不同市场(一、二线与三、四线)房地产开发特点.docx

不同市场（一、二线与三、四线）房地产开发特点分析 随着中国市场经济在东部沿海的建立并成熟，房地产市场也随着取得了长期的繁荣发展，在国家大政方针的指引下，市场环境日渐成熟和理性，并将趋于稳定。中西部地区的改革开放深入和社会发展水平提高、及三、四线城市经济的活跃，给这些地区房地产市场的发展提供了广阔的空间。房地产显著的地域性特点，环境的迥异需要开发商不同于在一、二线城市的开发思路，来实现留下公司好的口碑，带走企业应得的回报。一、 环境的异同。一、二线与三、四线由于改革开放的时间和发展水平的不同，影响房地产业领域的一些主要因素有很大差别，表现如下:项目地域市场环境社会环境经济环境政策环境一、二线城市1、高收入人群多，结构复杂；2、市场容量大，自住、改善、投资型客户混杂；3、竞争激烈但有序。1、文化水平普遍较高，比较容易接受新事物；2、人员的关系普遍以“利益”为纽带；3、人员关系结构疏松；4、生存压力大。1、经济发展水平高；2、一般来说产业结构完整；3、企业效率高；4、融资形式多样化。1、政策齐全配套；2、服务型、引导性；3持续性强三、四线城市1、高收入人群主要是个体商业、民营企业老板，高官；2、市场需求多以改善型为主；3、竞争不激烈，无序开发。1、思想相对保守；2、人际关系普遍以“人情”为纽带；3、习俗对人的行为和思想起着相当决定性影响；4、生活成本低，生活压力小。1、经济仍起步晚，但后劲足，潜力大；2、多是单一产业结构，；3、企业效率偏低；4、企业融资主要靠银行贷款。1、政策不健全；2、审核审批性；3、正处在探索阶段，不稳定。这种环境差异，具体到项目的操作方式上，必须按照具体情况具体分析的思路，认真做好前期市场调研和产品定位，紧密结合公司的战略方向，这样才能顺利完成开发计划。具体的操作情况，不同的地域有不同的侧重。 项目地域一、二线城市三、四线城市市场调研环境现状及发展趋势除了进行环境情况调研外，重点进行文化、习俗调研。产品定位针对目标客户群，保证产品在开发完成4-5年在国内市场不落后。针对目标客户群，保证在当地市场2-3年不落后。太超前也不容易被接受。设计研发满足基本使用功能的为前提，挖掘附加功能，提升将来使用品质。以满足基本使用功能为主，适当选择辅助功能，增加用来宣传的口碑。工程建设规模越大，优势越明显市场容量有限，需要控制规模小区环境及配套设施配套尽量齐全，在竞争项目中特点突出配套尽量齐全，在竞争项目中特点突出，如停车位数量，人车分流，智能卡推广等。营销策略1、全部预售；2、前期蓄势，开盘时高密度轰炸、开盘后维势、收尾时借势。1、多采用现楼销售；2、广告以平面媒体为主；3、人情营销效果显著。品牌建设高度关注，认可很重要口碑重于品牌团队建设专业化，高效能、视为企业核心能力综合型，维持型物业管理以提供酒店式服务为目标为降低成本，清洁、安全为主要管理目标。公共关系一般性事务比较透明，简单透明度低，维持难度大。二、 机会与威胁不同的环境因素决定了不同的风险和机遇，一、二线与三、四线城市主要的机会和威胁有：项目地域机会威胁一、二线城市1、市场容量大；2、社会、经济、投资环境好。1、开发成本高；2、房价面临滞涨，短期甚至下跌的可能；3、开发量受城市土地供应量限制；4、旧城改造项目在增多。三、四线城市1、开发成本低；2、市场处于萌芽期，机遇多；3、房价有较大上涨潜力。1、市场容量小；2、一般经济结构单一，抗风险能力差；3、政策变动风险大。对于新进入三、四线城市的开发商而言，除了要克服上述这些不利因素外，相对于本地开发商还有以下风险：1、 竞争风险。对于外地的开发商来说，从一开始就处于优势地位，相当于本地作战，而外地开发商除了具有资金优势外，所有工作都要从头开始，甚至还要向本地开发商学习一段时间。2、 技术风险。我国地域辽阔，不同地区在国家标准基础出台了一些适合本地区的技术规定，验收标准，设计要求等，这些需要逐渐了解。另外各个地区的地质条件，也需要外地开发商在可行性研究阶段预先初步了解。3、 成本风险。本地开发商对当地建筑市场非常熟悉，比较有利于成本控制。外地开发商进入市场就需要了解当地的定额、建材市场、承发包市场等。对总包单位，一些大的分包单位和重要的设备考察，一般总部的人员会参与，这额外增加了一些差旅费。4、 团队建设风险。相对于本地开发商固有的人才队伍、来既能战，外地开发商团队建设需要经过招聘、考察、试用、磨合等一段过程，才能正常运转起来。如果外地开发商在当地只有一个房地产项目，还要考虑员工的后顾之忧问题。三、 开发模式1、 公司收购。这种模式目前最为普遍，外地开发法商，用自己的资金优势收购有土地储备的当地公司，从而进入当地房地产市场。项目的可研一般会在项目收购之前完成，接下来设计研发，工程建设，营销全部由自己完成。2、 合作开发。这种模式一般是土地与资金的结合，当地公司有大量土地储备，外地开发商有开发资金，相互配合从而完成项目的开发。合作开发模式的各方一定要在项目启动前做好分工，分清责任及利益归属，然后协调一致，避免项目管理中的多头指挥现象。3、 代建补偿。这种模式一般是开发商先为地方政府的公共设施提供资金支持，然后政府以划拨土地的方式，补偿开发商。开发商拿到土地后，完成项目的开发。奥林匹克地产公司以向政府提供公共体育设施方式，在多地开发房地产。4、 与政府合作-华侨城模式。华侨城长期走旅游+地产模式，华侨城首先向政府提供建设计划，政府划拨土地，然后政府通过旅游附加产值来收回土地划拨成本。5、 直接开发。碧桂园、雅居乐、合生创展等地产公司一般采用这种模式，直接从政府购买建设用地，这种模式扩张的公司收购的规模往往比较大。四、 三、四线城市项目的管控模式房地产公司的异地管控因业务范围的不同有多重形式：矩阵式、职能式、事业部式，但在目前的大背景下，几乎所有公司都是根据自己公司的特点以一种模式为前提，柔和多种管理模式，来支持企业发展的需要。1、 总部+项目公司。这种模式比较适合在外地同城只有单个项目的开发。2、 总部+城市公司+项目部。这种模式比较适合在外地同城有多个项目的开发。3、 总部+区域公司+项目部。这种模式比较适合在区域内有多个项目的开发。当然在这些管理模式中各级管理结构中权责大小，在设计组织结构时往往会根据管理目标或具体情况加以调整。五、三、四线城市项目运营策略 1、前期调研充分，计划周密，困难考虑得充分一些。在一、二线城市做得顺风顺水的开发商，在三、四线城市不见得一定能成功，会出现水土不服的现象。在国内大的开发商中，基本上都是本土企业，几乎没有外资（非港澳）进入，而且除个别企业，基本都呈现出很强地域性。在开发商进入前，对项目的开发环境应做详尽的调研，缩小与当地开发商在对市场了解上的差距，借鉴在大城市开发项目成功的经验，对项目做出周密的统筹安排。只有将困难考虑得充分了，主要矛盾在前面都解决了，或者即便没有解决但也准备了应对的举措，这样开发过程才会更顺利，开发商应得的利润才能够保证。古人云，不打无把握之仗。 2、以走量为主，速战速决。像万科、招商这些引领者行业发展趋势地产商，都进入了工业化运作阶段，这意味着高产出，低成本的时代来临。他们在屡次调控中，都能平稳度过，与他们施行的“走量为主，现金为王、见好就收”务实策略分不开，这个策略在做股票短线投资上同样适用，原因在于市场是无情的，不要忘了我们正处在2012。只要有钱赚，就先把资金收回来，再寻找新的项目，市场的机会总是有的，不要想着一口吃成个胖子。久拖下去，意味着时间成本的上升，风险也在增加，公司对项目的把控力将逐渐下降。如果开发周期太长，造成当初做可行性研究阶段的环境，与项目的销售阶段环境已经大相径庭，而这时我们已经完成了大部分的投资，再去重新定位、修改设计，结果是造成极大的成本增加。 3、力求独立经营。 项目开发的管理机构必须是一个强有力团队，组织论的重要结论是项目管理者是成败的关键。合作经营的好处在于分散风险，取长补短，发挥各自优势，提高项目的生存能力。但若项目存在多个股东，各个股东之间诉求、行为方式、思路、价值观的必然不尽相同，而且他们都有可以影响项目的运行意向，那么项目的管理者将会无所适从，管理成本必然会大幅增加。不同的所有者都想让经营者以自己的方式运行项目，项目的执行力会大打折扣。对于异地开发的项目，若遇到难缠的股东，股份不多，但在地方很有势力，把项目看做自家门口的唐僧肉，特别是肆意干涉项目采购活动，不自觉遵守项目财务纪律，不该报销的费用拿来报销，那么也许在项目开发过程中，大股东只能知难而退了。解决股东多头管理的办法，主要是如何保持项目管理团队的独立性，唯一的办法大股东实行管理承包，小股东不参与运作，只享有知情权和分红权。当然，在项目开始前，股权合并为单一股东，其他股东在提前收到应得权益后退出，也是一种不错的选择。 4、注意与当地环境的融合。我们日常生活中常说的军民鱼水情，在异地项目项目开发中同样适用，不过现在当地的环境是水，而开发商是鱼。我们的调研报告脱胎于对当地环境的分析，拿地离不开当地政府或有土地储备的公司，设计过程需要当地技术标准、验收规范的支持，工程建设建设离不开当地的建筑市场，当地老百姓是我们销售阶段的主要公关对象，所以我们当地环境是项目生存的衣食父母。基层员工在当地招聘即可以解决企业本地化迈出步伐，又可以降低管理成本，本地员工对当地一些技术要求熟悉，还可以降低技术风险。只有扎根于当地的环境，发挥胡服骑射的学习精神，了解当地人的生活方式和习俗，而且让他们感觉我们之间没有距离，我们不是财大气粗、高高在上倒爷，不是来跑江湖的，我们是为提高大家的生活品质远道而来，那么当我们离开的时候，方能“挥一挥手，带走丰厚的投资回报”。