工作分析手册

工作分析手册 精华摘录： 每一个组织都有自己的目标和存在的理由。工作之所以存在，是它们能以某种方式帮助组织达到目标“ 怎么做”和“为什么做” 投入和产出 之间的区别是工作分析的关键。 它为什么重要？以下人员需了解工作内容： 招聘者，他必须知道工作需要以决定招聘什么样的人。 培训者，他必须了解工作内容的全局，决定如何对工作者进行培训，使他们工作做得更好。 职业生涯与后继人计划者，他在了解了必须做和将要做的工作的基础上建立组织的发展计划。 工作评估者，他若不知道工作包含的内容，当一个工作牵涉到组织中另 外的工作时，他无法知道工作的难度和重要性。 了解工作内容对以下人员更重要： 生产线管理者，下次的工作决定他们的工作成果，所以他们必须了解和寻找到最终结果须作修改之处并指导下属努力进行。 总经理，他必须领导和激发组织中全部员工去为达成组织目标而努力，而主要根据适应变化的需要而发展组织，确保组织的持续存在。 工作者自己，如果工作者不知道工作中希望他做什么，他不可能正确完成工作，如果他看不到工作的意义所在。也不可能表现出工作热情。 2 工作说明书必须覆盖些什么内容？ 若你想表达对于可能需要设立的工作的看法和评论 ，你也许应该包括进这样一些内容：设立工作的原因，工作要求的特殊知识和技能，须要解决的问题、承担的责任以及工作范围。以下是你到时可能要包括进去的内容： 为什么要有这个工作？它与组织中哪一个部分相匹配？与其他工作怎样相关联？ 期望它能达到的确切目标是什么？在什么范围内产生效果？性质是什么？ 需要什么专门技能来从事它？（实践、技术、培训）。程度要求多深？范围要求多广？ 这一工作包括计划、组织、评估、创新等基本管理要求中哪些？这些工作意味着什么？也就是说：需要管理什么？要包括哪些管理技能？ 需要怎样的处理 人际关系技能？是一般的礼貌就可以还是要求工作者要是一个好的沟通者或要求他能激励和领导人们并改变他们的态度。 工作的结构是什么？界线在哪里？有什么指令、程序、目标政策或目的规定了工作者必须考虑些什么事情？ 类似的，怎样确定工作者作决定的权力和自由处理事情的权限的界线呢？期望工作者能作出是必须出怎样的决定？ 3 工作中最难做的部分是什么？会出现哪些问题与挑战？怎样变工作要求为工作者欲待解决的想法呢？ 分析而不是写列。工作分析者把工作分割成几个组成部分，对它们进行审查， 然后用一种易于让人明白的方式查出组合起来 。没有分析的工作说明书可能会变成一个使人厌烦的琐细而不相类的工作清单。 工作而不是工作者。工作分析并不关注工作人员的成绩、工作方式、个性、职业历史或任何其他的东西，它关心的是工作，而且当前工作人员只是由于他通常了解这一工作的大部分情况而涉及到工作分析中。 事实而不是评价。分析者并不是扮演一个对工作作出评价的角色。他的任务只是尽可能清晰地传达信息；这有点类似于报纸上的新闻本身和编者评论间的区别。在分析者提供的根据基础上，最终使用工作说明书的人根据他们的目的对工作作出各种评价。工作体质得的意见，即对于做这项 工作所需的资格和经验的见解也许是正确合理的，但它们不适于出现在工作说明书中。 * 工作环境 背景信息 技术，市场，地理位置，法令历史的因素等。 这些形成了工作的舞台。 工作怎样出现。 * 在组织中工作的位置 4 如何与所在的领域相匹配和为组织其他领域服务？ 工作报告交给谁？ 交给同一上级的其他工作的报告。 * 下属活动的组织 工作者的下级工作和目标； 工作性质和与工作者打交道的程度； 怎样管理和控制下属活动？ * 工作中主要活动 工作者提供的服务和工作怎样完成； 工作 所需专家，技术上和管理上所需财务； 工作的创造性和革新性部分。 * 工作框架和界限 工作必须的主要器具，规则，先例，政策和战略； 工作者作决定的权力，如：有关费用，工作手段，物质计划，目标，程序； 工作中出现的问题，确定是由工作者自己采取行动或向他人请教，还是向更高一级的上层提出。 * 工作关系 与上级：上级提出的问题和作出的决定，上级怎样规定和限制本工作； 与组织中不同领域范围的其他人：同级之间的关系如何？ 5 与组织外的人：需要处理什么问题，由于什么原因引起。 * 挑战 对工 作者来说工作中哪一部分最具挑战性？明确某工作受其结构和它的上级的影响的程度特别重要。 例如，以下说法是不恰当的：“员工向上司提出政策性问题”。这里要用例子来说明发生的事情。如：“员工同意 1000 美元使用权的限制，当超过限额时，应正式地将情况和处理意见呈送上司以获得正式批准”。 熟练的分析者，能把各种因素进行平衡和综合，以得出一个最佳的能表达工作内容及本质的结果。 主要责任 这是一个工作所要求的持续性最终结果的描述。它回答了下面的问题：为达到工作的最终目的，得出工作结果的最主要领域是什么？ 主要责任的特点 * 整合它们所代表的工作关键产出； * 集中于工作结果，而不是责任或活动。他们判断“是什么”而不是怎样； * 它们是无时间限制的，除非工作本身发生根本性改变； * 每一个工作的责任都不同于其他工作，它描述的是员工通过行动的达到成果的明确范围。 * 通过物定的测试和衡量来决定责任达到与否。 6 * 他们与工作有明确的突出的关联，而不与上司或组织整体相关。 职 责 最终结果 护士 给病人擦洗 保持病人的干净和感觉舒适 为病人提供床上用的便盆 更换床单等 等 公交与售票员 确定到达终点 从乘客那里收取合理的车费 买票、收钱 查处逃票者 行为动词 目 标 结 果 正在做 什 么 得到什么结果 比如： 指导 质量工作 控制人员 以加强产品检查过程 计划 供给物质流通 与分配的费用标准一致 招聘、培训、发展 销售人员 提供一个持续的可胜任的销售队伍 * 我理解了这一工作吗？我对部门工作理解了吗？ * 这份说明书能向其他人表达出我所理解的东西吗？ 7 序言 经济中的工作问题。世界上人们从事着各种各样的工作，创造出我们赖以生存的财富。如果没有工作，公司将无法经营，公共服务也难以获得。 组织中的工作问题。组织的成功与失败，依赖于是否有正确的工作，而这些工作又被合适的人以恰当的方式从事着。而工资是组织费用中的一个很大的部分 大多数情况下是最重要的一部分费用。所以为此一费用获得好的回报就极其重要了。 老百姓中的工作问题。工作不仅 仅是收入的来源，尽管这一点很重要。人们工作的时间占了除睡觉以外的时间的三分之一以上。不管愿意与否，众人总是把生命奉献于工作之中。工作能满足人人的创造性需要，让人获得发展个人潜能的机会。做一份自己愿意做的工作和获得好的报酬是一种普遍的合理的目标。 假设工作处于事物的内部 。让人难以置信的是不论是员工或是老板，有时都如此不愿尽一点力来真正了解它们。这份手册正是提供给众一种工具，利用它可以分析进而了解各种工作，适用于你的员工或其它需要的人，利用它能帮助你的公司达到目标。 工作分析的地址 每一个组织都有自己的目标和 存在的理由 。这个目标或许复杂，或许只是作为一种全面的思想来贯彻，而没有写下来或进行确切地定义， 8 但无论如何它是存在的。组织为达到它的目标采用某一战略，计划或运动。组织战略决定了组织结构，包括现有的和将来可能会有的结构。而组织的结构跟着对规划出组织必须做的工作。 组织这一简单模式说明了这样一个中心主题： 工作之所以存在，是它们能以某种方式帮助组织达到目标 。组织中有些目标只要人们从事目标性工作就能完成。工作是组织结构的基本单元 组织的基石。工作道德要与完成整个组织目标相联系。所以说工作是连接作为员工的个人和作为雇 主的组织之间的纽带。工作架起了人与要做的工作之间的桥梁。 不论在何种意义上，要做的工作的存在最终说来独立于从事工作的人。经过一个阶段工作的人能够也确实是改变了从事工作的方式，但工作与工作者截然不同，不能混为一谈。人们做事时的方式，方法和行为各有特色。组织的工作有自己的目标和责任。只要真正是一个工作，不论是谁在做，目标与责任一样地必须履行。 许多人不习惯于用这样一些特定术语来考虑工作。他们从工作的内涵来看待工作：只言及任务、活动、义务和工作中的困难。但因为“工作”是一个组织的概念，脱离了组织中的某种上下联系， 就会变得没有意义，上面这种说法只说出了工作的一半。另一半则与从外部看工作对组织的贡献的重要性有关。 任务和活动 工作怎么做 是因为工作者完成要做的事情的手段而被考虑。但把工作和工作者联系在一起并对组织起作用的是“为 9 什么”从事这一工作，即工作带来的最终结果。“ 怎么做”和“为什么做” 投入和产出 之间的区别是工作分析的关键。 为什么分析工作？ 工作分析是一个过程。它根据组织中上下关系考虑工作内容以使工作易于被理解。工作说明书是这一过程的产品。工作说明书的检验标准是它是否传达了那种易被人理解的工作内容。 它为什么重要？以下人员需了解工作内容： 招聘者，他必须知道工作需要以决定招聘什么样的人。 培训者，他必须了解工作内容的全局，决定如何对工作者进行培训，使他们工作做得更好。 职业生涯与后继人计划者，他在了解了必须做和将要做的工作的基础上建立组织的发展计划。 工作评估者，他若不知道工作包含的内容，当一个工作牵涉到组织中另外的工作时，他无法知道工作的难度和重要性。 了解工作内容对以下人员更重要： 生产线管理者，下次的工作决定他们的工作成果，所以他们必须了解和寻找到最终结果须作修改之处并指导下属努力进行。 总经理，他必须领导和激发组织中全部员工去为达成组织目标而努力，而主要根据适应变化的需要而发展组织，确保组织的持续存在。 工作者自己，如果工作者不知道工作中希望他做什么，他不可能正确完成工作，如果他看不到工作的意义所在。也不可能表现出工作热 10 情。 一份好的工作说明书是一份原始资料，所有人员都可以恰当的方式利用这份资料（招聘者准备人员说明书，培训者制定培训计划书等）。由于在工作分析时众首先心中已有目标，使得工作描述书便偏向于迎合早有的成见。而工作分析技能却能在专业性与公平无私的分析方式中学到和得到训练，既考 虑到工作说明书将投入的用场而又不被它干扰和偏向于它。这一原则便于工作说明书适用于任何最终用途。 工作说明书必须覆盖些什么内容？ 若你想表达对于可能需要设立的工作的看法和评论，你也许应该包括进这样一些内容：设立工作的原因，工作要求的特殊知识和技能，须要解决的问题、承担的责任以及工作范围。以下是你到时可能要包括进去的内容： 为什么要有这个工作？它与组织中哪一个部分相匹配？与其他工作怎样相关联？ 期望它能达到的确切目标是什么？在什么范围内产生效果？性质是什么？ 需要什么专门技能来从事它？（实践、技术、培训） 。程度要求多深？范围要求多广？ 这一工作包括计划、组织、评估、创新等基本管理要求中哪些？这些工作意味着什么？也就是说：需要管理什么？要包括哪些管理技能？ 11 需要怎样的处理人际关系技能？是一般的礼貌就可以还是要求工作者要是一个好的沟通者或要求他能激励和领导人们并改变他们的态度。 工作的结构是什么？界线在哪里？有什么指令、程序、目标政策或目的规定了工作者必须考虑些什么事情？ 类似的，怎样确定工作者作决定的权力和自由处理事情的权限的界线呢？期望工作者能作出是必须出怎样的决定？ 工作中最难做的部分是什么？会 出现哪些问题与挑战？怎样变工作要求为工作者欲待解决的想法呢？ 一份工作说明书的好坏决定于它能在多大程度上让一个有适当有关信息的读者能有根据地对工作所有的每一小节作出正确判断。工作说明书提供的内容使人能作出评价。 怎样准备工作说明书？ 准备一份工作说明书是一个在工作者、上级和工作分析者三方面之间进行的过程。有时有类似人员卷入这一过程中，如类似工作的工作人员，工会代表或工作者所在部门的其他更高层的上级。工作者比其他任何人更了解自己的工作：他是这一工作有关信息的主要来源。上级以长远的眼光正确地观察工作，他可能集中 在工作人员由于太接近而不能正确看得的某些部分。工作分析者是一个独立的局外人，受过工作研究的专门训练。他起草工作说明书，指导其中的变革，帮助上级和工作人员之间达成共识，直到三者达成一致然后定稿。得到的工 12 作说明书格式是固定的，不管用于什么目的，都能从中得到所要的信息。 如果被分析的工作由某一个工作者就能定出可行的标准方法的话，这时可采用调查表的形式进行分析。工作人员会定成了调查表，且取得与在板一致看法。也许分析者另外还要约见他，以确保获得工作的所有属性。完成了达成共训的调查表也就代表着工作说明书。 这个工作分析 过程本身就能向人们提示出一些他们以前没有看到的东西。通常是因为这过程使工作者们更明确地评价他们工作要达到的最终结果。作为一个杰出的分析者的标志就在于有人对他说：“谢谢你，我现在更了解我的工作。” 在这个分析方法中饮食了三个基本原则 分析而不是写列。工作分析者把工作分割成几个组成部分，对它们进行审查， 然后用一种易于让人明白的方式查出组合起来 。没有分析的工作说明书可能会变成一个使人厌烦的琐细而不相类的工作清单。 工作而不是工作者。工作分析并不关注工作人员的成绩、工作方式、个性、职业历史或任何其他的东西，它关 心的是工作，而且当前工作人员只是由于他通常了解这一工作的大部分情况而涉及到工作分析中。 事实而不是评价。分析者并不是扮演一个对工作作出评价的角色。他的任务只是尽可能清晰地传达信息；这有点类似于报纸上的新闻本 13 身和编者评论间的区别。在分析者提供的根据基础上，最终使用工作说明书的人根据他们的目的对工作作出各种评价。工作体质得的意见，即对于做这项工作所需的资格和经验的见解也许是正确合理的，但它们不适于出现在工作说明书中。 工作说明书 工作说明书所要求的信息可以以多种方式呈现出来。而始终用一种固定的格式来写有明 显的可取之处。道德让人感举的是它是一种具有强结构性的写作方法 多数情况下与所饮食范围内的某一点相连系的内容就别在第 2 页和第 3 页上面 这样不会漏掉任何东西，并为以后添加必要的信息留有余地。但如果光就这样的话会使得出的资料变得沉闷乏味，无法体现出这一工作的品和对工作的感觉。所以还要有一些灵活性的东西在里面。经验表明，一种特定的格式似乎能最有效地体现出对工作的了解。它把工作说明书分成五个部分： 工作目的 工作大小 工作性质与范围 主要责任 组织图 这些内容依次考虑如下： 目的。 14 这一部分应当简洁而准确地说明这 个工作为什么存在。如果这个工作不是真的由一个工作者做了两个或更多的名有特色的不一样的事情的话，只用一句话就能说明。而前面这种情况是很少有的。目的是为了说明这一工作从组织整体来看的综合意义。工作目的的描述要回答下面的一些问题： * 这个工作完成组织总目标中的哪些部分？ * 这个工作对组织特有的贡献是什么？ * 这一工作如果不存在，会有什么事情无法完成？ * 我们究竟为什么需要这一工作？ 你不可能通过直接询问工作者而获得这些信息，因为大多数人不习惯于用这些专业性术语进行思考。你可能不得不把整个工作过程从头到尾复 习一篇，然后自己来提炼出描述工作目的的这一句话。 事实上尽管工作目的有可能道德出现，但还是要做到最后才写下来。只有当你清楚地了解了这一工作以后，你才能确定工作目的。工作是指要做的事情，因此描述“工作目的”一般以动词开始，也就是分析者所能想到的最有生气和最适用的动词。（附录 1中列出了一些常用的动词）。着要的是做什么，和欲达到什么结果。在这里就可能呈现出要做的工作的一个综合框架。例如： 总经理 根据董事会的计划和政策指导和控制 司的运行，以完成公司增长和利润目标。 15 员工关系经理 根据公司主要的人事政策 获得和保持公司运行所需的员工数量和发展员工素质。 销售人员 在规定的折扣范围内和指定地区内完成公司产品的预定销售额。 行政官员（财务） 根据委员会主席的要求为财务政策委员会和小组委员会的所有会议提供服务，但对公司营业的有力指导。 合同主管 确保所有供应冷冻和其他相关设备的合同与购买和合同手册上的要求相符。 特别订货包装工 根据顾客需要，接待室长度切割、塑料管并包装起来。 要避免把工作说明书写成只为（老板）或老板的老板服务的东西，或表示成与正被讨论的工作相反的东西。如：“为生产线管理提供组织和方法服务 ”可能指任何一个 O 或 M 工作。而应当写成“执行分配下来的 O 或 M 项目”，特别是在材料处理领域，并且准备写好的报告，在报告中要有关于鼓励性奖金计划的管理内容和团队协商的建设性建议。 注意不要在工作目的的描述中出现一系列的工作结果是如何完成的或再现工作过程和工作中问题等的内容。如果你所写的工作目的包 16 括几个部分，几乎可以确定你列举了不同的活动。 工作大小 一部分内容以列举形式而不是以叙述的形式来记录一些被该工作直接或间接影响的量。它提供数字信息来标明工作大小。工作的设立总是为了影响一些事物，尽管这一影响可能很小或很淡 。 一些最有用的是财务上的一些量，例如： 年度预算，费用，运行成本，项目成本； 年度收入，税收，销售成效量 其他收入 对系统管理来说有一个或多个这种量是合适的。对系统管理提供帮助和支持的工作（主要专家，计划者，律师，培训者，分析者，统计员，经济学家，安全人员等）可能与恰当的系统管理人物有关。这些人物可能有他们自己的预算。注意，在记录工作大小时分析者对工作者对于这些量的影响不发表任何意见：他们的意见会在说明书的下一个部分中出现。许多不同的工作说明书可能会出现同样的数字，如：总成交量；这一数字同样适 合于总经理、销售经理、财务会计和公司秘书。 是否数字确切并不重要，而且无论在什么情况下只要它们无合理范围内四舍五入；都能够被读者很快的接受。但在定义这些数量是干什么用时准确性就重要了。如下： “费用 $409， 321”这一记录比下面记录更有用的多 17 “工作人员总预算（通常的物质开支，费用） 1987/88 $万” 其中也可能包括一些非财政数字。最有用的是全部物质，而且对大多数工作来说收入或预算加上物质量是足够的。应该与所有的工作相联系的是各个量而不是金钱或物质，这些量也能与工作联系在一起。例如：仓库里有 不同物品的数量记载，地区销售经理有客户帐户，而人事经理用工会的数字来处理问题。这些量对于把工作区别于其他相类似性的工作特别重要。分析者必须确定在一份工作说明书中应包括哪些数字。如果能把这些数字自然地编入到这一部分后面的叙述部分当中的话，就没有必要在这一部分的小标题下重复这些数字。如果不能在叙述部分做到自然编入时才有必要在这一部分给出。只与工作的某一部分内容相关的数字（如人事经理的人员招收数，广告预算）则应留到后面叙述。 举例如下： 打字工具主管 打字员 14 人； 年度工具费用（包括新设备） 17,000 美元； 工具使用人数 88 人； 进货员 年度进货价值 万美元； 下级人员 2 人 供应人员 23 人； 18 品研究化学师： 研究部门预算 30 万美元 工作人员用物质 零 年度 品销售额价值： 1700 万美元 有些工作难以给出 它们的工作大小，因为工作人员能影响到的这些数量对这一工作的影响较淡薄，或这一些数字无法获得。但这一类工作须经认真考虑后才能确定为这一类。 性质和范围 这是工作说明书的叙述部分。它以直接的叙述式段落来写，不进行列举或写于标题之下。这一部分由于结构性不如其他部分强，给了分析者表示必要的事实时同时表示出个人对工作的看法的余地。分析者所获得的信息大多数在这里得到体现。若把工作说明书的其他部分比作骨架的话，这部分就是附在骨架上的肌肉。 这一部分写得好的话让人易于读懂，有逻辑性，趣味性，且指出了重要的细节，不会把读者困 于琐事之中。要避免使用行话，只有开头字母的缩写形式，方言等。不要太冗长，让每一个词都显得很重要。在这部分要给出帮助说明工作的例子。要紧的是不要一味的罗列工作所包含的一切活动。 写这一部分之前，先下结构，再融入一些想法和重点。就象你向一个朋友描述一件工作，而他本来对此是毫无所知的，然后起草主要部分，加上关键事实再加以整理。写这一部分最觉的失败之处在于变成 19 了繁琐的说明职责和下次工作的说明书，而又没有说明这些活动为什么进行。这就是令人不解之处。这些解释工作如何出现和为什么必要的背景信息会让读者把自己所在组织的上下 关第中，这样叙述的内容也就很自然的跟着出现在面前。 在确定如何弄清工作的性质和范围时，先考虑一下这是一种什么工作将会对你有益。大部会都以下面的某种形式出现： 1、董事 关心对大大影响主主管的因素的考虑。为妥善迎接这些因素的挑战作好计划，下达指示，指导直接与这些因素接触的人员。这种工作常常被看成是“我略性的”或“制订政策性”的。 2、经理 计划，行动，考核和控制是这一工作的主要部分。这种工作在某个必须达到一定成果的可以界定的领域中承担明确的责任。大多数情况下在年度目标指导下工作并不时监督工作进展。一个公司 里也许有几个层次的“经理”，他们的工作有年度目标。 在这里工作性质和范围要求考虑工作中存在的管理因素（附录 4）。许多工作分析者忽视了这些，因为他们自己也未弄清所谓的管理是什么。结果使得一份应当说明工作中上下联系和下次人员做什么的说明书，变成把经理当成蛋糕顶层的樱桃的一些东西，没有说明它应有的内容。 此外，在工作性质和范围部分，应当讲座经理管理的部门的角色和他的下属 这一人数相对比较大 怎样对组织作贡献和获得指导。还要考虑经理的上级如何了解他对最终结果所承担的责任。 20 3、主管 与“经理”工作有些相同特点 。通常是直接操作者（体力的或办公室办事的）上面的起协调作用第一层或第二层，控制生产循环的正常还转。这种工作大多数情况下都是有先例的或在已有程序支配之下。当出现不确定情况时，由专家或经理来处理。 工作性质和范围部分要强调程序的框架，说明对被管理者的控制幅度，并说明怎样找出问题，何时提出。 4、专家 这种工作常设计在组织结构中，在经理关系需要支持的地方，或许是由于决策的复杂性，或许是由于决策中技术上的复杂性。他们通常用经理人员没有的或没经历过的知识和经验来为决策作贡献。他们中几乎没有人来管理自己。 专家的工作 性质和范围部分集中在专家提供的服务的性质上和实际中怎样运用和帮助系统经理。应当特别考虑到的是要求专家们解决的问题对他们自己来说，什么是他们的建议的来源，他们的建议实际上多大程度上被完全采用。他们的专长是在实践上对经理有直接帮助还是只是一种抽象的理论性的研究成果。 5、操作者 /员工 这些工作无主管的指导下或根据标准程序来进行。他们通常操作机器或处理事件。他们的操作可能非常多样化（如秘书的工作），但工作方式是相仿的。 这部分工作性质和范围特别关注工作结构化和确定性程度，和工作过程中由工作人员处理的财物。 6、 帮工 非技能性工作，提供一些附带性的服务，如食堂服务 21 员，清洁工。在这里工作性质和范围部分关注的是要完成的任务，上级是谁或工作本身常规性的管理幅度。 深入从组织整体上了解一份工作，意味着了解了这一工作所在组织的性质和结构。 附录 5 中列出了制造工业中一个简单的组织模式。它的工作相对工作背景来说很容易让人一目了然。 下面是一个工作性质和范围的通用框架，必要时作一修改，这一框架也许对你有用。 * 工作环境 背景信息 技术，市场，地理位置，法令历史的因素等。 这些形成了工作的舞台。 工作怎样出现。 * 在组织中工作的位置 如何与所在的领域相匹配和为组织其他领域服务？ 工作报告交给谁？ 交给同一上级的其他工作的报告。 * 下属活动的组织 工作者的下级工作和目标； 工作性质和与工作者打交道的程度； 怎样管理和控制下属活动？ * 工作中主要活动 22 工作者提供的服务和工作怎样完成； 工作所需专家，技术上和管理上所需财务； 工作的创造性和革新性部分。 * 工作框架和界限 工作必须的主要器具，规则，先例，政策和战略； 工作者作决定的权力，如：有关费用，工作手段，物质计划，目标 ，程序； 工作中出现的问题，确定是由工作者自己采取行动或向他人请教，还是向更高一级的上层提出。 * 工作关系 与上级：上级提出的问题和作出的决定，上级怎样规定和限制本工作； 与组织中不同领域范围的其他人：同级之间的关系如何？ 与组织外的人：需要处理什么问题，由于什么原因引起。 * 挑战 对工作者来说工作中哪一部分最具挑战性？明确某工作受其结构和它的上级的影响的程度特别重要。 例如，以下说法是不恰当的：“员工向上司提出政策性问题”。这里要用例子来说明发生的事情。如：“员工同意 1000 美元使 用权的限制，当超过限额时，应正式地将情况和处理意见呈送上司以获得正式批准”。 23 熟练的分析者，能把各种因素进行平衡和综合，以得出一个最佳的能表达工作内容及本质的结果。 主要责任 这是一个工作所要求的持续性最终结果的描述。它回答了下面的问题：为达到工作的最终目的，得出工作结果的最主要领域是什么？ 主要责任的特点 * 整合它们所代表的工作关键产出； * 集中于工作结果，而不是责任或活动。他们判断“是什么”而不是怎样； * 它们是无时间限制的，除非工作本身发生根本性改变； * 每一个工作的责任都不同于其他工作，它描 述的是员工通过行动的达到成果的明确范围。 * 通过物定的测试和衡量来决定责任达到与否。 * 他们与工作有明确的突出的关联，而不与上司或组织整体相关。 下面这些： “处理往来函件” “向同事请教” “研究会议记录” “安排销售访问” 等都不是主要责任。他们是日常职责和活动，下面这些也不是： “收入最大化，费用最小化” 24 “有效地部门管理” “改善组织形象” 以上这些描述太空调太含糊，使它们变得毫无意义 难以看出实际上个人如何对它们的工作负责。 日常生活中那些相对较小的工作，有清晰的操作步骤且容易定义，它们的活 动和最终结果是紧密相关的。最终结果就是成功完成任务。 职 责 最终结果 护士 给病人擦洗 保持病人的干净和感觉舒适 为病人提供床上用的便盆 更换床单等等 公交与售票员 确定到达终点 从乘客那里收取合理的车费 买票、收钱 查处逃票者 对于这些工作，主要责任很明显，来自一系列活动的集合，而且正确地给这些活动命名也就定义了工作的责任。 但当工作变得更大时，活动和结果的关系变得不明显了，从一个机器修理工一整天来看，我们可以明 白地知道他的这一工作的最终要达到的结果。然而，对于一个中层管理者的一天来说，就难以看出什么东西来。在这些事例中构建出主要责任有一个有用的方法，这种方法 25 表现出了活动和成果之间的联系；而这种方法与行动结果，投入，产出有关且避免地这二者相混淆。例如： “确保地区与总部之间的财政信息流”可能是一种活动，也可能表示一种最终结果 这可能取决于在组织结构中被当成是哪一个工作。如果加上这些词： “为两方面特定的帐目清算提供足够的资料。”便使得这一行为中什么是活动什么是结果一清二楚。以下是现有的一种描述格式： 行为 动词 目 标 结 果 正在做 什 么 得到什么结果 比如： 指导 质量工作 控制人员 以加强产品检查过程 计划 供给物质流通 与分配的费用标准一致 招聘、培训、发展 销售人员 提供一个持续的可胜任的销售队伍 附录了是一份按这种方法得出的分析者的责任。 你可以通过“回到工作者必须完成的是 什么”这个工作目标来逐步得到主要责任。 4 到 8 之间是一种单凭经验得出的好方法，其中包含有管理要求在其中：较少而且你可以把两个或更多的搅和在一起，或忽视了重要方面；较多而你可能正在罗列活动。 26 组织图： 在工作说明书的结尾，画一个图，从这个图上能清楚地辩明工作人员和它的直接下属，上次以欠其他有共同上级的员工。不要试图在这个图中表示出某种突出的相互关系，这些应当在性质和范围部分描述出来。 调查表 用调查表的方法来分析，把一种共同的结构强加在了使用同一调查表的所有工作的工作说明书上。这一点有利与否取决于所涉及的工作的 同类性。如果这些工作极其个似，共同的结构有助于发现工作间的悬殊，差别。典型的调查表可能陈述方式如下（包括注解在一起） 目 标 工作分配和评论 大 小 决策权力 主要责任 设备 组织结构 与其他工作的联系 监督管理 最大挑战 随着你对某种特定工作理解的加深，你会寻找什么来 分析他们。例如，对一个以提供后方勤务和有关秘书事务的服务为目的的工作来说，你想了解到并会在工作说明书中写出工作者是否： 制定日程表，和写出会议之间的变化大小。 决定谁要参加，什么时候在哪儿举行会议。 准备或起草会议文件。 27 要向与会者简单介绍会议主席而且 /或会议主旨，和关于怎样处理特殊和争论焦点。 必须注重技巧性地避免出现离题太远。 期望能对讨论有帮助。 在权限内准备和分发会议记录。 而对于一个生产经理来说应知道的和将写在工作说明书中的有： 他要的原材料是什么？来自哪里？如何运 输怎样结算？ 制造过程是什么样的？用到什么车间和设备？ 怎样为与间提供服务和维持其运转？ 员工必须遵守什么样的操作指令？他有什么权力来改变程序？ 可以从质量控制，生产工程，研究开发和其他方面得到什么有用的帮助？ 他充当了什么人事 /产业关系角色？ 他的目标如何安排？对完工的产品他的责任到什么地方为止？ 对销售人员，会计，科学家，经理，职员，事实上对任何一种来说都可以拟定出相似的一览表。 你完成这份工作说明书草稿以后，整个再复习一遍，并自问： * 我理解了这一工作吗？我对部门工作理解了吗 ？ * 这份说明书能向其他人表达出我所理解的东西吗？