A企管精益策略与工厂全面改善(学员版).ppt

工作经历 中航东安动力 富士康 理光 深圳3A企业管理顾问有限公司部分辅导企业 航天五院 巨人通力 新浦化学戴卡轮毂 美的集团 太钢集团TCL集团 长青燃具 珠江灯光 王忠良3A企管副总裁 讲师介绍 精益策略与全面改善 深圳3A企管 王忠良 目录 什么是精益策略 精益工具与方法应用 精益管理指标拉动全面改善 发现问题是进步的第一级阶梯 破译优秀的基因 什么是精益策略 什么是精益策略 精益策略 以精益生产的思想为指导 在相同的经营环境下 比竞争对手做的更好的经营策略 着眼点 1 持久的竞争能力提升 2 全面的竞争能力提升 什么是精益生产 美国MIT 麻省理工 的研究小组指出 丰田生产方式 TPS 是一种不做无用功的精干型生产系统 LeanProduction简称L P 并命名为精益生产方式 精 即少而精 不投入多余的生产要素 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 破译优秀的基因 新木桶效应 领导的职责 我们的异常灯为什么不亮 安灯系统 Andon 当操作者需要帮助 发现质量等与产品制造 质量有关的问题 他就拉下吊绳激活安灯系统 该信息通过操作工位信号灯将信息发布出去 提醒所有人注意 问题出现 安灯系统中隐含了什么管理思想 为什么可以中断生产 与生产数量对比 我们更重视产品质量 为什么去现场解决问题 现场是价值流直接产生的地方 一切答案都在现场 例 一切都很完美 只是不能完成产量 理论产量 27700 50 554台 例 保证完成任务 三拍 型管理干部的典型特征 为什么托盘里放了海绵 例 吃饭时间够不够 员工 不够 管理员 足够 夫得言不可以不察 数传而白为黑 黑为白 故狗似攫 jue 攫似母猴 母猴似人 人之与狗则远矣 此愚者之所以大过也 闻也审则福矣 闻而不审 不若无闻矣 吕氏春秋 察传 三现主义解说 现场 事实发生的场所现物 变化的或有问题的实物现实 发生问题的环境 背景 要素 三现主义者 问题发生时 快速到现场确认现物 调查现实 改善文化孕育出精益生产 方法 思想 文化 改善文化孕育出精益生产 成果 改善文化包含的元素 改善文化孕育出伟大的企业 精益生产的本质就是 以客户需求为导向以现场为中心的持续改善 精益管理指标拉动全面改善 没有管理项目的后果 管理项目 用于评价工作好坏的因子 管理项目 目标 让管理有明确方向 管理指标 Q C D S M 我们要强化内部管理 我们要加大力度 我们要响应号召 努力工作 最近的批量合格率有下降的趋势 什么原因 老板 我们正在研究对策 目标 明确通过努力要达到程度 错误的管理指标后果同样会很严重 定义管理指标的方法 1 客户期望倒推法 确认 内外部 客户是谁 了解 内外部 客户期望 尝试用客观数据评价期望 具体定义数据来源 2 QCDSM定义法 广义理解每个部门的QCDSM 发现问题是进步的第一级台阶 发现问题的前提 高层创造勇于暴露问题的氛围与环境 以暴露自己 部门 的问题为主 对事不对人 让所有人都看到问题 离解决问题就近了一大步 企业发现自身问题的能力决定了企业将来可能达到的高度 怎样才能有效发现问题定义问题问题意识精益思维有效工具 定义问题 什么是问题 问题的定义 传统的意思 给人 工作带来麻烦的事物现代的意思 现状与应有状态的差距 没有问题意味着 问题意识 一颗心 不满现状追求卓越的雄心 两条腿 勤到现场的双腿 一双眼 识别变化与异常的慧眼 一个脑 擅于总结比较的头脑 管理者的基本职责 提示 发现问题时先不要在意现在有无解决方案 精益的思维 本质上就是追求极限的思维不仅仅是现状的极限也应考虑理想的极限 用好精益思维 有效工具 识别浪费 浪费 类型一 不增加价值的活动 类型二 尽管是增加价值的活动 但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 第一类浪费 超量生产 生产量超过市场需求量 生产量超过了下工序的需求量 有效产出 能有效满足客户 或下工序 需求的产出 判断有效产出三项基本原则 数量 品种 有效产出 第二类浪费 库存 库存 可不仅仅是仓库里的那些 客观认识库存 第三类浪费 等待的浪费 因等待原材料 辅助材料 工具 生产指示 技术信息等 导致人员设备等待 第四类浪费 生产不良品 因生产不良品导致的返修 报废 原材料 水电等方面的浪费 第五类浪费 搬送的浪费 没有增加价值的工作 搬送活性评估 第六类浪费 加工过程 过分精确加工 不必要的工序 第七类浪费 动作的浪费 不必要 不合理的动作 效率改善与提高强度的区别 工作内容 有效内容 工作内容 有效内容 工作内容 有效内容 工作内容 有效内容 效率改善 强度提高 第八类浪费 管理的浪费 问题发生后 管理人员事后想办法补救的浪费 精益工具与方法应用 3A企管总结的精益生产体系 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 彻底的5S管理 与现场工作密切结合 从保证安全 提高效率 提升品质出发的5S管理 是5S管理 不是5S活动 是工作中的5S 不是班前 班后的5S 将点检表中 清扫 干净 和 摆整齐 去掉 还剩下什么内容 是全员参与改善的5S 不是简单执行管理标准的5S 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 什么是节拍CycleTime CT 节拍 每日工作時間 例 27600秒 工作时间内计划生产量 前端通过 前端到达 所需時間 不仅仅应用于流水线 节拍管理与客户需求 节拍管理与客户需求理想公式 生产节拍 客户需求速度 规划了企业生产系统的生产速度是企业各环节生产能力评估的比较标准 节拍管理方法 标准作业 节拍的平衡度改善 识别瓶颈 11 ABCDEFGHIJ 瓶颈 10 10 8 11 9 9 10 10 11 8 时间 工序 瓶颈 生产线平衡度 69 100 100 平衡度的计算 平衡损失率计算公式平衡损失率 1 平衡度 1 69 31 平衡损失率反映生产线投入人员浪费的比率损失人数 作业时间合计 平衡损失率 节拍 76 31 10 2 35 改善空间 静态目标 平衡度的改善步骤 标准作业内容分割每工序作业时间测定计算平衡度识别待改善点调整作业内容与动作 程序改善再次计算平衡度作业内容标准化 平衡度的改善 少量 机加工 3 5 10 8 平衡度 65 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 为什么要标准化 标准化 改善 日常业务标准化 日常业务识别 基层组织竞争能力提高 作业内容 问题防止 作业流程 工作质量保证执行力提高 为每项日常业务制作作业指导书 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 生产成本的定义 生产成本的构成 总成本 生产成本 制造成本 非生产成本 期间费用 直接材料 直接人工 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 成本管理的误区 误区一 偷工减料不达标也查不出来 能不能少用点原材料 误区二 鼠目寸光间接人员没有直接产出 间接人员要减少 误区三 得过且过设备坏了 能不能先不修 误区四 冥顽不化不管你说的多好 让我多花钱可不行 修冲头的故事 大多数企业成本管理的思路与方法 都是行之有效的方法 伤害合作服务质量 定额内OK 公司 员工利益平衡 费用效果 完成预算 定额内OK 如何让管理者主动改进 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 优秀企业成功的秘密 质量是价值与尊严的起点 不成功的企业有各有各自的 不幸 成功的企业有共同的 幸福 质量要做到什么程度 顾客满意度与质量相关图 质量损失随着偏差的增加快速增大 假如产品的质量目标值为m 产品质量特性的实际值记为y 当y m时就认为会对社会造成损失 两者的差异越大损失也就越大 常用平方损失函数表示这种损失关系 平方损失函数图 质量提升的三个阶梯 标准作业 问题解决 问题预防 基本质量 满意质量 超越期望 标准作业 标准制定 标准执行 步骤与顺序内容与要点资源需求时间与节拍 训练标准训练计划训练方法过程监控 彻底的5S管理 基础管理节拍管理与效率提高日常业务标准化全面成本管理质量提升之路交货能力提高 对生产计划要求 生产计划的三要素 品种数量还有什么 滚动计划的制定 销售了解生产能力销售了解客户 市场 的库存滚动计划改动提前期大于等于生产周期和采购周期跟踪问题的提前期大于等于问题解决周期生产与销售之间的插单规则 精益生产对企业财务状况的影响 投资安全分析 现金 短期有价证券 应收帐款 存货 预付帐款 待摊费用 流动资产 速动资产 存货下降现金上升 速动比率现金比率 经营风险下降 盈利能力分析 两企业经营结果有什么区别 经营结果差异产生的原因分析 生产周期缩短 资金快速周转 投资减少成本降低 远期利益分析 精益改善 成本降低 利润增长 成长性高 市盈率高 谢谢大家 3A企业管理顾问联系电话 076088391128网址 www sz 微信二维码