战略解码与高绩效团队建设.ppt

TYT经理人转身项目组战略解码与高绩效团队建设 目录 战略解码介绍 战略解码与高绩效团队建设 1 2 战略解码介绍 what 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的目标画下来 比如第一个目标是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程吓倒了 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行 山田本一代表日本参赛 这一次他又获得了世界冠军 记者又请他谈经验 他回答的仍然是上次那句话 凭智慧战胜对手 他的回答一直令人们感到不解 10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底 他是这么说的 战略解码介绍 what 什么是战略 什么是战略解码 战略是在特定的环境下 为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效配置和组合 通过可视化的方式 将企业的战略转化为全体员工可理解 可执行的行为的过程 战略解码介绍 what 联想管理的三要素 建班子 五要点 1 班子成员的素质和能力2 班子的组建与分工 奖罚3 班子的议事方法与决策程序4 班子决策的推进5 如何防止宗派的产生定战略 五步 1 确定一个中长远的发展目标2 确定实现目标的总体路线和阶段3 制定目前的目标4 确定采取什么方式 进行战术动作分解5 在实施中如何进行调整带队伍 五要点 1 优化组织结构与岗位设置2 建立岗位责任制与工作流程3 建立完善的规章制度4 建立绩效考评与激励制度5 加强员工培训和企业文化建设 战略解码介绍 what 战略解码介绍 what 战略解码介绍 why 指标和重点我们需要做什么我需要做什么 平衡记分卡目标和行动个人目标 战略和战略澄清 愿景 使命价值观 我们的对策对策诠释 我们希望是什么 我们为什么存在 什么对我们重要 客户满意 股东满意 员工满意 运营高效 基业常青 层层解码 战略解码介绍 why 描述战略 战略澄清 衡量战略 指标和重点 管理战略 责任分解 战略结果 高绩效 如果你不能描述 你就不能衡量如果你不能衡量 你就不能管理如果你不能管理 你就不能达成目标 战略解码介绍 How 框架 ISCCS MM CRM 战略目标 KPIs 绩效承诺 PBC 战略澄清 指标分解 确定战略 指标和重点 公司愿景 使命战略 IPD HR F A IT 基本业务流程 公司KPI指标 客户的KPIs 质量的KPIs 服务的KPIs 成本的KPIs 商业环境的KPIs 质量好的产品 好的服务 客户关注 低的运营成本 和谐商业环境 战略澄清 战略解码介绍 How 原则 对公司战略和业务目标的支撑 以公司战略和部门业务目标为基础 自上而下垂直分解 从公司 部门 岗位 保证PBC承接的一致性 垂直一致性 对业务流程的支撑 以公司端到端业务流程为基础 建立起部门间的连带责任和协作关系 保证横向一致性 水平一致性 指标选取应均衡考虑 并体现部门的责任 指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向 部门责任 均衡考虑选取指标 均衡性和导向性 KPI指标责任分解矩阵 落实部门对上级目标的承接和责任 体现 高层考纯利 中层考贡献毛利 基层考销售额 为个人PBC确定提供依据 责任落实 战略解码介绍 How 全景图 愿景 使命 战略目标 公司 一级部门 二 三级部门和员工 战略 职责 职责 部门KPI 战略解码介绍 How 步骤 战略解码介绍 How 方法 战略澄清图 说明企业如何创造价值 形成一个关于系统的战略思维 战略解码介绍 How 方法 鱼骨图 目录 战略解码介绍 战略解码与高绩效团队建设 1 2 什么是团队 什么是团队 团队的特点 高绩效团队的特点 参与型领导通过授权 自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性共担责任建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境目标一致具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感高度沟通创造一种信任 公开和真诚沟通的份围 高绩效团队的特点 着眼未来将变化视为成长的机会关注任务使会议以结果为导向创造性才能应用个人才能和创造力快速反应认清并抓机遇 团队的发展阶段 阶段1 个体的集合倾向以个人为中心 个人目标胜于群体目标 不分担责任 逃避改变 不解决冲突 阶段2 团体成员们形成一种群体识别 确定他们的角色 明确他们的目的 并建立起共同工作的各种规范 各种团体倾向于以领导者为中心 领导提供方向 指派任务 检查工作表现 领导是沟通的基本核心 阶段3 团队能集中能量 迅速地对机会作出反应 共担责任和分享成果 团队以目标为中心 成员们不仅理解目标 而且致力于实现目标 用目标指导行动和决策 战略解码与高绩效团队建设引导流程 部门战略牵引目标 部门责任中心定位 我们的旅程开始了 1 确定部门责任中心定位 案例 推行承包制后 地主当年获得了很好的收益 随后的第二年 地主选定了地主甲 地主乙 地主丙三个当地最有名的大地主作为战略合作伙伴 成立了一个土地合作经营联社 结果 每亩收益只比去年增长了1 这样各个地主的总收益不升反降 加盟地主信心受到很大打击 有些人要求要退出 原因分析 地主连夜召集了10个雇农代表参加的土地收成分析研讨会 经过与会人员的充分讨论 汇总后得出如下原因 一 今年的天气比去年干旱 由于没有人肯出钱修建引水渠 导致庄稼缺水 收成下降 二 由于投标额太高 大部分雇农基本没有多余的收益 极大的影响了他们的积极性的发挥 三 没有人愿意多施肥 因为明年耕种的土地可能就不属于他们了 客观上导致土地施肥不足 产量下降 四 由于土地面积较以前扩大比较多 每户人家都需要增加耕牛和农具这对大家造成了新的困难 而平时这些东西闲置又比较多 这使得大家本来就薄的收益更加雪上加霜 这也是大家不愿意努力的原因 五 粮食收成之后 大家集中在一起竟卖 由于要卖掉换银子 大家的卖价一个比一个低 使得大家的收益降低 六 少数雇农缺乏职业道德 存心不交或少交承包金 甚至不惜举家迁徙到他乡 据初步统计大约有10户人家 直接导致大量的经济损失 案例 你是地主在组织上将如何做 措施 在社长和副社长的高层领导下面增设以下几个部门 水利部 负责辖区内的水利基础设施的建设和维护工作 农户根据用水量合理收取费用 从体制上保障耕地和人畜的用水 耕牛和农具部 出资将农户手中的耕牛全部收购上来 统一管理 并根据农户的需要安排耕种 并根据每亩收取相应的费用 多余的耕牛可以租借给其他农户 负责农具的购买和日常保养 先进农具的采购和试用等农肥部 建立联社统一的肥料中心 将各家各户的农家肥集中起来 并通过废料发酵等方式科学 合理的提供庄稼所需要的肥料 农技部 负责新产品 新技术以及先进的耕种方式的推广 提高农户的耕种效率和经济效益 管理部 负责农户的日常管理和相互间纠纷处理 保障农户能够安心劳作 对于可能发生欠款和困难的农户建立预警机制 确保承包金的安全 销售部 负责农产品的销售问题 确保收益的增加 过程 工作紧张而有序的进行着 大家怀着满腔的激情奔赴各自的岗位 尽心尽力 不辞劳苦 各项工作均得到了有效的落实 事业在稳固而扎实的前进 完成以下工作 完成红河河水引水工程 并根据农田的布局 建设了一系列的庄稼灌溉设施 组成了50头牛的耕牛队 除圆满完成本联社的耕作计划外 在外承包了大量的耕作工程 为联社创造效益500两银子 建立了统一的肥料供应中心 保障了农民用肥需要 新推广 红河一号 产品 并取得初步见效 获得农户们的热烈欢迎 5 完美协调农户间的关系 全年没发生一起大的纠纷和逃税事件 寻找到好的粮食销售商 并在往年的基础上提高10 的粮食售价 结果 由于各项措施安排得力 在水利 耕种 施肥 技术 农户管理 市场销售等的有力保障下 扣除大量的基础投资之后 年底每亩收益仍然较上年增长15 考虑基础设施建设 实际增长在30 以上 而且这种增长是长期的 可以预见和有充足保障的 部门责任中心定位 部门责任中心定位 根据部门职责 部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属 不同部门的责任定位直接影响组织对上级和流程目标承接方式与范围 进而影响考核要素的设计模式 明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提 部门责任中心定位 销售管理团队定位 对公司销售的损益目标 市场目标 客户关系及公共关系目标负责 对区域进行战略管理 监控 管理公司战略和政策在各下属区域的贯彻实施 对集团客户 大OEM客户的全国目标负责 负责组织及干部队伍培养 提升组织绩效 提高组织执行力 对干部进行监察 培养一支有战功的干部队伍 负责销售体系综合业务平台建设和日常运作 对大区业务进行业务指导和监督 负责销售体系范围资源的统一调配 第二站 2 部门战略牵引目标 部门战略牵引目标 部门战略牵引目标示例 大区战略牵引重点 长期 抓住机会 持续扩大销售 建设利润中心 逐步加大利润考核 稳健经营 关注现金流 运作费用和人员 向价值客户聚焦 提升市场地位 综合管理 推动流程化组织 高绩效团队和干部队伍建设 强调规模 盈利 现金流的均衡 实现可持续高质量增长 逐步成为公司的利润中心和综合管理平台 讨论 步骤小组讨论 每个人用3分钟写出自己的认识5分钟小组讨论10分钟发表及全体讨论 部门战略牵引的目标是什么 第三站 3 1 确定财务层面 财务层面 以财务术语描述战略的有形成果 提供组织成功的最终定义 表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献 财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长 提高客户价值 改善现有客户的赢利性 增长收入机会 新收入来源 新的产品 市场 伙伴 生产率 改善成本结构 减少现金支出 减少缺陷 提高成品率 提高资产利用率 现有资产的管理能力 进行增量投资减少成本 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 生产率战略 增长战略 财务层面 部门的财务层面范例 注 ROCE即资本运用回报率 部门的财务层面范例 注 ROCE即资本运用回报率 41 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用回报率 ROCE 至12 营收成长战略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘客访查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势 做社区的好邻居 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 了解目标市场 目标顾客群的市场占有率 提升环境质量 注重健康及安全 环境事故发生次数安全事故发生次数 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动个人成长 卓越的专业能力领导能力 信息系统流程改善 千年虫 完成个人计分卡的比率员工满意度调查 战略性技能的完备率 战略性信息系统完备率 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚案例 业界内最佳的经销商团队 经销商品质评量 提高硬体设备功能 优良产品率落差无预警的停工 品质好且按时交货 零缺失交货 改善存货的管理 存货水准无料发生率 缺料 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 整合的观念 建立利于行动的组织气候 提高员工核心能力与技术 获取战略性信息系统 第三站 3 2 客户层面 客户层面 定义 界定 描述组织的目标客户 识别目标客户的价值主张 诉求 为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标 产品特征 关系 形象 总成本最低 强调具有吸引力的价格 卓越而一致的质量 较短的交货期 方便的采购良好的选择产品领先 强调独特的产品特征和性能 这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案 强调解决方案全面性有关的目标 销售多样化 产品和服务捆绑 售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略 广泛使用的标准和客户基础 易用的平台 客户层面 客户层面范例 注 ROCE即资本运用回报率 45 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用回报率 ROCE 至12 营收成长战略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘客访查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势 做社区的好邻居 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 了解目标市场 目标顾客群的市场占有率 提升环境质量 注重健康及安全 环境事故发生次数安全事故发生次数 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动个人成长 卓越的专业能力领导能力 信息系统流程改善 千年虫 完成个人计分卡的比率员工满意度调查 战略性技能的完备率 战略性信息系统完备率 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚案例 业界内最佳的经销商团队 经销商品质评量 提高硬体设备功能 优良产品率落差无预警的停工 品质好且按时交货 零缺失交货 改善存货的管理 存货水准无料发生率 缺料 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 整合的观念 建立利于行动的组织气候 提高员工核心能力与技术 获取战略性信息系统 第三站 3 3 内部层面 内部层面 描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程 运营管理流程 生产并向客户提供产品和服务客户管理流程 建立并利用客户关系创新流程 开发新产品 服务 流程和关系法规与社会流程 遵章守法 满足社会期望 建立繁荣社区 内部层面 内部层面 注 ROCE即资本运用回报率 49 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用回报率 ROCE 至12 营收成长战略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘客访查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势 做社区的好邻居 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 了解目标市场 目标顾客群的市场占有率 提升环境质量 注重健康及安全 环境事故发生次数安全事故发生次数 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动个人成长 卓越的专业能力领导能力 信息系统流程改善 千年虫 完成个人计分卡的比率员工满意度调查 战略性技能的完备率 战略性信息系统完备率 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚案例 业界内最佳的经销商团队 经销商品质评量 提高硬体设备功能 优良产品率落差无预警的停工 品质好且按时交货 零缺失交货 改善存货的管理 存货水准无料发生率 缺料 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 整合的观念 建立利于行动的组织气候 提高员工核心能力与技术 获取战略性信息系统 第三站 3 4 学习与成长层面 学习与成长层面 描述如何将人力 技术和组织氛围结合起来支持战略 通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高 在向客户 股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用 人力资本 战略能力 执行战略活动所要求的技能 才干 技术决窍等能力信息资本 战略信息 支持战略所要求的信息系统 知识运用和基础设施能力组织资本 执行战略所要求的动员和维持变革流程 为客户和股东创造价值所需的行为变革 执行战略所需的行为变革 的组织能力文化 执行战略所需要的共同使命 愿景 价值观及其内在化领导力 各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致 个人 团队 部门的目标和激励 与战略目标的实现相结合团队工作 整个组织贡献的具有战略潜力的知识 学习与成长层面 学习与成长层面 注 ROCE即资本运用回报率 53 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用回报率 ROCE 至12 营收成长战略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘客访查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势 做社区的好邻居 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 了解目标市场 目标顾客群的市场占有率 提升环境质量 注重健康及安全 环境事故发生次数安全事故发生次数 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动个人成长 卓越的专业能力领导能力 信息系统流程改善 千年虫 完成个人计分卡的比率员工满意度调查 战略性技能的完备率 战略性信息系统完备率 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚案例 业界内最佳的经销商团队 经销商品质评量 提高硬体设备功能 优良产品率落差无预警的停工 品质好且按时交货 零缺失交货 改善存货的管理 存货水准无料发生率 缺料 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 整合的观念 建立利于行动的组织气候 提高员工核心能力与技术 获取战略性信息系统 第四站 4 战略澄清审视 战略澄清审视 战略澄清审视 战略澄清审视 注 ROCE即资本运用回报率 57 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用回报率 ROCE 至12 营收成长战略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升战略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘客访查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势 做社区的好邻居 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 了解目标市场 目标顾客群的市场占有率 提升环境质量 注重健康及安全 环境事故发生次数安全事故发生次数 训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动个人成长 卓越的专业能力领导能力 信息系统流程改善 千年虫 完成个人计分卡的比率员工满意度调查 战略性技能的完备率 战略性信息系统完备率 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚案例 业界内最佳的经销商团队 经销商品质评量 提高硬体设备功能 优良产品率落差无预警的停工 品质好且按时交货 零缺失交货 改善存货的管理 存货水准无料发生率 缺料 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 整合的观念 建立利于行动的组织气候 提高员工核心能力与技术 获取战略性信息系统 第五站 5 确定部门考核指标和业务重点 确定部门考核指标与重点工作 确定部门考核指标与重点工作 目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标 并确定各项要素的优先级原则 基于战略地图各项要素确定考核指标 指标应体现部门所负职责 指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序 识别最重要的要素 TOP5orTOP10 纳入重点工作 考核指标设计范例 确定部门重点工作 目的 确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中 本团队 上级主管以及相关团队 成员的职责类型 明确哪些事情是由本团队做决定 哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者 决策者和支持者原则 如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门 下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成 确定部门重点工作 职责性质分类 A Approve 批准 C Create 创建 E Execute 执行 D Delegate 授权 D Propose 建议 R Review 评审 S Support 支持 第六站 6 部门考核与业务重点责任矩阵分解 业务责任矩阵分解 第七站 7 确定团队业务重点 团队与部门的差别 团队优先重点工作确定的基本原则 有明确目的的团队 他们列出来的团队责任的单子会很短 而且是全局性的事情 是这个团队独有的事情 高层团队成员角色的根本性转变表现为怎样看待团队价值 如果他们来开会的出发点是功能性的 他们就会局限于在个人的职责中 而非从团队的角度全局性地考虑问题 第八站 8 团队工作重点分解 团队责任矩阵分解 采用责任矩阵进行重点工作分解 帮助团队确定未来一段时间内优先重点工作中本团队 上级主管以及相关团队 成员的职责类型 明确哪些事情是由本团队做决定 哪些事情交给上级来决定 确定未来一段时间内优先重点工作的实施计划 领导和支持者 团队责任矩阵 职责性质分类 A Approve 批准 C Create 创建 E Execute 执行 D Delegate 授权 D Propose 建议 R Review 评审 S Support 支持 ThankYou