额外负担” 缺乏奖惩权利 缺乏评估培训 不愿当“法官”对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展（2） 同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：彼此熟悉 熟悉受评者的业务、方法、成果（3） 下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求（4） 自己利：不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善（5）外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时，如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料67 360度考评的优点（1）360度考评具有全方位、多角度的特点。（2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。（3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。（4）360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。（5）360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（6）360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。（7）促进员工个人的发展8 360度考评的缺点（1）360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。（2）360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。（3）360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。（4）在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。9基于互联网的360度考评(1)基于互联网的360度考评的优势:克服地域性差异给绩效考评带来的问题网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。大大降低了评价成本.(2) 基于互联网的360度考评面临的问题:受公司网络化程度影响大。存在信息安全隐患。10 360度考评的实施程序(1)评价项目设计 (2)培训考评者 (3)实施360度考评(4)反馈面谈 (5)效果评价第十章 管理沟通机制及其实施1绩效管理沟通的含义和意义2 3 绩效沟通机制4 5 6绩效沟通偏差常见的绩效沟通偏差：单向沟通 沟而不通认识偏差：对绩效管理本质特点认识不全面；对绩效管理角色认知偏差；对绩效管理目标认识偏差态度偏差：管理者监管 被考核者被监管 对立情绪，消极抵制操作偏差：人事部门单方面设计缺乏合理性和针对性；信息采集渠道导致信息不全面，不真实；考评结果缺乏反馈；缺乏对工作过程读到与指导过程管理，员工对考核结果认同度低。7 绩效评价结果应用与绩效改进1讨论：绩效结果的应用从人力资源管理职能角度：招聘与选择 薪酬与奖金分配 职务调整培训与开发 辞退与法律纠纷处理 人力资源研究从员工绩效改善与组织发展的角度：绩效辅导 绩效改进 组织绩效提高 2综合举例：差别化的绩效评价与薪酬政策（1）操作层：等级工资、定期加薪政策、较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目（2）营销人员： 灵活的薪酬组合方式、以目标责任为定薪基础、与实际销售业绩挂钩的奖励设立： 新客户开发、客户稳定、新产品/地域开发等奖项或考核点（3）研发人员： 技术等级相对应的等级工资制、随技术等级提高晋升工资、与项目创新、专利、周期相关的奖金确定设立： 专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换（4）中高层管理人员： 协议薪资制度：年薪、责任、风险、技能的评估确定、年度工资业绩、目标达成确定收入水平设立：特别福利、股票期权3 4末位淘汰的实施条件（1）科学的定编末位淘汰制的前提在详尽的岗位测评的基础上，做到科学定编，确保各岗位人员编制数的合理性（2）客观的评估末位淘汰制的基础细致而量化的个人目标管理，在工作内容相同或相近的人员中排序（3）要按从上往下的顺序进行层层淘汰让被淘汰者有机会选择要求相对低一些的工作，最后要淘汰的应该是整个组织的“末位者”（4） “末位淘汰”与“首位晋升”同时进行通过末位淘汰，使组织形成健康发展的机制。一方面敦促后位者不断加强学习和培训，以满足工作的需要；另一方面通过考评发现优秀人才，重点培养，逐渐委以重任