10讲-【第5章】项目范围管理

信息系统项目管理师 全国计算机技术与软件专业技术资格 水平 考试 精讲班 10讲 项目范围管理 讲师 朱 建军 江山老师 无忧考培教育学院 2019年正版课程 项目范围管理 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 项目范围管理 ITO口诀版 项目范围管理 ITO口诀版 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 对项目范围 6个过程 掌握 1 规划范围管理 对如何定义 确认和控制项目范围的过程进行描述 2 收集需求 为实现项目目标 明确并记录项目干系人的相关需求的过程 3 定义范围 详细描述产品范围和项目范围 编制项目范围说明书 作为以后项目 决策的基础 4 创建工作分解结构 把整个项目工作分解为较小的 易于管理的组成部分 形成 一个自上而下的分解结构 5 确认范围 正式验收已完成的可交付成果 6 范围控制 监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更 项目范围管理 单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 1范围管理概述 1 项目范围管理需要做以下三个方面的工作 明确项目边界 对项目执行工作进行 监控 防止项目范围发生蔓延 了解 区分范围蔓延和镀金的行为 范围蔓延 客户提出新需求 超出了范围基准 范围镀金 客户没有提新需求 项目自己做了额外客户不需要工作 5 1范围管理概述 2 产品范围与项目范围 掌握 产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能 项目范围是指为了能够交付产品 项 目所必须做的工作 产品范围是项目范围的基础 产品范围的定义是产品要求的描述 而 项目范围的定义 是产生项目管理计划的基础 两种范围在应用上有区别 项目的范围基准是经过批准的 项目范围说明书 WBS和 WBS词典 判断项目范围是否完 成 要以范围基准来衡量 产品范围是否完成 则根据 产品是否满足了产品描述 来判断 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分 因此 产品范围变更后 首先受到 影响的是项目的范围 5 1范围管理概述 项目范围 强调过程 产品范围 强调结果 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 2规划范围管理 1 编制范围管理计划 书面描述将如何定义 确认和控制项目范围的过程 在整个项 目中对如何管理范围提供指南和方向 范围管理计划需要项目管理团队全员参与 掌 握 2 范围管理计划的内容 了解 如何制订项目范围说明书 如何根据范围说明书创建 WBS 如何维护和批准 WBS 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 如何处理项目范围说明书的变更 该工作与实施整体变更控制过程直接相联 5 2规划范围管理 3 项目范围管理计划可能在项目管理计划之中 也可能作为单独的一项 根据不同的 项目 可以是 详细的或者概括 的 可以是 正式的或者非正式 的 掌握 4 需求管理贯穿于整个过程 它的最基本的任务就是明确需求 并使项目团队和用户 达成共识 即建立需求基线 另外 还要建立需求跟踪能力联系链 确保所有用户需求 都被正确地应用 并且在需求发生变更时 能够完全地控制其影响范围 始终保持产品 与需求的一致性 掌握 5 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析 记录和管理需求 6 需求管理计划的内容 如何规划 跟踪和汇报各种需求活动 需求管理需要使用 的资源 培训计划 项目干系人参与需求管理的策略 判断项目范围与需求不一致的准 则和纠正规程 需求跟踪结构 配置管理活动 掌握 5 2规划范围管理 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 3收集需求 1 需求包括业务需求 干系人需求 解决方案需求 过渡需求 项目需求和质量需求 等 了解 业务需求 整个组织的高层级需要 例如 解决业务问题或抓住业务机会 以及实施 项目的原因 干系人需求 是指干系人或干系人群体的需要 解决方案需求 过渡需求 从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力 例如 数据转换和培训需求 项目需求 项目需要满足的行动 过程或其他条件 质量需求 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或 标准 QFD对质量需求进行了细分 分为基本需求 期望需求和意外需求 5 3收集需求 2 收集需求的工具与技术主要有 访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析 等 掌 握 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 1 访谈 一对一 直接 2 焦点小组会议 主持人 分主题 分小组 3 引导式研讨会 跨职能 JAD QFD 产品需求 更快 4 问卷调查 快速 统计分析 受众多 5 观察 也称 工作跟踪 参与式和旁站式 不愿说 不能说 说不出来 6 原型法 渐进明细 7 群体创新技术 头脑风暴 快 受影响 名义小组技术 投票 排序 结构化 德尔菲技术 背靠背 客观 慢 概念 思维导图 共性与差异 画圆圈 连线 亲和图 大量创意 画圈 分类 8 群体决策技术 一致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁 收集需求的工具和技术简单总结 访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 是最基本的一种收 集需求的手段 焦点小组将预先选定的干系人和主题专家集中在一起 了解他们对所提议产品 服务 或成果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 焦点小组往 往比一对一的访谈更加热烈 焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈 可以有 6 10 个被访谈者参加 针对访谈者提出的问题 被访谈者之间开展互动式讨论 以求得到更 有价值的意见 引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义 研讨会是快速定义跨职能需求和协调 干系人差异的重要技术 由于群体互动的特点 被有效引导的研讨会有助于建立信任 促进关系 改善沟通 从而有利于参加者达成一致意见 该技术的另一个好处是 能够 比单项会议更快地发现和解决问题 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 群体创新技术是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求 群体创新技术包 括 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 概念 思维导图 亲和图和多标准决策分 析 等 头脑风暴法 各抒己见 集思广益 名义小组技术 通过 投票来排列 最有用的创意 以便进行进一步的头脑风暴或优先排 序 是头脑风暴法的深化应用 是更加结构化的头脑风暴法 德尔菲技术 采用 匿名或背靠背 的方式 预测过程几轮反馈 使专家的意见逐渐趋同 有助于减轻数据的偏倚 防止任何个人对结果产生不恰当的影响 思维导图又称为 心智图 是将从头脑风暴中获得的创意 用一张简单的图联系起来 以反映这些创意之间的共性与差异 从而引导出新的创意 亲和图又称为 KJ法 是针对某一问题 充分收集各种经验 知识 想法和意见等语言 文字资料 通过图解方式进行汇总 并按其相互亲和性归纳整理这些资料 使问题明确 起来 求得统一认识 以利于解决的一种方法 多标准决策分析是 借助决策矩阵 用系统分析方法建立诸如风险水平 不确定性和价 值收益等多种标准 从而对众多方案进行评估和排序的一种技术 5 3收集需求 群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 群体决策技术 可用来开发产品需求 以及对产品需求进行归类和优先排序 达成群体决策的方法有 致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁 一致同意 Unanimity 所有人都同意某个行动方案 大多数原则 Majority 获得群体中 50 以上的人的支持 就能做出决策 相对多数原则 Plurality 根据群体中相对多数者的意见做出决定 即便未能 获得一部分人的支持 通常在候选项超过两个时使用该原则 独裁 Dictatorship 由某一个人 例如 项目经理 为群体做出决策 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 标杆对照将实际或计划的做法与其他类似组织的做法 例如 流程 操作过程等 进行比较 以便识别最佳实践 形成改进意见 并为绩效考核提供依据 系统交互图是范围模型的一个例子 它是对产品范围的可视化描述 显示系统 过程 设备 信息系统等 与参与者 用户 独立于本系统之外的其他系统 之间的交互方式 系统交互图显示了业务系统的输入 输入提供者 业务系统的输出和输出接收者 文件分析 通过分析现有文档 识别与需求相关的信息来挖掘需求 可供分析的文档 很多 包括商业计划 营销文档 协议 招投标文件 建议邀请书 业务流程 逻辑数 据模型 业务规则库 应用软件文档 用例文档 其他需求文档 问题日志 政策 程 序和法规文件等 3 收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵 需求文件描述各种单一的需 求将如何满足与项目相关的业务需求 需求文件既可以是一份按干系人和优先级分类列 出全部需求的简单文件 也可以是一份包括内容提要 细节描述和附件等的详细文件 了解 5 3收集需求 4 需求文件的内容包括 业务需求 干系人需求 解决方案需求 项目需求 过渡 需求 与需求有关的假设条件 依赖关系和制约因素 了解 5 需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动 包括控制需 求基线 保持项目计划与需求一致 控制单个需求和需求文档的版本情况 管理需求和 联系链之间的联系 或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系 跟踪基线中 需求的状态 了解 6 可跟踪性是项目需求的一个重要特征 需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依 赖关系和逻辑联系建立跟踪 这些元素包括各种类型的需求 业务规则 系统组件 以 及帮助文件等 可验证性是需求的最基本特性 了解 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 收集需求 需求分为 项目需求 和 产品需求 项目需求包括 商业需求 项目管理 需求 交付需求等 产品需求包括 技术需求 安全需求 性能需求等 7 每个配置项的需求到其涉及的产品 或构件 需求都要具有双向可跟踪性 所谓 双向跟踪 包括正向跟踪和反向跟踪 正向跟踪 是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品 成果 中找到对 应点 反向跟踪 也称为逆向跟踪 是指检查设计文档 产品构件 测试文档等工作成果是否 都能在需求文件中找到出处 具体来说 需求跟踪涉及五种类型 如图 箭头表示需求跟踪能力联系链 它能跟踪 需求使用的整个周期 即从需求建议到交付的全过程 掌握 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 左半部分表明 从用户原始需求可向前追溯到需求文件 可以从需求文件回溯到相应 的用户原始需求 确认每个需求的出处 由于在项目实施过程中 产品需求转变为设计和测试等实现元素 所以通过定义单个 需求和特定的产品元素之间的联系链 可以从需求文件追溯到产品元素 这种联系链使 项目团队成员知道每个需求对应的产品元素 从而确保产品元素满足每个需求 第四类 联系链是从产品元素回溯到需求文件 使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因 如果不能将设计元素或测试案例回溯到一个需求文件 就可能出现镀金行为 当然 如 果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能 则说明需求文件漏掉了一项需求 第五类联系链是需求文件之间的跟踪 这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑 相关性 检查需求分解中可能出现的错误或遗漏 5 3收集需求 追溯到需求 客户需求 需求 从需求追溯 需求 下游工作产品 回溯到需求 下游工作产品 需求 从需求回溯 需求 客户需求 8 需求跟踪矩阵表示 需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟 踪 能力 矩阵 需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果 的一种表格 掌握 9 需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识 需求的文字描述 收录该需求的 理由 所有者 来源 优先级别 版本 当前状态 例如 进行中 已取消 已推迟 新增加 已批准 已分配 己完成 等 和状态日期 掌握 5 3收集需求 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 4定义范围 1 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程 是明确所收集的需求哪些将包含在项 目范围内 哪些将排除在项目范围外 从而明确产品 服务或成果的边界 掌握 2 定义范围工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案生成和引导式研讨会 掌握 产品分析 对于那些以产品为可交付成果的项目 是一种有效的工具 备选方案生成 用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术 用于识别执行项目工作 的不同方法 3 项目范围说明书的内容 产品范围描述 验收标准 可交付成果 项目的除外 责任 制约因素 假设条件 掌握 项目经理向干系人说明项目范围时 应以项目范围说明书为依据 项目范围说明书在 可交付物 层次上明确了要完成项目需要做的相应工作 4 项目范围说明书的主要作用 确定范围 沟通基础 规划和控制依据 变更基础 规划基础 了解 5 4定义范围 名称 主要内容 详细程度 项 目 章 程 业务需求及客户理解 产品 服务或成果 目的 批准原因 目标 成功标准 总体的 要求 概述 风险 进度 预算 审批 谁批准成功 谁签署结束 委派 PM 职责 职权 发起人 其他人 签字 职权 粗略 较细 庞杂 详细 专注 需 求 文 件 描述各种单一的需求如何满足与业务需求 机遇 启动原因 业务和项目目标 功能要求 业务流程 信息 非功能要求 服务水平 绩效 安全等 质量要求 验收标准 业务指导原则 对组织内外部领域或团体的影响 对支持和培训的需求 与需求相关的假设和制约因素 范 围 说 明 书 详细描述可交付成果 以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作 项目范围描述 产品验收标准 可交付成果 除外责任 项目制约因素和假设条件 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 5创建工作分解结构 WBS 1 创建 WBS是将项目可交付成果和项目工作 分解成较小的 更易于管理 的组件的过程 2 里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成 重要的检查点是里程碑 重要 的里程碑是基线 掌握 3 工作包应便于完整地分派给不同的人或组织单元 所以要求明确各工作单元直接 的界面 工作包应该非常具体 以便承担者能明确自己的任务 努力的目标和承担的责 任 作为一种经验法则 8 80规则 80小时原则 建议工作包的大小应该至少需要 8小 时 来完成 而总完成时间也不应该大于 80小时 掌握 5 5创建工作分解结构 WBS 4 控制账户是一种 管理控制点 在该控制点上 将范 围 预算 资源计划 实际成本和进度加以整合 并 将它们与挣值进行比较 以测量绩效 控制账户是 WBS某 个层次上的要素 既可以是工作包 也可以是比工作包 更高层次上的一个要素 如果是后一种情况 一个控制 账户中就包括若干个工作包 但一个工作包仅属于一个 控制账户 项目管理团队在控制账户上考核项目的执行 情况 即在控制账户的相应要素下 将项目执行情况与 计划情况进行比较 以便评价执行情况好坏 并发现与 纠正偏差 掌握 5 规划包是指在控制账户之下 工作内容已知但尚缺 详细进度活动的 WBS组成部分 规划包是在控制账户之下 工作包之上的 WBS要素 规划包是暂时用来做计划的 随 着情况的逐渐清晰 规划包最终将被分解成工作包以及 相应的具体活动 掌握 5 5创建工作分解结构 WBS 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 5 5创建工作分解结构 WBS 6 WBS词典也称为 WBS词汇表 它是描 述 WBS各组成部分的文件 对于 WBS的每一 组成部分 WBS词典可能包括 账户编码标 识 工作描述 假设条件和制约因素 负 责人或组织单元 进度里程碑 相关的进 度活动 所需资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 协议信息 等 掌握 WBS字典实际是相当于新华字 典 是对 WBS中每个元素的描述 7 分解是一种将项目可交付成果和项目 工作分解成较小的 更易于管理的组件的 技术 8 要将整个项目工作分解为工作包 需要开展以下活动 掌握 识别和分析可交付成果及相关工作 确定 WBS的结构和编排方法 自上而下逐层细化分解 为 WBS组件制定和分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是恰当的 9 创建 WBS时对工作的划分原则包括 功能或者技术原则 在创建 WBS时 需 要考虑将不同人员的工作分开 组织结构 系统或者子系统 总的系统划分为几个 主要的子系统 然后对每个子系统再进行 分解 工作包 位于工作分解结构最底层的可交付成果或项目工作组成部分 8 80小时原则 范围基准 创建工作分解结构 范围说明书 WBS WBS词典 范围基准 WBS词典 描述工作分解结构 WBS 各组成部分的文件 账户编码 工作描述 负责的组织 进度里程碑清单 相关的进度活动 所需的资源 成本估算 质量要求 验收标准 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen WBS 了解 5 7控制范围 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 范围管理可能问题 没有挖掘到全部隐性需求 缺乏精确的范围定义 没有有效的范围管理 造成二次 变更 对范围控制不足 没有和客户进行需求确认 没有对风险进行有效管理 没有对质量进行有效控制 范围管理应对措施 对项目范围进行清晰定义 并根据定义对工作进行分解 制定 WBS 对项目进行合 理估算 对工作量有量化的把握 对项目范围进行有效控制 重新定义项目范围必 须得到高层和客户的确认 进行沟通管理 协调多个项目干系人之间的矛盾 还有一些理论要点 比如范围说明书的内容 WBS2个表现形式 创建的 3个方法 8个 原则 分解步骤 需求跟踪矩阵 双向跟踪等 希望大家平时带着记忆 项目范围管理案例分析 Q 关于范围管理论文怎么写呢 A 1 从 6个过程去写 最常见的 2 PDCA 3 问题 解决的角度 4 其他 具体还是看题目的写作要求 如果现在还不会写或者还没写作思路 不急 后期再想 哈哈 项目范围管理论文写作 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 例 1 14上 以下关于工作分解结构 WBS 的说法中 1 是正确的 A 凡是出现在 WBS中的工作都属于项目的范围 凡是没有出现在 WBS中的工作都不 属于项目的范围 要想完成这样的工作 必须遵守变更控制流程 B WBS最底层的工作单位叫工作包 一个项目的 WBS应在项目早期就分解到最底层 C 树状结构的 WBS直观 层次清晰 适用于大型的项目 D 业界一般把 1个人 40个小时能干完的工作称为 1个工作包 依据分解得 到的工作 包能够可靠地估计出成本和进度 例 2 14上 某项目已制定了详细的范围说明书 并完成了 WBS分解 在项目执行过程 中 项目经理在进行下一周工作安排的时候 发现 WBS中遗漏了一项重要的工作 那么 接下来他应该首先 A 组织项目组讨论 修改 WBS B 修改项目管理计划 并重新评审 C 汇报给客户 与其沟通 重新编写项目文档 D 填写项目变更申请 对产生的工作量进行估算 等待变更委员会审批 练一练 例 3 14下 项目经理向干系人说明项目范围时 应以 3 为依据 A 合同 B 项目范围说明书 C WBS D 产品说明书 例 4 15下 工作用来对项目进行定义 该工作用来明确 项目需要做什么 A 制定项目范围说明书 B 制定项目管理计划 C 制定项目章程 D 项目活动定义 例 5 15下 在编制 WBS时 应考虑以下 基本原则 每个 WBS元素都代表一个独立的 有形或无形的可交付成果 可交付成果中包括最终可交付物和实现最终结果所需要的中间可交付物 每个 WBS元素应只从属一个母层次的 WBS元素或子层次的 WBS元素 每个工作包都应可以分配给一名项目团队成员或一家分包商单独负责 可交付成果具有唯一性 独特性 A B C D 练一练 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 例 6 16下 WBS最底层的工作单元被称为工作包 以下关于工作包的叙述中 正确的 是 A 可依据工作包来确定进度安排 成本估算等工作 B 工作包可以非常具体 也可以很粗略 视项目情况而定 C 如果项目规模很大 也可以将其分解为子项目 这时子项目可以认为是一个工作 包 D 工作包的规模应该较小 可以在 40小时之内完成 例 7 17上 项目范围基线包括 A 批准的项目范围说明书 WBS及 WBS字典 B 项目初步范围说明书 WBS及 WBS字典 C 批准的项目范围说明书 WBS字典 D 项目详细范围说明书 WBS 练一练 例 9 17下 某公司中标一个企业信息化系统开发项目 合同中该项目包括 人事系统 0A系统和生产系统 下图为项目经理制作的 WBS 此处项目经理违反了关于 WBS的 原 则 A WBS需要考虑将不同的人员工作分开 B WBS中各项工作是为提供可交付成果服务的 C 可以按照系统予系统来逐层分解 WBS D 一个工作单元只能从属于某个上层单元 练一练 例 8 17上 不是获取需求的方法 A 问卷调查 B 会议讨论 C 获取原型 D 决策分析 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 例 10 17下 不属于范围变更控制的工作 A 确定影响导致范围变更的因素 并尽量使这些因素向有利的方面发展 B 判断范围变更是否已经发生 C 管理范围变更 确保所有被请求变更按照项目整体变更控制过程处理 D 确定范围正式被接受的标准和要素 例 11 18上 关于 WBS的描述 不正确的是 A WBS必须且只能包括 100 的工作 B WBS的元素必须指定一个或多个负责人 C WBS应该由全体项目成员 用户和项目干系人一致确认 D 分包出去的工作也应纳入 WBS中 练一练 例 12 18上 属于控制范围的活动 A 与客户仔细讨论项目范围说明书 并请客户签字 B 当客户提出新的需求时 说服用户放弃新的需求 C 确认项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动 D 确认每项工作是否有明确的质量标准 例 13 18下 关于需求管理的描述 正确的是 A 需求管理包括在产品生存周期中维持需求一致性和精确性的所有活动 B 从测试用例和测试报告的描述中追踪到用户原始需求的过程是正向追踪 C 需求文件之间的跟踪用于检查需求分解中可能岀现的错误或遗漏 D 需求跟踪矩阵中可以不体现测试策略和测试场景的跟踪结果 练一练 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 例 14 18下 某公司决定在现有公文处理系统的基础上 新开发一个移动端 APP便于大 家远程办公 项目经理召开工作会议 就工作分解结构提出了如下的建议 其中 是 不妥当的 A 项目组所有人员都要参与 任务分解的层次控制在 4至 6层之间 B 对目前尚不清楚具体活动的模块可以使用规划包进行分解 C 项目干系人对完成的 WBS给予确认 并达成共识 D 项目经理负责项目分解 外包商负责外包合同 WBS分解 例 15 18下 是控制范围常用的工具和技术 A 引导式研讨会 B 产品分析 C 偏差分析 D 标杆对照 练一练 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A D B A B A A D D D 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 B B C D C 参考答案 祝您必高分各种培训资料需要购买微信 bigaofen 加入正版课程获得 VIP全套增值服务 知识分享公众号无忧官方公众号江山老师答疑微信 扫一扫 加关注 抢先学 早拿证 问题咨询联系江山老师 QQ 微信 915446173