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人力资源管理体系设计全案 培训与指导 北京弗布克管理咨询有限公司2012 8 设计说明 人力资源管理体系设计全案 是 弗布克管理体系设计全案系列 图书中的一本 本书按照 岗位职责 管理制度 工作流程 执行工具 实用表单 实施方案 六位一体的模式 对人力资源规划 招聘管理 面试与录用管理 人才测评管理 职业生涯规划 培训与开发管理 薪酬管理 绩效管理 人事事务管理 劳动关系管理和企业文化建设共11项人力资源工作内容进行了系统化设计 本图书采用岗位 制度 流程 工具 表单 方案的结构方式 纵向 横向 的坐标模式 纵向 是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计 横向 是针对 纵向 中的每一业务模块的 岗位 制度 流程 工具 表单 方案 等6个设计维度进行细化说明 详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素 并提供了大量的模板 样例体系化和精细化的双重思维 体系使得管理更加规范和有条理 体系让管理明确化 并清晰地建立起各个模块间的关系 精细使得管理更加具体和详尽 并把具体的事项和任务明细化 明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务 本图书提供的大量范例和模板 便于企业根据自己的实际情况选用 套用 改用 可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具 本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具 帮助相关人员解决实际工作中出现的问题 以便更好地开展工作本书从 务实 实务 的角度出发 本着 拿来即用 的使用原则进行系统设计本PPT内容是本图书的培训与指导版本 不是简单的图书内容的再现 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 人力资源管理体系设计全案框架 为了帮助人力资源管理部门更好地开展工作 人力资源管理人员需要了解并掌握人力资源管理体系的设计并实践 本全案设计的人力资源管理体系主要包括一般六大模块和相关管理模块两部分共11项内容 除此之外 本全案最后一章还特地为人力资源管理人员设计了人力资源管理问题分析与解决10大实务工具 以期更有效的分析11大模块工作问题产生的原因并提出针对性的解决方案 人力资源管理体系设计全案框架 针对人力资源管理体系的各个模块 本书分别从岗位职责 管理制度 工作流程 执行工具 实用表单和实施方案六个维度进行了详述 具体内容如下图所示 人力资源管理人员只要掌握了每个体系中的所有内容 并按照体系中的要求和标准进行规范化管理 就可实现 人人有事干 事事有规范 办事有流程 做事有工具 执行有表单 工作有方案 这样才能提高企业的整体人力资源管理水平 从根本上提升企业的执行力 增强企业的竞争力 人力资源管理各模块的六个角度 2如何设计岗位职责 工作分析的规范过程 如下图所示 收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析 沟通和编制书面文件 部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配 资源输入 过程 成果输出 通常会经历下面5个阶段 组织结构图职责的分配高层的意见 2如何设计岗位职责 岗位职责的信息来源 企业在设计人力资源管理人员的岗位职责时 首先应了解各种岗位的职责信息 岗位职责的信息来源如下图所示 2如何设计岗位职责 岗位职责的设计方法 企业在设计人力资源管理人员的岗位职责时主要用到以下三种方法 具体如下图所示 方法1 方法2 方法3 岗位职责要围绕工作目标 根据工作大类逐类设计 不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计 对于每项职责 先用几个关键字来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干以及所要达成的目标 岗位职责主要包括行动 完成的标准以及完成的期限等部分 一般情况下采用动宾结构进行阐述 2如何设计岗位职责 岗位职责的编写示例岗位基本信息诊断与优化 任职者的基本情况和行政管理关系等的编写示例如下 人力资源部经理的基本信息和行政管理关系 总裁 行政副总裁 人力资源部经理 招聘 培训专员 企划部经理 行政部经理 战略发展部经理 薪酬考核管理专员 人事专员 基本信息 行政管理关系 2如何设计岗位职责 岗位职责的编写示例岗位概述诊断与优化示例如下 填写原则 一般用一到三句话表述说明该岗位存在的目的和意义简述该岗位的核心职责及重要的限制条件 填写要领 填写的模式为 为了 在 的指导下 影响下 做 工作 完成该岗位的关键职责详述后 再填写职责概述会较容易 营销总监岗位 2如何设计岗位职责 编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇 具体如下图所示 可针对性地加以选用 1 2 3 针对制度 方案 计划等文件 草拟 起草 拟订 编制 制订 拟定 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 收集 整理 分析 研究 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 办理管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价 辨明 界定 提议 预测 协调 解释 支援 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 2如何设计岗位职责 岗位职责的编写注意事项如下图所示 1 2 3 岗位说明书是人力资源管理工作的基础性文件 是人力资源管理系统的主要内容 要按照系统思考的原则进行设计 这项工作不是人力资源部门单独可以完成的 要以其为主 吸收其他管理专业资深人员参加 也可以请专业的咨询公司 而且有时会不可避免地影响到正常工作 所以要与其他部门做好协调 针对 岗位 而非针对 个人 着重那些 应该 做的工作 而非 目前正在 做的 分析岗位的职责 而非岗位的明细 4 5 岗位说明书的编制是一个持续 渐进的过程 需要不断的修改 补充和完善才能逐步优化与提升 岗位说明书的编制过程复杂 工作量大 涉及人员多 要有全方位的准备 2如何设计岗位职责 岗位职责设计模板 如下图所示 岗位名称 岗位职责 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 3如何设计管理制度 制度是企业为完成其组织目标 维系其组织稳定 针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性 反复适用性 权利义务并存的行为准则 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则 企业设计人力资源管理制度的目的 是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作 确保工作的规范化和标准化 注 制度必须以公文形式发布才能正式生效 而用来发布制度的公文 通知本身不算制度 在企业人力资源管理实践中 属于制度范畴的有章程 规定 办法 细则 规范等 不属于制度范畴的有公司简介 指导意见 战略发展规划 年度计划 工作计划 说明书 帮助手册 合格标准 配置规范等 3如何设计管理制度 管理制度的框架设计管理制度的内容结构常采用 一般规定 具体制度 附则 的模式 一个规范 完整的制度所需具备的内容要点包括制度名称 总则 通则 正文 分则 附则与落款 附件这五大部分 管理制度设计人员应注意每一要点 以使所制定的制度内容完备 合规 合法 需要说明的是 对于针对性强 内容较单一 业务操作性较强的制度 正文中可不用分章 可直接分条列出 而总则与附则中的有关条目不可省略 根据制度的内容结构 下面给出了常用的管理制度内容框架及编制规范模板 供读者参考 具体如图1 5所示 管理制度第1章总则第1条第2条第3条第2章 第一条1 2 1 第条第章附则第条第条附件 制度名称设计 要求 清晰 简洁 醒目 格式 受约单位 个人 可略 内容 文种制度总则设计 包括制度目的 依据的法律法规和内部制度文件 适用范围 受约对象或其行为界定 重要术语解释 职责描述等制度正文设计 制度的主体部分 主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目 正文分章 列条目全面 合乎逻辑 语言表述清晰 没有歧义 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条制度附则设计 说明制度的制定 审批 实施 修订 使用日期 增强真实严肃性 包括未尽事宜解释 制定 修订 审批单位或人员 生效条件和日期等制度附件设计 包括制度执行中需要用到的表单 文件 相关制度 相关资料等 3如何设计管理制度 人力资源管理制度的编制要求人力资源管理人员在设计管理制度时需遵循一定的编制要求 即 三符合 三规范 具体如下表所示 3如何设计管理制度 人力资源管理制度的设计步骤企业在设计人力资源管理制度时 首先要明确需解决的问题及所要达到的目的 其次要找到制度的角度定位 并开展内 外部调研 明确制度规范化的程度 统一制度格式等 具体而言 人力资源管理制度设计步骤如图所示 企业制定各项管理制度的主要目的在于预警性地规避风险或将已发生问题及其危害控制在一定范围内 以避免或减少不必要的损失 保证企业经营活动的正常 有序运行 制度设计人员在设计或修订制度时要站对 站稳制度设计的立足点 如战略角度 企业管理角度 部门管理角度 业务管理角度 人员管理角度等 制度设计人员应进行调研访谈 了解企业实际存在的 业务运作过程中出现的 需要解决的问题等 从而设计出真正能满足企业需求的合适制度 制度起草工作包括明确制度类别 确定制度风格和写作方法 明确制度目的 在调研的基础上进行制度内容规划并形成纲要 拟定条文形成草案并进行制度格式标准化 制度要为企业运营和发展服务 企业应以适当方式向全体员工公示 以示制度生效 便于员工遵守执行 制度公示 明确问题 调研访谈 制度起草 制度定稿 制度草案制定完成后 制度设计人员需通过意见征询 试行等方式获得相关建议 发现不足和纰漏并进行修改完善 直到最终定稿审批通过 一套体系完整 内容合理 行之有效的企业管理制度应符合 三符合 三规范 及其他要求 统一规范 角度定位 3如何设计管理制度 人力资源管理制度的设计模板人力资源管理相关制度的设计模板如下所示 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 4如何设计工作流程 工作流程是指工作事项的活动流向顺序 主要包括各项实际工作的工作环节 步骤和程序 在工作流程中 组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系 工作流程作为体系中的一个维度 主要采用流程图的方式进行设计 工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项 用以描述工作活动的流向顺序 工作流程图由一个开始节点 一个结束节点及若干中间环节组成 中间环节的每个分支也要有明确的判断条件 人力资源管理流程体系设计人力资源管理的核心流程包括人力资源规划流程 人才测评管理流程 职业生涯规划管理流程等 具体右图所示 人力资源管理流程体系设计 人力资源规划流程 人才测评管理流程 职业生涯规划管理流程 绩效管理流程 绩效目标设定流程绩效考核管理流程绩效考核申诉流程 薪酬管理流程 薪酬体系设计流程薪酬调查管理流程提薪审核管理流程员工抚恤管理流程员工保健管理流程 培训管理流程 培训需求调查流程培训课程开发流程员工培训管理流程培训实施管理流程 劳动关系管理流程 劳动合同管理流程劳动争议处理流程员工档案信息建立流程员工档案信息查阅流程 人事事务管理流程 员工晋升管理流程员工辞职管理流程 人力资源战略规划流程人力资源需求预测流程人力资源供给预测流程人力资源工作计划流程人力资源费用预算流程 人才测评管理流程测评机构选择流程人才测评实施流程 职业生涯规划管理流程职业生涯年度评审流程 企业文化管理流程 企业文化建设管理流程企业文化宣传管理流程企业活动组织管理流程 4如何设计工作流程 流程分析内容进行流程分析 首先要找出 定义需要分析的流程 然后进行分析 流程分析的内容如下图所示 分析业务流程的瓶颈环节 以消除这些瓶颈的消极影响 内容三 分析业务流程的内部控制及控制风险 分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 内容四 分析整条流程运行所消耗的资源 包括人力 时间 财务等资源 分析这些资源是否得到了充分运用 是否存在压缩的空间 内容二 分析业务流程的顾客及顾客需求 分析业务流程是否满足顾客的需求 分析目前的业务流程是否为最佳解决方案 内容一 分析业务流程的稳定性 分析流程在执行过程中由于人为因素的影响而产生的流程变动风险 内容五 4如何设计工作流程 流程分析模型业务流程现状分析模型如右图所示 业务流程 1 2 3 4 5 6 市场与客户分析 目标与战略设计 新产品开发管理 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 管理与支持流程 信息技术管理 财务与成本管理 对外关系管理 环境管理 人力资源管理 7 8 9 11 12 固定资产管理 10 业务现状 最佳实践 评价 改进建议 潜在收益 对上述各流程进行分析 分析步骤如下 4如何设计工作流程 不良流程的症状分析如下图所示 外部症状严重的客户投诉增加的保修成本客户流失率增加市场占有率降低 内部症状沟通不良内部不和高返修率 缺陷士气低落 抱怨员工辞职率增加 不良流程症状 不佳绩效与不必要成本源于1 产出不满足顾客的需求2 低效率 过于繁琐的流程3 流程中活动没有直接支持产出4 支持活动没有给产出带来附加价值5 流程实际不是从服务顾客的角度出发6 没有良好的监督 反馈机制来反应流程运行状况7 没有促进流程不断改进的体制 4如何设计工作流程 力场分析模型力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具 它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用 作为一个系统的框架 它也能够全面展现流程的现状面貌 从而确定流程改进策略 找出具有最高成功可能性的改进方案和措施 该模型将与组织改善有关的信息分成2类 在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量 具体内容如下图所示 对管理成本上升的顾虑 利益联盟者的反对 同行业企业的习惯做法 危机意识缺乏 高层管理者的远见信心 市场和客户需求的驱动 有效的培训和决策研讨 严格执行赔偿和推动目标实现 抑制力 驱动力 A B C D 1 2 3 4 4如何设计工作流程 流程优化的工具清单 1 哪些是重复的和非增值的活动 可以停止2 相关内容 1 简化 2 消除重复活动 停止 技能 并行 输出 准备工作 第一时间 需求 可视性 1 如何利用多重技能来消减各部门的界限 提高工作范围与效率2 相关内容 1 职能扩大 2 职能灵活以及授权 1 什么活动能够并行操作以减少流程处理时间2 相关内容 1 处理时间 2 关键路线处理时间 1 如何将在一个流程中的人员合理地组织起来 保证提交的质量2 相关内容 1 团队 2 协作 1 如何保证流程的绩效可衡量2 相关内容 1 绩效评估 2 流程绩效评估文化 1 如何保证信息能提交到需求者处2 相关内容 1 信息需求 2 无纸化工作 1 哪些是重复的和非增值的活动 可以停止2 相关内容 1 简化 2 消除重复活动 1 如何保证数据在事件发生的源头录入 并保证其质量2 相关内容 1 重复工作 2 检验 3 检查全面质量管理 4如何设计工作流程 流程图绘制符号说明目前通用的流程图绘制符号是由美国国家标准学会 ANSI 公布的 下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行介绍 以便读者规范使用 具体如下图所示 流程图越简洁 明了 操作起来越方便 推进和执行人员也越容易接受和落实 所以 在一般情况下仅使用五六种符号就基本可以满足流程图的绘制需要了 4如何设计工作流程 人力资源管理流程设计步骤人力资源管理流程设计是指对需要设计或再造的包括人力资源规划等在内的业务流程进行分析 确定流程的主要环节 参与部门 对其操作进行明确说明 并将最终成果用书面形式展现出来以便推进实施的过程 具体步骤如右图所示 步骤 具体说明 1 初步确定流程 理顺工作过程 找出过程中的各个关键环节以及它们之间的相互关系 2 界定流程范围和参与的部门 界定流程范围 确定参与该工作过程的各个部门 或各个岗位 以及它们的职能和作用 3 绘制流程图 并进行研究 进行管理流程图的绘制 所有与流程相关的人员认真研究和分析流程的准确性 4 精调 改进流程 通过审核 讨论对流程进行精调 对不适当之处进行调整和修改 5 瞄准标杆 对比研究 将流程设计工作做得较好的企业作为 标杆 进行对比研究 找出本企业流程设计的不足 并加以改进 6 流程试行 收集信息 开始在工作中试行流程 注意收集相关人员在流程执行过程中的反馈信息 7 分析研究反馈的信息 对收集到的反馈信息进行认真de分析he研究 8 设计并实施流程改进 在对收集到的反馈信息进行分析和研究的基础上 改进现有的流程图 并重新绘制 9 最终确定流程 公司管理层正式公示经过实践检验的流程图 并将公司所有的流程图汇集成册 4如何设计工作流程 人力资源管理流程设计要领人力资源管理的工作对象是人 与其他的管理模块有所区别 其目标和宗旨是合理配置人力资源 最大程度地发挥人力资源的能力与作用 使员工在愉悦的心理状态下为企业做出贡献 同时自身需求得到极大满足 因此 人力资源管理流程非常具有独特性 人力资源管理流程特点分析人力资源工作工作是繁琐 冗杂的 企业必须把其中一些常规的程序流程化 标准化 使人力资源管理人员从事务性工作中解脱出来 因此 人力资源管理流程的设计与执行对企业非常重要 人力资源管理工作的范围广 种类杂 流程步骤多 绝大部分人力资源管理人员都需要承担几方面的工作 因此需要了解很多相关知识 熟悉相关办公流程 这样才能高效 优质地完成工作 4如何设计工作流程 人力资源管理流程设计工作要求人力资源流程设计可降低企业成本 完善企业服务 促进企业文化发展 人力资源管理流程设计的工作要求及成功条件如图所示 人力资源管理流程设计的成功条件 高层领导和企业核心人员对人力资源管理流程给予积极支持 人力资源管理流程设计人员具有敏锐的洞察力和较强的敏捷应变能力 能清楚看到问题症结所在 并能快速找出解决办法 员工对人力资源管理流程的设计与实施充满热情 并积极参与相关配合工作 尽早组织宣传 交流 使员工清楚并理解流程方案及其实施意义 员工支持现行流程的改变 并能以良好的心态接受各种可能的结果 人力资源管理流程设计的工作要求 确保人力资源管理流程设计策略与企业经营目标 信息技术水平相符合 明确说明新流程的优势和作用 取得高层领导支持 选择一个合适的人力资源管理流程为起点 有效推进流程设计与调整 明确人力资源管理流程对现存企业文化的影响 推动企业文化建设 及时评估人力资源管理流程成果 制定切实可行的评估计划和方案 制定保持人力资源管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施 4如何设计工作流程 绘制人力资源管理流程图流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是绘制工作流程图 即按照工作的发展顺序 简明地叙述流程中的每一事件 每当发生问题时 员工可以此为依据对问题进行系统分析 可以使每位与流程有关或无关的员工都能清楚了解工作的每一步骤 实施人力资源管理流程人力资源管理流程的实施原则如下 大处着想 小处着手 迅速行动的原则 充分沟通 信息共享 公开坦诚的原则 4如何设计工作流程 人力资源管理流程图的设计如下所示 业务执行流程 单位 开始 结束 作业人员 作业人员 作业人员 作业人员 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 5如何设计执行工具 执行工具的设计内容人力资源管理执行工具是指完成或促进某项人力资源管理事务的手段 主要包括方法 模型 模式 技巧等 用来帮助人力资源管理人员更好地开展工作 5如何设计执行工具 执行工具的设计要点企业在设计人力资源管理执行工具时 要注意把握以下三个要点 具体如下图所示 具有实用性能够帮助人力资源管理人员切实解决工作中出现的相关问题 具有指导性在实际工作中能够对人力资源管理人员起到引导作用 具有操作性能够让人力资源管理人员在开展工作时拿来即用 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 6如何设计实用表单 人力资源管理实用表单主要是指人力资源管理工作过程中需要的各种表单 主要作用是为了对相关工作进行记录和衔接 实用表单的设计原则 如下图所示 简单明了 一目了然 清晰 直观 设计原则 6如何设计实用表单 实用表单的内容设计要求实用表单的内容主要按照以下三点要求进行设计 具体如下图所示 意思表达要到位 不要模棱两可 简明扼要 工整 准确 表单内尽可能少用标点符号 6如何设计实用表单 实用表单的设计方法设计表单就是将表单的行 列看成坐标的横轴 纵轴 将需要表达的内容清晰 简洁 直观地置入坐标中予以展现的过程 最常见的表单绘制工具有Word Excel等 设计人员可根据工作需要选择使用 这里仅介绍使用Word绘制表单的步骤 具体如下图所示 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 7如何设计实施方案 实施方案的内容框架设计方案一般包括指导思想 主要目标 工作重点 实施步骤 政策措施 具体要求等内容 人力资源管理方案内容框架要求设计如图所示 1 目标和目的 效益 成本 管理提升 效率提升 目标达成 问题解决等 2 3 4 5 6 7 适用范围 包括时间范围 人员范围 部门范围等 现状分析 外部环境分析 企业现状分析 面临问题分析 原因总结 具体措施 制订什么计划 采取什么措施 解决对策和具体建议是什么 会产生什么效果 需要给予哪些资源支持 包括费用 人力和物力的支持 等 参考附件 方案涉及到的相关制度 表单 文书等文件 实施和管理 什么人负责实施 实施的时间 实施的步骤 实施的成果 实施中需要注意的事项 考核和评估 考核和评估的主题 考核和评估的内容 考核和评估的标准及指标 考核和评估的步骤 考核和评估的结果 7如何设计实施方案 实施方案的设计步骤方案是指工作或行动的计划或针对某一问题制定的规划 人力资源管理方案包括人力资源管理工作操作方案 如薪酬体系调整方案 人力资源管理活动实施方案 如校园招聘实施方案 人力资源管理相关问题的解决方案 如培训效果提升方案 等 人力资源管理方案的设计步骤如右图所示 7如何设计实施方案 实施方案的模板设计如下所示 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 人力资源管理11大模块设计 8 人力资源管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 人力资源管理问题分析与解决工具 9 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划体系维度和要素的设计人力资源规划是指为实现企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相应的政策和措施 从而使企业人力资源的供给和需求达到相对平衡和合理配置 以有效激励员工 人力资源规划体系从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要人力资源规划管理人员按照人力资源规划体系中的各项内容去执行 就一定能够做好各项工作 并不断提高人力资源规划和计划的能力 进而促进人力资源战略目标的实现 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划主管的岗位职责设计人力资源规划主管的岗位职责 即根据本企业的整体发展战略 科学预测 分析企业在环境变化中的人力资源供给和需求情况 制定必要的政策与措施 确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才 从而保证企业战略发展目标的实现 具体如下表所示 人力资源规划主管岗位职责 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划专员的岗位职责设计人力资源规划专员的岗位职责即在人力资源规划主管的领导下 协助完成企业人力资源的规划 开发等各项工作 具体的岗位职责如下表所示 人力资源规划专员岗位职责 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 1 第1章总则第1条目的为了规范公司的人力资源规划工作 根据公司发展环境 运用科学合理的方法有效进行人力资源供需预测 投资和控制 并在此基础上制订岗位编制 人员配置 教育培训 薪资分配 职业发展 人力资源投资等方面的全局性计划 以确保公司战略发展目标的实现 第2条作用 1 满足公司在经营发展过程中对人力资源的需求 获得并储备一定数量具备特定知识 技能的人员 2 有效地调整人员的分布状况 把人工成本控制在合理的范围内 3 调动员工积极性 建设训练有素 运作灵活的员工队伍 增强公司对未知环境的适应能力 4 有效预测公司潜在的人员过剩或人力不足的问题 以便及时采取应对措施 5 减少公司关键岗位 关键技术和环节对外部招聘的依赖性 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 2 第3条职责人力资源部是人力资源规划的归口管理部门 其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作 具体如下表所示 人力资源规划管理中各部门的职责 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 3 第4条人力资源规划的制定原则人力资源规划的制定原则主要包括动态原则 适应原则 保障原则和系统原则 具体如下表所示 人力资源规划的制定原则 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 4 第5条人力资源规划内容人力资源规划工作的主要内容包括以下九个方面 具体如下表所示 人力资源规划工作的内容 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 5 第6条人力资源规划程序1 人力资源规划环境分析 1 公司人力资源部正式制定人力资源规划前 必须向各职能部门索要各类数据 具体如下表所示 人力资源规划专员负责从这些数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息 并且整理编报 为有效的人力资源规划提供基本依据 需要搜集整理的数据 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 6 2 人力资源部在获取以上数据的基础上组织内部讨论 将人力资源规划系统划分为环境层次 数量层次 部门层次 每一个层次设定一个标准 再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划 3 人力资源部应制订 年度人力资源规划工作进度计划 报请各职能部门负责人 人力资源部负责人 公司总经理审批后 告知公司全体人员 4 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及 年度人力资源规划工作进度计划 下发 人力资源职能水平调查表 各部门人力资源需求申报表 在限定工作日内由各部门职员填写后收回 5 人力资源部在收集完毕所有数据之后 安排专职人员对以上数据进行统计分析 编制 年度人力资源规划环境分析报告 由人力资化境分析审核小组完成环境分析的审核工作 公司人力资源环境分析审核小组成员包括公司各部门负责人 人力资源部环境分析专员 人力资源部负责人 6 人力资源部应将审核无误的 年度人力资源规划环境分析报告 报请公司总经理层审核批准后方可使用 7 在人力资源环境分析期间 各职能部门应该根据本部门的业务需要和实际情况 及时全面地向人力资源部提供与人力资源有关的信息数据 人力资源环境分析工作人员应该认真吸收 接纳各职能部门传递的环境信息 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 7 2 人力资源需求预测 1 在 年度人力资源规划环境分析报告 经公司高级管理层审核批准后 人力资源部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和供给情况 结合企业战略发展方向 各部门经营计划和年度计划 运用各种预测工具对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测统计分析 2 人力资源需求预测的常用方法有以下几种 管理人员判断法 管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉 自下而上确定未来所需人员 其具体工作流程如下图所示 管理人员判断法工作流程这种人力需求预测方法主要适用于短期预测 经验预测法 经验预测法即人力资源管理人员根据以往的经验对人力资源需求进行预测 由于不同人的经验和能力会有差别 比如管理人员 销售人员在能力 业绩上的差别就很大 所以 在采用这种方法预测人员需求时 要注意经验的积累和预测的准确度 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 8 德尔菲法 德尔菲法是指使专家们对影响组织某一领域发展的因素 例如组织将来对劳动力的需求 达成一致意见的结构化方法 人力资源部作为中间人 将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们 然后重复这一循环 使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因 一般情况下重复3 5次之后 专家们的意见即趋于一致 这里所说的专家 可以是一线管理人员也可以是高层经理 可以是企业内部人员也可以是企业外部人员 专家的选择基于对企业的内部因素的了解程度 为了使该方法起到更有效的效果 应掌握以下技巧 A 要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果 使其能作出正确判断 例如 有关人员安排情况和生产趋势的资料 B 允许专家粗估数字 不要求特别精确 但要让他们说明预测数字的可信度 C 使过程尽可能简化 特别是不要询问那些与预测无关的问题 D 对人员的分类和定义 职务名称 部门名称要统一 要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义 E 要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 9 趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切 然后找出这一因素随聘用人数的变化而变化的趋势 由此来推断未来的人力资源需求 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步 这个因素至少应满足两个条件 第一 组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二 所选因素的变化必须与所需人员的数量变化成比例 确定了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率 我们就能够估计出劳动力的需求数量了 例如某医院预计每天将接收150个住院病人 而每天3个护士可以护理10个病人 那么 该医院对护士的需求量就是45人 在运用趋势分析法进行预测时 可以完全根据经验估计 也可以利用计算机进行回归分析 回归分析就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系 并将这一关系用一个数学模型表示出来 借助这个数学模型 就可推测未来人力资源的需求的情况 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 10 3 人力资源部人力资源规划人员对公司人力资源需求情况进行趋势预测统计分析之后 制作 年度人力资源需求趋势预测报告 并报请公司领导审核 批准 3 人力资源供给预测 1 人力资源供给预测的主要内容如下 内部人员拥有量预测 内部人员拥有量预测即根据现有人力资源及其未来变动情况 预测出规划期内各时间点的人员拥有量 外部供给量预测 外部供给量预测即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量 由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性 所以外部供给量的预测应侧重于关键人员 如各类高级人员 技术骨干人员等 2 按流程步骤进行人力资源供给预测 3 人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源供给情况进行趋势预测统计分析之后 制作 年度人力资源供给趋势预测报告 并上报公司领导审核 批准 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 11 4 人力资源供需平衡决策人力资源部负责人审核批准 年度人力资源需求趋势预测报告 和 人力资源规划供给趋势预测报告 之后 公司人力资源部组建人力资源规划供需平衡决策工作组 工作组成员包括公司高层 各职能部门负责人 人力资源部人员等 5 讨论确定人力资源各项计划 1 人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组的工作完成之后 指定专门人员完成会议决策信息的整理工作 并且制订 年度人力资源规划书制定时间安排计划 2 人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议 6 编制人力资源规划书并组织实施 1 人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划的具体项目计划 编制 年度人力资源规划书 经人力资源部全体职员核对无误后报公司各职能部门负责人审议评定 然后交由公司人力资源部负责人审核通过 最后报请公司总经理批准 2 人力资源部负责组织实施内部职员沟通活动 保证让全体职员知晓人力资源规划的内容 以保证人力资源规划的顺利实施 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司人力资源规划管理制度示例 12 第7条人力资源规划工作评估成功的人力资源规划可以在较长时期内使公司的人力资源状况与经营需求基本保持一致 通过定期与非定期的人力资源规划工作评估 能引起公司高层领导的重视 使有关政策和措施得以改进和落实 有利于调动职工积极性 提高人力资源管理工作的效益 评估工作可以从以下三个方面进行 1 管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制之前采取措施来加以应对 并由此减低公司人工成本 2 公司是否有充裕的时间来发现人才 因为好的人力资源规划可以在公司实际雇用员工前就已经预计或确定了各种人员的需求 3 管理层的培训工作是否可以得到更好的规划 第3章附则第8条本制度由人力资源部负责制定和解释 第9条本制度自发布之日起执行 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源战略规划管理流程示例 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例 人力资源战略规划管理流程关键节点说明 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源工具设计 人力资源外部环境分析模型示例1 外部宏观环境的分析 1 外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量 外部宏观环境分析的六项因素如下图所示 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源工具设计 人力资源外部环境分析模型示例企业在根据外部宏观环境分析的六项因素对人力资源外部宏观环境进行分析时 需要综合考虑各项因素的主要内容 具体如下表所示 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 2 PEST宏观环境的分析方法PEST中的P代表政治因素 Politicalfactors E代表经济因素 Economicfactors S代表社会因素 Socialfactors T代表技术因素 Technologicalfactors PEST宏观环境的分析方法主要是通过分析对企业人力资源管理有重大影响的政治 经济 社会和技术因素 帮助企业制定人力资源战略 具体如图2 5所示 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源工具设计 人力资源外部环境分析模型示例2 外部微观环境的分析 1 外部微观环境的分析因素外部微观环境的分析因素主要包括四个 分别是进入产业的障碍分析 退出产业的障碍分析 产业结构分析和企业客户分析 具体如下图所示 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源工具设计 人力资源外部环境分析模型示例 2 影响外部产业环境的因素影响外部产业环境的因素主要有四个 具体如下图所示 1 所在国家的产业结构2 所在国家的产业政策3 所在地区的产业结构4 所在地区的产业政策 国家的产业结构和产业政策 产业生命周期 1 产业的产生阶段2 产业的成长阶段3 产业的成熟阶段4 产业的衰退阶段 进入和退出产业的障碍 产业的市场状况 1 产品进入市场时规模经济对企业资金的需求2 产品进入市场时顾客可能产生的需求及销售渠道的变化3 产品退出时资金形态的变化4 产品线转移时是否会遇到企业与客户之间的协议 关系和感情的障碍 1 供求态势 包括供不应求 供求平衡和供过于求三种2 需求分布3 需求变动 包括所需产品品种的变动和数量的变动 影响外部产业环境的四个因素 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划表单设计 人员需求预测表示例1 年度人员需求预测表 填表人 审核人 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划表单设计 人员需求预测表示例2 按职位类别划分的人员需求预测表 填表人 审核人 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源规划表单设计 人员需求预测表示例3 月份人员需求预测表 填表人 审核人 单位名称 年月日 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 人力资源中期规划方案示例 1 公司目前共有在册员工人 其中管理人员人 占企业总人数的 员工学历构成情况为 硕士及以上学历员工占员工总数的 本科学历学历员工占 大专及以下学历员工占 从目前管理人员旦的数量和资历来看 基本能满足公司当前的生产管理需求 20年 公司制定了 三年内营业收入实现亿元 年均增幅达 的生产经营目标 在这一战略目标的指导下 人力资源部协同各部门制定了公司20 20年为期三年的人力资源规划方案 以满足公司未来发展的人力资源需求 一 人力资源规划的总体目标 1 依据公司现状和发展战略规划 完成各部门的工作职位分析 为公司人才储备 绩效考核提供科学的依据 2 完成日常人力资源招聘工作 招聘 甄选出能够满足本公司产品研发 生产 推广等部门需要的特殊人才 3 完成员工的各种培训 提升员工个人专长和技能水平 提高员工素质 培养员工的主人翁意识 4 完善员工的薪酬结构 将薪酬体系与激励制度有效结合 以调动员工的积极性 提高企业的凝聚力 5 建立高效的绩效考核系统 保证绩效评估体系的完整性和有效性 6 维护良好的劳资关系 提高员工对公司的满意度和认知率 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司3年人力资源规划方案示例 2 二 人力资源规划方案拟定1 人员招聘计划 1 招聘人数及分布 按照公司现有生产经营水平 要达到20年营业收入亿元的发展目标 还应招聘39人 其中 生产部20人 研发部4人 销售部10人 人力资源部2人 行政部2人 财务部1人 2 招聘方式 为了完成招聘计划 公司拟采取现场招聘 网络招聘 广告招聘等多种招聘渠道相结合的方式进行招聘 3 考核方式 公司以往招聘采取笔试与面试相结合的方式 其中笔试占综合成绩的50 面试占50 这种招聘方式取得一定效果 但仍有部分不合格员工存在 为了改变这一现状 公司对考核方式进行如下调整 调整面试成绩所占比例 由原来的50 提高到60 加强对员工韧性 反应能力 沟通协调能力等方面的考察 2 培训政策调整计划目前公司的培训方式主要分为岗前培训 管理培训 岗位培训 临时培训等 其中岗前培训主要由人力资源部组织进行 管理培训和职位培训则主要由用人部门视具体需要而定 在未来人力资源规划中 对培训政策将进行以下调整 1 增加技术培训内容 用人部门向人力资源部提交技术培训需求申请表 人力资源部根据具体情况采取公司内部培训或外聘培训教师两种方式对员工岗位操作技能和专业知识进行培训 2 加强员工岗前培训 人力资源部应丰富岗前培训内容 公司制度 企业文化 经营状况 岗位职权等内容均应包含在岗前培训中 并在培训结束前进行考核 考核通过后方可入职 3 将各项培训考核成绩纳入员工绩效考核当中 以提高员工对培训的认识 增强员工参与培训的积极性 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司3年人力资源规划方案示例 3 3 绩效考核与评估计划公司自实施绩效考核工作以来已经取得了明显的成效 尤其是去年实施标准化的定量考核后 绩效考核的科学化程度大大提高 在未来人力资源规划中 公司在延续定量考核的基础上还增加了以下内容 1 建立考核沟通制度 在绩效考核实施后 主管领导要根据考核结果与被考核人员进行沟通 以帮助员工认识其不足之处 协助其解决存在的问题 2 为了避免个人的偏见和错误 在公司绩效考核中将增加参评者的数量 以提高评价的准确性 4 薪资福利计划公司目前总体薪资平均水平居于同行业中上水平 在本地区具有一定的竞争力 但研发人员 专业技术人员的薪资水平略低于同行业中等水平 这对于吸引专业人才是十分不利的 为此 公司将对薪资福利进行如下调整 1 从公司利润中提取 作为研发基金 对研发新产品的个人及团队进行现金奖励 2 对在生产中进行技术创新的人员 根据贡献大小给予 元的奖励 3 为增强员工稳定性 对在公司工作超过年者 由公司与员工个人共同出资建立企业年金 作为基本养老保险的补充 5 劳动合同管理计划由于国家劳动管理政策的调整 导致公司与员工所签订的期限较长的劳动合同中存在与国家政策相悖的条款 为此 20年公司将与所涉及的相关人员进行沟通 重新修订劳动合同 并严格遵照执行 8人力资源管理11大模块设计 人力资源规划体系设计 公司3年人力资源规划方案示例 4 三 人力资源预算20 20年人力资源规划中 公司对人力资源管理各项工作所需费用的预算情况如下 招聘费用万元 培训费用万元 社会保障费用万元 其他费用万元 共计万元 8人力资源管理11大模块设计 招聘管理体系设计 招聘管理体系维度和要素的设计企业应结合自身所处的发展阶段 经济实力和用人规律等构建招聘管理体系 通过多种渠道招聘人才 本章主要从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案六个维度设计招聘管理体系 以期对整个招聘过程进行规范化管理 8人力资源管理11大模块设计 面试与录用管理体系设计 面试与录用管理体系维度和要素的设计企业选择人员甄选技术时 主要参照五个方面的标准 信度 效度 普遍适用性 效用 合法性 具体方法包括面试 笔试 管理评价中心和测试 其中 面试是企业选人过程中最关键的人才甄选技术 企业确定候选人后 遵循一定的规范和流程安排其入职是确保录用成功的关键 整个面试与录用的过程包括面试试题开发 结构化面试 试用面谈 合同签订 转正等 本章从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案共六个维度设计了面试与录用管理体系 8人力资源管理11大模块设计 人才测评管理体系设计 人才测评管理体系维度和要素的设计素质是影响人们开展各项活动的自身因素 它对人们的职业倾向 工作能力及潜力 工作成就及事业的发展起着决定性作用 人员素质测评就是指测评人员在较短的时间内 采用科学的方法收集被测人员在主要活动领域中的表征信息 行为事实 然后对被测人员的素质做出量值或价值判断的过程 本章同样是从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案六个维度设计人才测评管理体系 需要明确的是 人才素质测评夫人效果取决于前期的准备工作 人才素质测评实施前期的四项准备工作如下 1 确定测评目标和被测人员 2 成立测评小组 3 建立测评指标体系 4 拟定测评实施方案 8人力资源管理11大模块设计 职业生涯规划体系设计 职业生涯规划体系维度和要素的设计职业生涯规划也称职业生涯设计 是指企业和员工基于双方的需求共同制定发展目标与发展道路的活动 它分分两个方面 一个是个人职业规划 另一个是组织职业规划 职业生涯规划的前提条件 企业在进行员工职业生涯规划时 应当确保企业具备以下五个方面的前提条件 1 企业管理层具备推动员工职业生涯管理的愿望 知识和能力 2 企业决策层应具备相关管理理念 3 企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次 4 企业员工相信企业推行职业生涯管理的诚意 5 企业政策和制度系统化 柔性化的程度高 8人力资源管理11大模块设计 培训与开发管理体系设计 培训与开发管理体系维度和要素的设计员工培训与开发是企业人力资源管理工作的重要组成部分和关键职能 从某种意义上说 它是提升企业核心竞争力 增强企业竞争优势的重要途径 培训与开发管理体系的建设要与组织的经营管理过程相融合 如果不能将培训与开发管理体系建设融合到组织经营管理过程中 就会使培训效果大打折扣 甚至会起到反作用 越来越多的企业已经认识到构建培训与开发管理体系的重要性 然而在实践中有些培训与开发管理体系的构建效果往往难如人意 本章主要从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案共六个维度设计培训与开发管理体系 以期解决企业培训方面面临的多项难点问题 使培训与开发管理体系高效发挥其应有的功用 8人力资源管理11大模块设计 薪酬管理体系设计 薪酬管理体系维度和要素的设计企业薪酬管理体系必须基于组织的战略来设计 企业在确立了公司层战略和业务单元战略的基础上 需要根据这两个层面的战略来安排企业的薪酬战略 薪酬管理体系的设计主要从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案共六个维度进行 使薪酬战略得以落实 即将薪酬战略转化为具体的薪酬制度 技术和薪酬管理流程等 同时 薪酬管理体系设计需要满足对外具有竞争力 对内具有公平性和公正性 对员工具有激励性 对成本具有控制性 以及符合国家 所在区域的薪酬管理相关规定和要求 8人力资源管理11大模块设计 绩效管理体系设计 绩效管理体系维度和要素的设计绩效管理体系的设计涉及企业战略规划的分解 各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划 通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控以及为各级管理者提供决策支持和进行经营检讨等 这些任务不是人力资源部门能够单独承担的 人力资源管理部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法 让各级管理者成为绩效管理的主角 本章即从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案共六个维度设计绩效管理体系 8人力资源管理11大模块设计 人事事务管理体系设计 人事事务管理体系维度和要素的设计人力资源部的日常人事事务管理工作可分为入职管理 在职管理 离职管理三部分 具体各阶段工作事项如图10 1所示 针对这些工作事项 本章从岗位职责 制度 流程 工具 表单和方案六个维度设计了人事事务管理体系 8人力资源管理11大模块设计 劳动关系管理体系设计 劳动关系管理体系维度和要素的设计劳动关系管理的总体目标是依据劳动关系管理的法律法规 缓解 调整企业劳动关系的冲突 创造良好的工作氛围和良好的人际关系环境 最大限度地促进劳动关系的和谐 以提高企业管理效率 实现组织战略目标 其中 劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式 劳动争议处理制度是调整处于非正常状态的劳动关系的最重要的方式之一 劳动关系管理体系从六个维度设计的16个关键要素示例如下表所示 8人力资源管理11大模块设计 企业文化建设体系设计 企业文化建设体系维度和要素的设计企业文化 CorporateCulture 是由价值观 信念 仪式 符号 处事方式等组成的一个组织特有的文化形象 这些价值观等构成了员工意见和行为的规范 在企业文化体系建设过程中 管理人员需要身体力行 全面推行并把这些规范灌