目标与计划管理培训.ppt

目标与计划管理 课程内容 第一讲 目标管理第二讲 计划管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺 塞内卡 第一讲 目标管理 目标管理的意义目标的内容目标管理的特点目标SMART要素目标制订的步骤如何实施目标管理 目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划 组织目标运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 有主次 可控的和高效的管理活动 激励员工 共同参与 以实现组织和个人目标 努力工作的过程 有效的管理者并非为工作而工作 而是为成果而工作 他们首先就问 期望于我的是什么 企业的目的和任务必须转化为目标 如果一个领域没有特定的目标 则这个领域必然会被忽视 杜拉克 定向思维很重要 因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的 当我们在确立一个新的愿景或目标时 我们实际上是向一定的信息宣布了新的意义 我们就会开始意识到那些以前从不注意的信息 我们以前不注意它们 是因为我们以前没有这种需要 现在我们需要了 我们就会注意它 网状激活系统关闭瞄准 一 目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运 保持长期和短期利益之间的平衡 二 目标的内容 目标的内容 目标的内容 共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 三 目标管理的特点 注重系统方法长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标 行动 结果 新的目标 目标管理的特点 强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 又参与制定目标 2 可使主管集中于关键领域 目标管理的特点 强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标 目标管理的特点 强调结果对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身 要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点 结果往往是由 用户 所决定的 目标管理的特点 强调目标的激励作用成功 就是对目标的实现 有了目标 才有成功 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合 人生目标才能得到完美实现 公司为个人的目标提供了发展的平台 目标的高低表明对自己的期望 对自己的期望是绩效的上限 目标能帮助你走出心理上的舒适区 不断扩展本人目标 自我激励 你认为他的目标是什么 四 工作目标的类型 达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标 工作目标的类型 解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因 5WHY 工作目标的类型 例行型工作目标重点 设定有效的规程 规范 标准 五 目标的SMART要素 Specific明确具体的Measurable可衡量的Action oriented可接受的Realistic现实可行的Time related有时间限制的 目标SMART练习 2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率 必须降低到1 2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅 实例实战 假如有一天 你老板让你到外地出差 当然你不是为了出差而出差 那么当你接到这份 差事 的时候 该如何设定你的目标呢 1 出差的目的 明确化 2 费用的预算目标 可量化 3 时间目标 有时间限制的 4 可以实现的目标 5 注重结果的 目标标准的特征 基于工作而非人为人所知具体可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变 好目标的特征 特征一 与高层目标一致特征二 目标应当符合SMART原则特征三 具有挑战性特征四 书面化 六 设立目标的七个步骤 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 确定目标完成的日期第七步 制订符合SMART原则的目标第二步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 第四步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 七 如何实施目标管理 实施目标管理是一个从总体到具体的过程 对组织大目标进行层层分解 转化成各部门各人员的具体实施目标 并通过有效的管理工作来达到预期的结果 目标对话 要点一 充分了解双方的期望要点二 分析实现目标所需的资源和条件 而不是讨论目标太高太低问题要点三 寻求解决的途径和方法要点四 寻求共同点要点五 以肯定的态度去讨论目标要点六 寻求自身的改进之道 目标对话的6个要点 解决下属阻力的方法 方法一 解释目标带来的好处方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三 循序渐进方法四 目标与绩效标准的统一方法五 向下属说明你所能够提供的支持 建立下属目标的步骤 步骤一 充分解释和介绍组织目标和部门目标要点一 在制定部门目标时下属也参加 在下属的参与下制定的部门目标要点二 让下属了解你对他们的期望是什么 建立下属目标的步骤 要点一 要依据部门目标进行分解 不能够偏离要点二 在确定目标的同时 一定要让下属自己提出相应的工作标准要点三 从主目标下分解出次目标 不要只停留在一两个主目标上要点四 给下属一些格式或样本 步骤二 下属自我设定工作目标 建立下属目标的步骤 步骤三 与下属目标对话步骤四 书面化 如何实施目标管理 目标管理六个步骤 1 工作职责 2 关键结果 3 具体标准 4 工作目标 5 行动计划 6 目标控制 制定目标的工具 剥洋葱法方法大意 实现目标的过程是由现在到将来 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标层层分解 设定目标 实现目标 剥洋葱图 制定目标的工具 目标树形图目标树形图用于对目标的分解 分解方式一般有四种 1 按部门分解2 按项目分解3 按产品分解4 按时间分解 目标树形图 案例分析 案例 A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10 完成销售一万台产品的任务 上海分公司2003年销售目标 第1次分解第2次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客加强通路训练销产品系1月2月 12月户10家广告强化售人员列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星 销售量1万台 A区2500区 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口500台 某公司2003年营业目标 行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题 原因 措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写 目标计划任务书 进度表 甘特图 目标名称 目标检查进度表 目标名称 目标任务书 目标名称 在 时间 在 条件下 达到 结果 目标标准 美菱集团目标管理案例 美菱集团 科技驱动型成本管理 的决策就是通过目标管理实现的 科技驱动型成本管理 的核心是 一定三全 一定 就是 定目标 两项目标 一是竞争力目标 它以技术创新为主 二是利润目标 由此分解出成本目标 销售目标 包括所有影响利润的因素 目标的真正落实是通过 三全 全过程 包括企业生产 制造 营销全过程 甚至管理 每个阶段都制定了目标 全要素 分出8个要素 即设计 采购 制造 质量 销售 服务 资金 管理 覆盖了企业管理的各个方面 把成本目标按这8个要素全部进行分解 全员参与 过去全面质量管理 TQC 也强调过全员参与 但并未实现 这次是通过目标的全员分解实现的 从总经理到每个职工 都有自己的具体目标 第二讲 计划管理 目标一 了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标二 掌握设定好计划的方法和步骤目标三 掌握目标 计划 工作追踪的技巧和要点 课程目标 一 计划的好处 目标集中于管理活动计划提供了系统的路线图计划是系统的工作计划将战略转移成日程表 使经理们承诺目标 计划是实现工作目标的支持系统 是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法 有以下特点 计划的好处 计划的好处在于 将会鼓励团队精神 并且增强组织的形象 计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况 同时 还要考虑其他成员的工作情况 出主意 想办法 彼此相互配合 共同享有相关资源和信息 以实现整个部门 组织的目标 而只突出自身的工作计划 可能妨碍其他成员的工作进展 无法实现整体的工作目标 将会有助于组织不断前进 达成组织目标 开始工作之前所制定的工作计划 有助于帮助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标 采取方式和方法 进行日常的工作 应对可能出现的问题 计划是控制的依据 有的人制订计划 完全是出于 为了定计划而订计划 上头让订个计划 我们就订了 交到中层经理那里 就没事了 可根据外界环境 内部环境的变化进行调整 为了适应新情况 新问题的出现 必须要对原有的工作计划进行修正 事实上 计划是对各种可利用的资源 各种变化的反映 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 使工作目标更为明确 使下属更为了解目标 使工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序以及有系统 计划的好处 好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能性 能更为轻松地处理突发事件和问题 减少突发情况的发生 并使绩效表现和结果更加可控制和预测 计划的好处在于 工作更加有效率 因为每一个成员都能直接投入工作 不需要浪费时间 成员的努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观的评估结果 二 制定计划的基本要点 目前的情况 现在所处的位置前进的方向 做什么 向哪里前进行动 需要做什么都能达到人员责任 谁来做 工作计划的内容 开始日期计划的阶段性反馈 或突发事件发生时 紧急处理程序结束日期预算成本可行性分析 工作计划的内容 例 我们以研发部门2003年度的研发计划为例 目标 在2003年10月31日以前开发出目标管理多媒体教程 计划 目前状况 1 已进行过市场调研 对产品的市场前景和销售进行了定性和定量的研究 2 目标管理课程已被十余家客户所采用和认可 3 公司有开发多媒体教程的丰富经验 4 对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管理现状有一定的研究 并且积累了约20万字的资料 前进的方向在2003年10月31日之前开发出目标管理多媒体教程 并开始推广发行 行动 本计划共分4个阶段 第一阶段 筹备阶段第二阶段 教材大纲和编写标准制定阶段第三阶段 教程内容编写和软件开发阶段第四阶段 论证完善阶段 人员 第一阶段 筹备组成员5人第二阶段 第三阶段 第四阶段 从而使计划既成为指导工作进行的标准 同时又能灵活的应对各种情况的变化 可能遇到的问题和处理程序 第一 对于大纲的讨论和审定可能会出现的问题是 意见不统一 反复讨论 时间拖延 解决办法 由研发负责人最后决定 给研发负责人充分授权 保证时间 第二 以前没有开发过类似产品 产品没有完成的参照标准 而确认这一标准可能会花费较多的时间 解决办法 参照现在市场上和国内已出版的类似产品 制定计划的基本技巧 分析要达到的工作目标 判断所处的工作环境 找出影响目标实现的决定性因素 分析所拥有的资源 如人 机 料 法 金钱等 制订工作计划的技巧 制定计划的基本技巧 依据所拥有的资源和决定性因素 分析研究各种达到目标的可能方法 选择最有可能的方法 根据所选定的方法拟定具体的实施方案 将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法 以此对相应人员的工作进行考评 对于行动进行有效而合理的排序 哪些行动可以同时进行 哪些行动必须要按照一定的顺序进行 决定完成各个行动项目所要的时间 并得出整个计划完成所需的时间 建立追踪计划 评估和修正的方法和程序 有利于及时发现 执行人员自身由于工作能力 经验等方面原因造成的问题 进行辅导 人员补充 调换 计划制定本身出现的问题 及时予以修正 此外 还需要一些其他技巧来保证工作计划能够顺利实施 正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础 如果一开始制定的工作目标就出现了偏差 根本无法实行 那么无论运用什么先进的技术和经验 制定的计划也不可能实现 部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素 组织不健全或组织结构混乱 成员之间没有配合 各自为政 需要互相配合的项目实行起来会非常困难 抗御突发事件的能力大大降低 部门经理的领导方式 下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素 一个非常强调团队精神的部门之中 往往强调成员之间好的关系 彼此能够接纳 共同对待所遇到的问题和困难 这样一个部门集体 对于执行工作计划 进而完成工作目标 就是一个理想的组织单位 决策是计划工作的核心 合理决策 1 什么是决策决策是一个为达到预期目标而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程 2 决策程序 见下图 决策过程 情报活动阶段 设计活动阶段 选择活动阶段 评价活动阶段 3 制订决策A VSAFE快速决策法 价值 Valuable 考察方案对目标的贡献 合适 Suitable 考察方案是否与策略吻合 认可 Acceptable 考察方案是否确实可接受 可行 Feasible 考察方案是否成功 持久 Eternal 考察是否符合长期利益 VSAFE程序 B 头脑风暴法 具体操作 一 准备阶段 1 选定议题 2 选定参加者 一般不超过10名 并事先挑选记录员一名 3 确定会议时间和场所 4 准备好海报或大白纸 记录笔等用于记录的工具 5 布置场所 将海报纸 大白纸 贴于黑板上由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上 故座位的安排以 凹 字形为佳 6 会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题 故会议主持人应熟读本法 做到彻底了解 如应了解本法的四大原则 实施要点等 头脑风暴法 二 实施阶段 7 开始头脑风暴法会议时 会议主持者首先必须向参加者简介该方法大意 应注意的问题 如四大原则 8 会员畅所欲言 9 记录员记录参加者激发的灵感 10 结束会议 11 将会议记录整理分类后展示给参加者 12 从结果和可行性两个方面评价各种方案 13 选择最合适的方案 应尽可能采用会议中激发出来的方案 头脑风暴法 实施要点 1 关于议题的选择 应注意 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的内涵应该明确 而不应该模棱两可 似是而非 2 尽量利用激发出来的灵感参加者最好能在5分钟内将自己的灵感写下来 并让记录员记录在海报上 进而让他人看后产生更多的联想 从而引发灵感的连锁反应 激发更多的灵感 头脑风暴法 3 主持人须知主持人必须熟悉头脑风暴法 并且通晓它的原则在会议进行得热火朝天的时候 有可能出现混乱的场面 如相互取笑对方的观点 公然抨击他人想法等情况 此时 主持者应及时阻止在一分钟时间内再没有新观点 新主意出现时 主持人应宣告会议结束 以避免参加者太疲倦而产生反作用甚至厌恶情绪 4 记录员须知记录员应将所有人设想的大意都记录在海报纸上 并且字迹要清晰 确保每位参加者都能看清 头脑风暴法 四大原则 禁止反驳他人构想 也不要妄下结论鼓励自由思想 自由发言 最狂妄的想象是最受欢迎的重量不重质 意见或建议提得越多越好鼓励利用别人的灵感加以想象 变化 组合等以激发更多更新的灵感 经典案例 头脑风暴法 1 明确议题 2 参与者应是关心议题者 3 四大原则不可违反 4 讨论时气氛自由 轻松 但应避免太乱而无秩序 提醒你注意 在进行头脑风暴法时应 C 科学决策法具体操作准备阶段 1 分析问题 确定是否需要决策实施阶段 2 各种备选方案分析 3 找出最佳方案 4 评价方案 科学决策法 实施要点 1 在对问题进行分析 确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视 以判断需要决策的问题到底是否存在 其性质 重要性与迫切性如何 2 对问题性质的准确判断 用正确方法与技巧来决策 科学决策法 1 对方案抉择应有正确的认识 不能单纯地理解为对某一种方案 是 某一种方案 非 之间的选择 2 决策时综合参考不同的意见 然后再做决定 3 听取反面意见 进行深入思考 从而有助于产生新方案 4 防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法 特别提醒 制订工作计划表 制订你的计划表把工作分类理清工作关系 立即行动 不要把难事往后拖不要把不喜欢的事往后推不要把喜欢的事做过了头 三 制定计划常见的错误 错误之一 一说到工作计划就认为是指长期计划错误之二 没有弹性错误之三 没有充分考虑实现计划所需要的人员 资源和时间等条件 不符合实际 错误之四 没有包括一套处理各种情况的要素错误之五 制定计划时过于注重时间性的安排 而忽略其他的因素错误之六 不注重计划的可操作性 制定计划常见的错误 错误之七 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的错误之八 没有明确对于下属的工作标准和期望错误之九 对于涉及相关部门和同事的情况 在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 四 好计划的特征 详尽并且清晰 使目标不存在疑问 要完成什么 有谁来完成 什么时间完成 完整 以避免行动之中造成脱节 定要符合实际 以现有的人员 资源 时间可以做得到的 具有弹性 使这个计划能够三班倒新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会 列出优先顺序 使行动成员都能了解什么事情是最重要的 附有衡量该计划成功的标准 好计划的特征 界定行动 使成员能明白哪些活动是希望他 她做到的 哪些是一定要做到的 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况 六 工作追踪 一 有效工作追踪的好处 确信工作按照工作计划进行 确信可以达到预计的工作成果 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守 及时发现潜在的危险和问题 并做好准备 采取必要的补救措施 必要的时候 经授权采取特别的措施 二 工作追踪的5个原则 原则一 适时的原则二 重要的原则三 明确的原则四 讲求实际的原则五 经济的 三 如何进行工作追踪 衡量工作进度及其结果评估结果 并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中 发现严重的偏差 就要找出和分析原因采取必要的纠正措施 或者变更计划 中层经理根据工作追踪方法 进行下面的工作 如何进行工作追踪 工作追踪的标准 客观性的标准 工作成果主观性的标准 工作的方法和品质 工作追踪的方法 追踪的步骤之一 收集信息方法一 个人工作报告方法二 部门 公司内部的客观数字资料方法三 会议追踪方法四 协同工作方法五 他人的反映第一种情况 对人的反映 统统不能予以采用 第二种情况 对事的反映 作为上述几种方法的印证 工作追踪的方法 要点一 不可能一次使用所有述及的方法来评估下属要点二 按照工作重要性进行评估要点三 避免只做机械式的业绩和目标的比较 应当发掘发生偏差的原因 追踪的步骤之二 评估 工作追踪的方法 追踪的步骤之三 反馈反馈使下属能够 第一 知道自己表现的优劣所在第二 寻求改善自己缺点的方法第三 使自己习惯于自我工作追踪及管理 四 中层经理在工作追踪中容易出现的问题 问题一 进行追踪时 使用的资料有偏差问题二 不追踪到底问题三 中层经理的态度或行为问题四 只对做得不好的下属进行追踪问题五 没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 中层经理在工作追踪中容易出现的问题 我们可以采取下列方式 纠正偏差 第一 更好的训练 第二 更频繁的讨论 以找出解决问题的方法 第三 如果证实原因是所定立的目标不实际 或找到完成该目标更佳的工作方法 那么 就应修改目标或工作计划 五 下属对工作追踪的抵制 原因一 下属基于不想暴露自己缺点的思想 或者不愿意同他人合作寻求改进方法 原因二 下属不清楚工作追踪的目的 总认为是上司对自己不放心 原因三 下属早在同中层经理制定工作目标时 对自己的工作目标 不认同 不同意这些目标 有保留意见 也就是中层经理没有能够说服下属 下属对工作追踪的抵制 原因四 下属虽然认同自己的工作目标 但不认同评估成果的标准 或者达到目标的方法 原因五 下属不相信自己的表现能受到公平 正确的评估 原因七 不以为然 原因八 下属认为工作追踪总是与坏消息连在一起 原因六 下属过分相信自己的能力 别人谁也不如我了解这项工作 谁也没有资格说三道四 要想看结果 就看总的工作结果吧 目前阶段的工作别来打搅我 六 如何克服下属的抵制 措施一 使下属了解有效工作追踪的必要 向下属解释 计划的偏差是很自然而且是可预知的 及时觉察出偏差是非常重要的 按照这种方式 他们会更容易达到目标 如果下属更清楚自己错误的话 他们就更容易进行改进 如果中层经理更了解下属们的需求的话 就更容易协助他们工作 措施二 使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况 关键在于辅助下属更好的完成工作 措施三 在设定目标 计划工作 追踪绩效表现 以及执行改正措施时 要让下属亲自参与 措施四 工作追踪过程中 遵循对事不对人的原则 保持客观 冷静的态度 措施五 不要以权威的形式 以命令的方式进行工作追踪 措施六 中层经理要对下属遇到的困难表现出理解 并针对不同的情况 努力帮助下属解决困难