《绩效管理修订版》PPT课件.ppt

绩效管理 安徽大学段华洽 安粮地产培训 主题目录 A 绩效与绩效管理B 绩效考核的方案设计C 如何推进绩效管理 A 绩效的含义 功劳 苦劳 疲劳 绩效是经过组织认可和评定的工作行为表现与工作结果 组织绩效 组织在一定时期完成组织任务的数量 质量 效率及赢利状况 员工绩效 员工在一定时期的工作态度 行为和结果的总和 组织绩效与员工绩效的关系 员工素质提升 关键绩效指标 管理者任免配置 公司战略 员工绩效考核评价 组织发展的牵引力 部门或管理者行为的牵引力 公司战略目标实现的驱动力 组织发展的长久驱动力 组织绩效 员工绩效 绩效管理 概念 绩效管理是将公司的战略 资源 业务和行动有机地结合起来 构成一个完整的管理体系 绩效管理是公司经营目标实现的工具 绩效管理与传统绩效考核的区别 A 绩效管理的导向 业绩导向 有好的态度 能力 更要有业绩结果导向 有好的工作表现 更要抓结果成长导向 通过整改 不断进步 超越自我 绩效管理流程图 绩效计划 绩效考核 绩效实施 绩效反馈与面谈 绩效改进与导入 绩效管理 岗位职责 组织目标 结果应用 通过沟通改进工作 薪酬奖金 职务调整 是否继续聘用 培训与教育等 绩效管理流程 主题目录 A 绩效与绩效管理B 绩效考核的方案设计C 如何推进绩效管理 B 绩效考核的常见问题 1 没有与企业战略 企业文化保持一致2 考核重点不突出 面面俱到3 考核指标千人一面 缺乏差别4 考核标准没有细化 量化界限不清5 考核人选择不适当 有人为因素6 准备工作未做好 草率从事7 考核重形式 走过场8 考核结果未进行有效反馈沟通9 考核不与奖酬挂钩10 观念误区 员工不喜欢考核 有效考核体系的价值与作用 个人素质潜能 个人工作能力 员工考核体系 考核结果 员工职业发展 考核沟通和培训 岗位调整 辞退 晋升 组织人力资源优化 考核结果强化 B 绩效考核方案框架 考核目标 经营效益 组织管理 人员素质 考核主体 上级 考核对象 部门 员工个人 考核依据 目标任务 岗位职责 考核指标 数量 权重 标准 考核方法 定量 定性 考核周期 月度 季度 年度 考核结果 评分等级 强制分布 结果运用 票子 面子 位子 绩效考核的基本原则 房地产项目节点及基准周期管理 购买土地 开工 付款 售房 收到房款 进住 应收款天数 现金到现金周期 应付款天数 开盘 重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作 顺驰 金地项目周期统计表 万科 拿地到开盘 多层项目9个月 约270天 高层项目12个月 约360天 万科 顺驰 金地项目开发节点对比 某公司对项目开发关键控制点的部门考核 项目关注的14个关键节点 1 取得国土使用权证 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7 项目开工 8 售楼处 样板区开放 9 取得预售许可证 10 开盘 11 景观施工进场 12 竣工备案 13 交房 14 交房完成率95 不影响上述14个关键节点 各职能部门可自行调整计划 只需将结果抄送公司 影响上述14个节点中 1 7 10 12 13 节点 各职能部门必要上报公司 公司严格考核项目关键节点的按时达成率 试问 各部门如何确定与项目开发关键控制点的工作计划 职能履行 进而设定部门级与员工级的考核指标 B 绩效考核设计的关键问题 指标的选择指标的权重指标的标准指标的分解根据公司文件 一 季度工作计划考核 权重60 1 关键绩效指标 对年度经营目标的分解 2 关联性阐述 与各项目年度经营目标实现和年度重点工作任务的关联性 3 季度工作计划列项 关键绩效指标的保证性措施 二 岗位职责考核 权重40 1 岗位职责履行情况 2 岗位承担主要管理职能 3 关键绩效输出成果描述 三 具体要求1 上述两项所列举事项不得重复表述 2 上述两项各自不得超过5项 总体不超过10项 3 部门负责人将考核指标与计划分解至部门所有员工 绩效指标与绩效标准 定性标准 定量标准 绩效指标 解决 评估什么 的问题 如 次品率 销售额 毛利等 绩效标准 揭示绩效表现的程度如 优 良 中 差 需改进等 示例 集团3 5年战略规划 集团考核指标 集团本部考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 公司考核指标 物业公司考核指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 可操作指标 物业可操作指标 项目1考核指标 职能部门考核指标 集团及各公司考核指标体系示意图 本部可操作指标 项目N考核指标 4 再分解至部门和项目 2 分解至各公司 3 理解 细化成可操作指标 1 翻译 自上而下的翻译 分解过程 确定公司层面指标 1 示例 公司层面指标2 示例 公司年度经营指标对各部门的相应分解 部门绩效指标向部门内全体员工分解的方式同上 根据部门职能 定义各部门的关键业绩指标 在此基础上 形成部门经理绩效目标责任书 示意 B 绩效考核的标准 标准多元化 数量 质量效率 效益 定量标准与定性标准相对标准与绝对标准 员工员工年度考核总分为 季度考核汇总平均 60 年度综合考核 40 综合考核分四级评定 A 100 90分 创造性地 超出预期地完成目标和任务 B 89 80分 比较全面地完成目标和任务 C 79 60分 基本完成目标和任务 但有不足 D 60分以下与目标和任务完成存在较大差距 年度考核实行分类排序 部门正职 含主持工作的部门副职 为一个序列 其它人员为一个序列 在两个序列中分别依据从前至后的顺序将人员分为A B C D四档 各类人员比例分别为 5 45 45 5 绩效标准 基本与卓越 基本标准 考核合格水平 评估结果主要用于非激励性人事待遇 如基本薪酬 是否留任等 卓越标准 优秀绩效水平 评估结果主要用于激励性的人事待遇 如奖金 红利 升职等 示例 B 绩效考核的事实依据 记录要求 准确及时完整记录保存 文字电子审核证明 须经上级主管或相关部门核实 从哪些方面评价员工 工作态度 认真负责务实勤奋好学肯钻工作能力 学习能力操作能力创新能力工作表现 遵章守纪吃苦耐劳团结合作工作绩效 工作数量工作质量工作效率 如何正确评价员工 全面性 要对态度 能力 表现和绩效全面考察长期性 不能只看一时一事 要看一贯表现 关注发展进步深入性 不能只看表面现象 要了解思想动机 分析内因具体性 不能千人一面搞一刀切 要重视个性特点客观性 不能凭感觉情绪用事 要有事实根据 主题目录 A 绩效与绩效管理B 绩效考核的方案设计 C 如何推进绩效管理 C 绩效不是考出来的 是管出来的 绩效管理的认识误区 重计划 轻执行重控制 轻参与重结果 轻过程重考核 轻整改重高层 轻基层重奖惩 轻培养 目标管理执行过程 1 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 5 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 4 考核执行成果 理想目标设定要点 1 通过充分沟通使员工认同 接受并愿意实现 2 目标有一定难度 但可以通过努力实现 限定目标与挑战目标 相当于绩效合格水平和绩效优秀水平 3 目标应以履行岗位职责为基础 以完成阶段性工作任务为重点 4 目标应符合SMART原则 Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力可完成ResultOriented结果导向TimeBound有时效 理想目标设定要点 5 目标要具体化 数量化 如保证产品质量 达到合格品率达到95 优质品率为90 以上 比如 预算达成率 销售量与销售额 利润 成本 费用 实绩增长率 新客户增加 销售量和销售额增长 利润率提高 成本节约率 人员费用 办公费用 差旅费用 储运费用等 劳动纪律 出勤率 缺勤率 工作效率 人均销售额 每日工效 理想目标设定要点 6 以程序方式 加上定性目标 在难以用数量指标反映的情况下 将工作分解到具体时间段 在每个时间节点上确定具体的进度要求和成果形式 比如 完善人事培训制度 可以分解成组织内外调研 收集资料 写出调查报告 形成初步改革设想 撰写改革方案 进行试点研究 选择试点单位 开展试点工作 收集和分析试点经验和资料 形成试点研究报告 编制制度文件 组织论证评审 形成评审意见 制度文件修改定稿 正式下发 理想目标设定要件 7 目标不宜过多 浓缩在5项之内8 目标上下左右衔接配合 符合整体目标9 目标排序 确定重点 体现权重分配的思想 目标管理应注意的问题 1 目标管理强调结果 需要加强过程管理 比如监督检查 指导培训 反馈调整 如果目标到期才去考核目标实现与否 可能有很大的损失 甚至难以纠正 2 目标管理追求绩效 但可能对绩效形成的原因分析不够客观全面 有 以成败论英雄 的倾向 可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇 造成赏罚不公的结果 所以既要考核绩效 也要分析绩效原因 目标管理应注意的问题 3 目标管理偏重刚性管理 目标一经确定 只有贯彻执行的责任 没有讨价还价的余地 如果目标设定时协商不够 考虑不周 目标下达和分解时宣传动员工作做的不细不活 执行中又缺乏沟通 上级一味运用行政手段强迫命令 目标管理效果可能不理想 有损失团队精神和士气的代价 4 目标管理的指标体系是贯彻执行 监督检查考核奖惩的基本依据 指标的权重 标准和可操作性直接影响到目标管理的效果测定 权重配置不当 标准过高过低 指标缺乏量化功能 如软指标 都会造成目标管理失效 变成一种数字文字游戏 绩效管理的系统整合 分工合理 组织设计工作分析竞争上岗 人事配合用人所长爱岗敬业 工作责任感价值感成就感考核评估 客观公正实事求是奖酬激励 效率优先兼顾公平管理沟通 积极反馈化解矛盾业务培训 提高技能拓展能力企业文化 团队建设自主管理 绩效管理 主要任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一个职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标任务的完成情况 确保绩效评估的客观公正 向员工反馈绩效评估信息 为员工绩效改进提供指导 培训和鼓励 提供准确的员工绩效信息 实施奖酬激励 绩效管理 职责 绩效管理是主管和下属共同的责任 是主管和下属之间一项持续进行的工作 是管理者的职责所在 是日常工作的重要内容 主管有责任为下属设定绩效目标 对下属进行绩效评估 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈 帮助下属持续提升技能 改善绩效 人力资源部门负责制定绩效管理规则 组织绩效管理操作 提供操作辅导和支持 各级领导的绩效管理责任 任职条件 招聘录入 薪酬福利 人力资源部门责任 需求规划 培训开发 授权与分配工作 绩效考核 交流沟通 行为表现绩效结果 人力部与管理者的共同责任 各级管理者的责任 绩效管理 结果应用 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通 绩效改进计划 绩效辅导 岗位调整 专业知识 专业技能和能力特质 薪酬调整 奖金确定 精神鼓励 培养计划 职位调整 职等调整 新员工转正 定级 绩效 能力和态度