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自主管理活动培训讲义 企划处2008年6月 二 推行自主管理活动的目的 why 自主管理活动能够激发员工的创造潜能和工作热情 通过团队的智慧与力量 运用各种科学管理方法 工具 提升圈员的问题意识以及分析问题和解决问题的能力 为公司培养高水平人才 从而创造工作价值及组织活力 一 正确认识自主管理活动 三 推行自主管理活动的思路 how 1 各级主管要高度重视并支持自主管理活动 提供必要的物质 精神支持 2 有计划的稳健推进 不要草率冒进的态度 重视过程 不要过分的强调经济成果 3 充分利用企划部专家资源 尊重并重视专家的建议 4 培训工作贯穿整个CDA过程 建立示范圈 6 不要为自主管理活动而自主管理 5 以正激励为主线 初期适当的行政引导 全面系统地看待工作推进过程中的问题 正确评价员工的表现 序言 1 管理模式并不是企业起死回生或成功发展的法宝 并不是有了它就可以无往不胜 它只是取胜的一种手段和办法 或者说是成功的关键 张瑞敏 2 管理活动要环绕生产做服务 落到实处 吴明德 第三部分 活动步骤讲解第一步 组建活动圈第二步 选取主题第三步 现状分析第四步 登记第五步 设定目标第六步 对策研讨第七步 对策实施第八步 效果确认第九步 标准化第十步 撰写成果报告书 成果发表第十一步 奖励 第一部分 CDA概述一 CDA由来二 CDA基本思想三 CDA要点四 CDA成功之道五 CDA与QC的区别 第二部分 CDA基础知识一 CDA定义二 活动范围三 组织机构四 活动圈成立五 成果发表要求六 各级主管的责任 目录 一 CDA由来 ZD QCC TQC CDA QC七大手法 质量 QC七大手法 范围 QC七大手法 5W1H PDCA CDA的演进过程示意图 CDA ZD QC 含QC七大手法 PDCA管理 PDCA PLANDOCHECKACTION5W1H WHYWHATWHOWHEREWHENHOW 第一部分CDA概述 1 1950年代末期 美国为了发展人造卫星 避免在制造过程任何些微的疏忽可能导致的发射失败 危及航天员宝贵的生命 发起 无缺点活动 强调每一个作业员的重要性 提高士气 以达成企业经营的目的和使命 2 1960年代初期 日本工业界邀请美国统计学家戴明博士 Dr EdwardsDeming 和美国品管专家朱兰的指导下 向美国太空总署学习 无缺点活动 强调品质是制造出来的 不是检验出来的新观念 3 戴明博士把这套 无缺点活动 的方法 应用在日本工业界 改善其品质 日本在1962年发起品管圈活动 QualityControlCycleQCC 其目的在促使现场基层作业员组成活动小群体 吸收品管技术 共同研究问题 解决问题 渐渐产生自主性 自觉性的责任感 他们认为品质是企业经营的重心 也是产品竞争力的支柱 肯定自己对公司的贡献 此后逐渐从品质扩大至成本 制程 交期 作业改善 设备维修 点检等多方面QCC活动的范围 结果发现作业员知识水准提高了 人与人之间的关系大为改善 由于人性被尊重 每个人的潜能获得更大的发挥 如此 作长期持续的活动 效果自然很大 公司的基础也获得强化而坚固 各企业竞向推行 4 1968年6月日本钢铁连盟正式成立自主管理委员会 将日本所有钢铁公司使用二十七种不同品质活动名称 统一为 自主管理活动 第一部分CDA概述 二 CDA基本思想 1 民本思想孟子说 民为贵 社稷次之 君为轻 在企业里 亦是如此 自主管理活动强调基层员工工作的重要性 如果能激发每个员工的潜能 开发人力资源 为企业服务 相信这个资源取之不尽 用之不竭 谁能开发此项人力资源 谁就是赢家 换句话说 谁能妥善运用自主管理活动 企业就会成功 第一部分CDA概述 2 人性本善McGregor Y 理论 主张人性是善良的 亦即是 人之初 性本善 人类的本能是负责的 工作是主动的 头脑具有创造力 潜能 若企业的经理人肯定员工在企业组织中的地位 给予激励 尊重 提升士气 每个员工都愿意奉献 牺牲 努力发挥他个人的专业知识 改善经营绩效 达到自主管理的目的 3 人性好功 太上不知有之 其次亲而誉之 其次畏之 其次侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮其贵言 功成事遂 百姓皆谓 我自然 一流的主管 替企业建立完善的制度 不靠人治 靠制度去管理 使员工各顺其性 各安其生 员工在各自岗位上都照标准作业从事操作 不感觉有主管施于工作压力 但主管对企业运作的情况了如指掌 因为有完善的管理系统 如同 系一发动全身 次等主管 凡事率先垂范 个人以德教化员工 以仁义施政 勤政廉洁 事必躬亲 克勤克俭 兢兢业业 所以员工都亲近他 赞誉他 再次等主管 以严法治理 刑法威人 所以部属都怕他 这类管理者所管辖的员工 身在曹营心在汉 一心只在找机会跳槽 管理者在遇到棘手的管理问题时 也习惯性地将责任推给被管理者 寻找被管理者的过错 从来不思考自身的素养 自身的管理理念和方法 最差的主管 因管理者自身太无能 以权术愚弄员工 以诡诈欺骗员工 所以员工都讨厌他 甚至侮辱他 这样的主管自己诚信不足 怎叫员工信服他呢 故最好的主管不轻易发号施令 要都思考 Thinking 如何使企业成长茁壮 如何使员工增加福利 保障其工作权 但当公司生产顺畅 绩效优异 获取最大利润 功成事遂时 员工们反而不知道主管建立制度的辛劳 而都说是他自己的功劳 这就是人性好功的天性 不必与部属争功吧 第一部分CDA概述 4 人性需求马斯洛 Maslow 的需求层次理论 自我实现需求 尊敬需求 社会需求 安全需求 生理需求 较高层次的需求 基本需求 第一部分CDA概述 三 自主管理活动的要点 1 强调从业人员的参与感只有全员参与 负起责任 尤其基层人员被动的工作变成主动的参与 他们会发现很多问题 如果人人都能够自我发挥潜力 追求改善的话 相信企业会全面进步 为了达到这个目的 唯一的方法是成立自主管理活动的组织 3 发挥自我 乐在工作从改善中寻求乐趣 又可自我教育成长 一旦问题解决 自然获得成就感和满足感 使单调的工作变成多姿多彩 使自己能够在工作中享受工作的乐趣 2 以改善问题为中心突破组织界限有些问题需要三 四个不同专业的人思考才能解决 有些问题需要三 四个相同专业的人研讨 相互脑力激荡 要比单独一人关在屋里闷想来得有效 自主管理活动就是发挥团队精神 集体思考 集体努力 相互协助的小团体活动 4 广泛运用科学的方法问题的发生时运用科学的方法 例如QC七大手法加以仔细的分析 归纳 才能脉络分明豁然开朗 正确有效地解决问题 第一部分CDA概述 四 自主管理活动的成功之道 1 多举办自主管理活动发表观摩会 使基层工作人员能由其中体会出自主管理活动的真缔及效益 籍以培养其正确的观念 2 鼓励全员参与活动并分配工作 使每个人都能有参与感及达成目标的成就感 3 推行活动的初期 应遴选热忱工作的人员先作示范活动 4 多培训有关开会技巧 统计方法等知识 有助于活动的成就 5 成果发表人应轮流担任 使小组内每位成员都能藉此机会增进发表的能力 6 要有提案制度的配套 当自主管理活动期间 遭遇困难时 应用脑力激荡法 想出新的构想 可作为提案 获取奖金 以资鼓励 顺利推动自主管理活动 7 设奖励制度 以提高活动兴趣 8 主管的重视与支持 并协助辅导 第一部分CDA概述 自主管理活动是以尊重人性尊严的哲学为基础的管理方式 使人感觉到自己重要性 因共同努力达成目标 使人有参与感 成就感 藉团队工作互相启发 个人的潜力能得以发挥出来 同时人际关系也更为和谐 人生充满喜悦和快乐 使人体会到工作的真正意义和目的 期望自主管理活动的幼苗 在建龙人的培育下 能逐渐成长 茁壮 不久的将来 让建龙人听到 建龙人能 为什么我们不能 五 自主管理活动与QC的区别 QCC知道 何去 但不知道 何从 CDA不仅知道 何去 更知道 何从 两者差异分析如下 第一部分CDA概述 第二部分CDA基础知识 自主管理活动 英文为CREATIVEDEVELOPMENTACTIVITIES 简称CDA 是指由工作性质相似或相关的第一线工作人员组成活动圈 通过团队的智慧与力量 运用各种科学管理方法 工具 自主的 持续的对生产 品质 成本 效率 安全 环保 士气等进行提升改善的活动 凡是有关提升品质 降低成本 节约能源 提高产量 工作简化 提高士气 确保安全 防治污染 设备及工具改善 现场优化等及其它有助于生产营运的事项均可列为活动内容 一 定义 二 自主管理活动范围 三 组织机构 子公司设立公司管理委员会和厂处管理委员会 公司管理委员会主任委员由生产副总或行政副总担任 执行秘书由企划处处长担任 工作组组长由工业工程室主任担任 训练小组设组长一名 由人力资源处人力资源规划室主任担任 厂处级管理委员会如何设置 第二部分CDA基础知识 1 所有基层作业人员均有资格组成自主管理活动圈 2 活动圈的组成具有弹性 可由同一工作单位或不同工作单位人员组成 活动圈人数一般5 10人 可视实际需要酌情增减人数 3 活动圈的圈名 由圈员共同讨论投票决定 4 圈长由圈员选举产生 或者由圈员轮流担任 副圈长由圈长指定或由圈员选举产生 5 根据活动圈的需要 辅导员一般由作业长 工程师 新入企大学生担任 6 会议记录人员及会议主席根据不同阶段合理安排 四 自主管理活动圈的成立 五 成果发表1 活动圈在对策实施完毕后 效果持续至少2个月方可参加发表会 发表会后需继续追踪效果持续情况至少4个月 2 成果发表会分为集团发表会 公司级发表会和厂处级发表会 集团发表会原则上每年10月份举办一次 公司级发表会和厂处级发表会每四个月举办一次 3 若公司活动圈完成主题总数16 含 个以下 厂处级发表会和公司级发表会要合并举办 原则上完成5 含 个以上主题的厂处 才可以组织厂处级发表会 完成的主题少于5个的厂处须合并举办厂处级发表会 合并举办的方式由各公司管理委员会事务小组根据实际情况规定 第二部分CDA基础知识 第三部分CDA活动步骤 六 各级主管的责任 1 辅导员的责任 1 实施圈长与圈员的教育训练 2 培养圈员自动自发参与圈会的气氛 3 促使活动圈活动与内部日常事物结合 4 要富有丰富的知识和责任感 5 善于表达思想 有灵敏的反应 2 部门主管职责 1 培养圈员积极自主的活动气氛 2 提供明确的目标和具体的方针 3 积极说服高阶层 促使鼎立支持活动圈 4 对于活动进行状况能完全了解和关怀 5 协助选定有意义的活动题目 6 尽力援助活动圈解决困难 7 经常表扬推行有功人员以激励士气 并对活动结果予以适当评价 3 高阶层的职责 1 正确理解活动圈活动的意义 2 培养活动圈生存的环境和土壤 3 明确活动圈的具体方针 4 正确评价活动圈活动并多加称赞 5 不要以有形成果为重点 应以如何使活动圈永续为重点来评价活动圈 第三部分CDA活动步骤 活动步骤是活的 未达到目标 1 主题选定 目标设定 活动计划拟定 现状把握 2 现状把握 目标设定 要因解析 3 要因解析 目标设定 对策拟定 第三部分CDA活动步骤 会议 1 圈会计划 2 圈会召开次数与场所定期每周一次 每次1 2小时 地点尽量接近工作现场 气氛良好的地方或圈会室 第三部分CDA活动步骤 三 圈会方式 四 圈会的议程a 圈会的目的 b 上次调查事项 保留事项 c 活动推进情况及问题提出 d 各项题目之讨论 e 决议事项的确认 f 工作分配 g 结论 h 下次的圈会预定 j 圈会记录 第一步 组建活动圈 1 活动圈的组成甚具弹性 可根据主题内容 活动的难易度不同 由同一单位或不同单位等组成最适合改善活动的永久性活动圈 至于活动圈圈员人数 一般以5 10人最为恰当 过多 没有责任感 或太少 不能集思广益 其效果均不佳 2 圈名 象征性 纪念性意义 需要民主投票选取 一经产生 永不变更 与主题无关 3 活动圈组成之后 须选出代表活动圈的中心人物 圈长和副圈长 以领导今后的各项活动 圈长产生有民主投票选取和轮流担任两种方式 初期现场主管或班组长为佳 4 圈长或副圈长可视工作需要 召集全体圈员开会 指定记录将讨论结果做成会记录呈报辅导员 一般是直接主管 也可以一个主管 一个专业工程师 让他们了解自主管理活动的进展 辅导员在三天内给与批示 建设性意见或激励表扬 5 会议记录人员及会议主席最好轮流担任 通过活动共同参与 共同提高 保留事项及理由是指活动过程不可能一帆风顺 将活动过程的难点或需要领导解决的问题提出说明 7 辅导时注意事项 了解圈会进展情况 若讨论离题太远应予提示 婉转调整圈员不正确的意见和想法 3 协助圈长解决会中困难 4 会议进行时不要泼冷水 尊重主席立场 5 接纳会中困难问题请求协助的建议 并同时向上级反映 第三部分CDA活动步骤 6 参会人员自己签名 记录本尽量不要出现电子版文档 没问题和有问题有一个企业家坐在餐厅的角落了 独立一人喝着闷酒 一位热心人走过来 问道 您一定有什么难解的问题 不妨说出来 让我给你帮帮忙 企业家看了他一眼 冷冷的说 我的问题太多了 没人能帮我 热心人掏出一张名片 要企业家明天到他的办公室 第二天 企业家如约前往 热新人说 走 我带你去个地方 企业家不知道他葫芦里面卖的什么药 热心人用车子把他带到荒郊野外 两个人下车后 热心人指着前面的坟场对企业家说 你看看吧 只有躺下的人才统统是没有问题的 企业家恍然大悟 只要有问题 就有存活的希望 只要敢于正视问题 解决问题 就可以前进 第三部分CDA活动步骤 第二步 选取活动主题 1 问题就是脱离常轨 即在正常情形下实际的状态 水准与应有状态 水准 标准 目标 希望 之间的差异 距 亦即问题 实际水准 应有水准 2 主题表达方式 动词 名词 管理特性 量或比率 简洁有力 让人明白是做什么 也可以 设备改造 但是不要把对策当做主题 3 中钢主题分为课题达成型及问题解决型 课题达成型指用新设备 方法 改变原有 问题解决型是在现有基础上进行改善 4 主题选取程序与中钢交流 一般从三个方面考虑 领导期望 生产需求 圈员能力等方面进行考虑 1 票选法 由圈员依评选项目投票表决 加总后 以总得票数多少圈选 过半 2 评分法 由圈员以五点或三点评分法 分别依评选项目之程度各自给分 加总后依总分高低顺位圈选 运用评分法 必要时亦可对某一评选项目加以计分 最好提出由三个或以上主题 评估才有意义 最好采用五点评分法 按高5 中3 低1 每个员工进行打分 汇总 第三部分CDA活动步骤 3 活动主题决定后要呈报主管 请其同意或修改之后 才算是正式的活动主题 参考一 评估项目 问题 参考二 第三部分CDA活动步骤 1 把问题的背景 重要性及紧急性表现出来 以凸显改善的价值 2 表达力求具体且符合事实 故应数据作判断依据 3 能以容易了解的图表如柏拉图 推移图 长条图表达更佳 5 主题选取理由 1 选取符合自己圈水平的主题 2 选取圈员平时经常接触到的问题 3 选取圈员都能参与的主题 4 选取三个月左右有办法解决的问题 5 选取尽可能有办法反应上司方针的主题 6 能力 实力及信心提高后才能选取较难而有挑战性的主题 6 主题注意事项 活动计划表用甘特图 GanttChart 表示 按活动步骤进行周计划 分工必须明确 考虑圈员的能力 性格 岗位 职务等方面 虚线代表计划 实现代表实施 实际与计划有差异时 要检讨并予备注说明 7 活动计划书 第三部分CDA活动步骤 8 甘特图示例 第三部分CDA活动步骤 第三步 分析现状 2 要因摘出要设定目标值与检讨具体对策 首先必须分析现状 确定问题的所在 并找出阻碍达成目标的真正要因 因此 必须要把对主题有影响的所有要因统统摘取出来 寻找要因的步骤如下 一 为了集思广益 可利用脑力激荡法让大家充分表示意见 二 同时也要搜集主管的意见与各相关单位的情报 三 善用鱼骨图 特性要因图 将搜集来的要因加以整理 脑力激荡法的应用 激创意 鱼骨图把握两点 因与果 问题的根本 过程记录3 要因的选别要因整理了以后 接着要把要因中有问题的或具有大影响的分析出来 因此 宜利用实绩材料 根据下列步骤来进行 一 资料 数据 按要因别加以分层 二 依层别用柏拉图 重点分析图 表示出来 三 从柏拉图的重要要因决定主要要因与次要要因 不要为柏拉图而柏拉图 四 没有实绩资料时 可参考主管与关连者的意见 大家开会讨论决定主要要因 1 所用管理工具脑力激荡法 鱼骨图 查检表 柏拉图等 详见qc管理工具 第三部分CDA活动步骤 4 收集数据 查检表 数据 事实是CDA的生命 要具有代表性 真实性 时效性 数据可以分为计量值数据和计数值数据 3 收集数据注意事项a收集数据目的要明确 b数据收集目的要适当的加以区别c数据收集在何时 何地 何人 如何来收集应有明确的规定 d收集的数据应如何记录 事先准备数据表和查检表 e对有关收集应在指定的日期 时间 正确地加以整理 f 除了数据以外 应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来 g测定仪器的精度管理 h收集数据应有连贯性 不能连接起来的数据最好不要收集 异常数据要剔除 i原始数据的收集最好由现场第一作业员负责 j数据一定要真实 不要经过人为的修饰 1 计数值 用技术所得的数据 例如检查100个灯泡 发现10个不良 检查一匹布时 发现每码有5个缺点数 所出现的数值是10个 5点或一支等整数值 即不连续的数值 可以数出来的数 这种数值为计数值 2 计量值 用测量所获得的数据 例如化学分析的纯度 布匹的长度 码 纱的强度 kg cm2 等带有小数 即连续的数值 这种数值谓之计量值 5 收集数据的要素 数据来源 收集收集时间区间 收集时间 收集项目 负责人 第三部分CDA活动步骤 第四步 登记 1 登记分为暂时登记与正式登记 当活动圈确定活动主题后 圈长填报 自主管理活动暂时登记表 办理暂时登记 分析现状及订定目标值两个步骤后 再填报 自主管理活动正式登记表 办理正式登记 登记日期以厂处工作组组长签字日期为准 2 登记流程 3 主题编号原则WK302 003 W生产部门 K焦耐厂K3化产作业区02第二个活动圈003第三个活动主题 4 名词解释同一单位 同一班组 协同单位 不同班组目标达成期限 含效果追踪2个月 5 相关制度各活动圈办理登记后 圈员因工作的调配或其他原因离开该活动圈时 或圈长变更时 或在活动过程中需变更活动主题时 须重新填写活动圈各项登记表及计划书 送交本单位事务小组重新登记 并送交公司事务小组备案 但正式登记后 活动主题不得变更 第三部分CDA活动步骤 第五步 设定目标值 2 目标值设定 参考上级下达的指标或标准的要求 顾客提出的需求等 通过水平对比 在设备条件 人员条件 环境条件等方面都差不多的情况下 与同行业已经达到先进水平的企业进行比较 制定出也能达到该水平的目标 通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较 通过现状调查 找出症结所在 预计解决程度 测算能达到的水平 目标值要具有挑战性 也可以设立几个目标值 3 目标值设定注意事项 1 目标值与主题特性值相呼应 2 目标必须适合全体圈员的能力 3 目标必须具体而以数值表示 量化 4 目标的决定方法与根据要明确 5 评估本身能力加挑战值 6 依照过去的实绩 圈员的能力制定 7 值得长期研讨的问题则不妨分段 分期制定目标 活动圈与主题决定以后 接着要决定主题在 何时以前 改善至 何种程度 等所谓的 达成期限 与 目标值 目标值由全体圈员自主设定 建立达成目标的共识与意愿 1 确定基准值 过去的实绩值 一般情况下根据前期收集的数据计算而来 第三部分CDA活动步骤 第六步 对策研讨 1 对策的研讨由现状分析过程中 可寻找出改善的对策 通常在活动圈会议时 让所有圈员以脑力激荡 圈员全体一起参与动脑筋 创意 构想 充分发挥个人创造潜力 以提出有效改善对策 而非一 二人的主观意见和思维 人数越多 比例上就会愈多 量也越多 则产生好创意 好构想的可能性越高 2 改善案的提出 1 改善案不要只有一个 要多想几个 2 几次被选为主题的问题 不要再绕着原来的对策打转 可以从不同的角度拟订对策 3 亦可以借助主管 幕僚 相关单位人员的知识 4 改善案不只要包括设备 作业程序等具体的改善 对于精神性的问题 例如 注意力 团队工作 士气等也可以提出 3 提出对策的注意事项 1 要全体圈员共同创造思考 动员所有的知识与经验 2 对策要具体可行 避免 加强 随时 等抽象的对策 3 要提出经济且有效的对策 符合经济原则且能达到指定效果 4 要对管理上不发生矛盾的对策 经过大家研讨 且管理者确认后才可实施 5 要自己能力可以解决的对策 若对策太大 超出圈员能力范围时 则容易纸上谈兵 影响效果 6 活动改善的各种原则 与柏拉图和鱼骨图之内容相呼应对照 必要时可用试验法试行 7 要制定治本非治标的对策 第三部分CDA活动步骤 第六步 对策研讨示例 第三部分CDA活动步骤 4 提出对策的技巧 1 特性列举法 物性各有各的特性 换言之即此物品所具有之特别性质 把此性质全部列举出来 再检讨各别应如何改善就能变好 所谓长造即把握自己眼前的物品的特性 然后用其它物品来代替 任何物品都有特性 大致分三项a 名词的特性 例如水壶 褂带 蒸汽孔 嘴 b 形容词的特性 例如水壶 黄色 轻 重 c 动词的特性 例如水壶 铝制 浇注 2 缺点列举法缺点列举法是寻找缺点的要领 然后再检讨要如何来除去此缺点 例如 雨伞的缺点1 伞尖危险 2 容易忘记3 伞布易破4 风吹时会反转5 无法变小6 坐车时会弄湿他人 7 两人共享时会淋湿衣服8 第三部分CDA活动步骤 3 希望列举法缺点列举法是把握问题点的方法 是消极性的 相对的希望点列举法是具有积极性的意义 例如 钢笔a希望能出墨水 b希望能使用2种以上颜色 c希望同时写粗笔字和细笔字 d希望放在衣袋里时能变小 e希望笔尖不会变粗 f希望不需替换墨水 g希望晚上也能看的h 5 对策实施计划的拟定 1 整理改善对策的要点 包括要提出不良项目 发生不良项目的原因 消除原因的对策 实施可能性的评价 提案者 2 拟定实施期限 3 决定工作分担 4 取得上司的承认 6 对策拟定的要点 1 要全员共同参与讨论 运用工作改善的手法共同思考 2 对策不是只消灭 现象 而是消灭 原因 的方法 3 一个原因不只一个改善构想 构想越多 越有独特之改善 4 发挥固有专业技术及经验 5 评估对其它特性或别单位有无不利影响 6 多个改善案选择困难时 可进行比较试验 7 对策要具体可行 避免抽象笼统 8 要符合经济效益 第三部分CDA活动步骤 丢掉 没有我就不行 的想法吧为什么说所有的事要我自己完成 共同的思想会发挥更大的创造力 第七步 对策实施 1 拟定实施计划 2 对策实施最好采取分段实施 一个对策一个对策的实施 不要全部对策同时实施 3 每个对策实施后必须即可确认效果 在进行下一对策的实施 4 实施结果用数据表示 5 把推移图挂到工作现场 使全体圈员都能了解数据变动情形 6 虽未获得期待结果但不灰心 再接再厉 7 利用每天上班前10分钟 集合圈员说明昨日之实施结果及今日实施内容 2 对策实施要领 3 实施改善对策的注意事项 1 对策实施及计划需经上司批准后实行 2 考虑公平性与效果 将工作分担给有能力胜任的员工 3 要确实遵照标准实施 标准外的条件亦应在稳定状态 4 一旦发现对策实施无效果或有副作用反而更坏时 应立即停止实施并再下对策 5 未达理想效果时仍需再接再厉 第三部分CDA活动步骤 1 改善对策的试行 1 对假定式的实验或试行 2 对设备 作业方法 材料等有关改善对策 进行实验或试行 3 确认与检讨之改善案要件是否有偏差 做短期之实验或试行 4 对试行之结果做确切的修正变更 第七步 对策实施 第三部分CDA活动步骤 5 实施改善对策的检讨 1 经济性检讨 改善后所期待经济效果如何 是否有必要投资新的设备 其回收如何 2 安全性检讨 改善对策对作业者的安全是否充分 改善对策对排放各种废弃物处理是否充分 3 品质上检讨 改善对策是否能满足的工作或制品的品质 改善对策是否不会使不良率发生率增大 4 管理上检讨 改善对策是否对建制所进行的种种管理活动不会发生矛盾 4 对策表 计划 实施 模板 重要度进行排序 第七步 对策实施 第三部分CDA活动步骤 6 对策的创意 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶 但由于人们不愿意使用垃圾桶 乱扔垃圾现象仍十分严重 该市卫生机关为此提出了许多解决办法 第一个方法是 把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元 实施后 收效甚微 第二个方法是 增加街道巡逻人员的人数 成效亦不显著 后来 有人在垃圾桶上出主意 设计了一个电动垃圾桶 桶上装有一个感应器 每当垃圾丢进桶内 感应器就有反应而启动录音机 播出一则故事或笑话 其内容还每两周换一次 这个设计大受欢迎 结果所有的人不论距离远近 都把垃圾丢进垃圾桶里 城市因而变得清洁起来 垃圾桶理论 有一所学校 政教主任反映一些学生无视校规校纪 经常践踏图书楼前的草坪 政教处先是用情感语劝告 请爱护草坪 再是在情感语后面加上警示语戒告 违者严肃处理 可惜 有些学生仍然熟视无睹 照样穿梭其间 为此 政教处伤透了脑筋 该校校长一听 长官意志就上来了 责令政教处排出值日生加强管理 一段时间也不见了擅自闯关的学生 然而 好景不长 由于值日生到位不及时 管理松懈 还是让好多学生钻了空子 没有彻底解决问题 校长让行政人员出主意 有的怪学生缺乏公德意识 要加强处罚力度 有的建议增加值日教师 明确岗位职责 校长总觉得这都不是解决问题的根本办法 经过实地查看 发现学生所践踏是去食堂用餐的最佳捷径 因为学生贪图的是少走弯路 少耗时间 满足时效心理 于是 校长决定 干脆铺一条路出来 给学生行个方便 有了捷径可走 学生践踏草坪之事就再也没有发生了 反思这个教育例子 我们发现教育的错位 本来 学生走捷径的愿望合情合理 应该得到尊重 但一开始却被管理者忽视了 第八步 效果确认 1 效果确认的先决条件 1 数据必须正确 2 查检表持续收集数据 3 配合所下对策逐一检讨 亦既要层别确认 4 对策是否有副作用 必须同时考虑利多或弊多 是否有更好的对策 2 确认效果的要领 1 依查检表收集的数据绘制推移图 或用推移图确认效果 2 对策实施后连续收集三点以上的数据再做改善前与改善后之比较 3 效果确认后 不管实施对策有无效果 必须让圈员知道 4 判定效果不显著的对策应立即停止实施 并召开圈会教讨效果不显著的原因 并寻求新的对策 5 确认效果最好能收集层别的单一对策所发生效果之数据来做比较 3 效果分类 1 直接效果 对活动目标而言有何种结果 可以用 结果 过去的实绩 效果 表示出来 2 间接效果 对活动目标实施具体对策时 除了直接效果以外 可能还有别的效果产生 3 有形效果 效果中可以直接定量化的 即用数量表示出来 称为有形效果 例如产出率 生产量及单位使用量等 4 无形效果 所谓无形效果是指无法直接数量化 由自主管理活动中我们学习到的效果 自主管理活动一大目的 就是使活动圈全员获得这种无形的效果 第三部分CDA活动步骤 4 活用推移图效果确认注意事项 1 异常值必须记录发生之现象 原因并加以说明 于计算中除去异常值 2 以数字表示真正效果 必须将改善前所收集的数据全部列出 3 改善中对策需分段实施 推移图记入对策编号 有异常点亦必须画在方格子重点 以确认各对策之效果 4 效果有副作用时 必须两者同时比较利弊得失 5 对策实施中要注意效果 有严重不良发生时 应立即停止对策实施 6 确认效果的尺寸需前后一致 特性要相同 7 数据要不断的收集 未完成的对策继续实施 在确认效果 8 效果确认的时间a改善前 对策开始实施以前 b改善中 改善对策实施至厂处级发表会以前 3 改善后 厂处级发表会以后 5 效果确认的方法 1 照片 文字 2 图表 趋势图 柱形图 柏拉图等 3 文字说明 第三部分CDA活动步骤 第九步 对策标准化 1 对策标准化当活动圈完成主题后 活动过程的采用对策效果一定良好 为确保今后长期保持原有效果 必须将有效的对策的各种作业方式予以标准化 标准化内容与有效对策相承接 2 制定标准书注意事项 1 标准书内容一定要达成目的 2 标准书要把握要因的重点 3 标准书要具体 不要太抽象 不可使用 适当 加强 注意 随时 等模棱两可的字眼 4 标准书具体要领 a用数字表示b用限度样本表示c用图表表示 5 作业方法一定要以要因为主体 6 标准书尽可能用条文式书写 7 标准书适合实际情形 3 标准化与活动圈 a活动圈圈员是标准的拟定者 b活动圈的圈员是标准的实施者 c活动圈圈员是标准的修订者 4 标准书流程 1 各活动圈对策标准化作业表制定完成由二级主管审核后 圈员送交至厂处事务组 由事务小组干事统一送一级主管审批并呈相关职能单位审核 2 对策标准化作业表经一级主管审批通过后 则该标准将自动作为该厂处的内控件 留作业区内部执行 若相关职能单位认为有必要纳入相关规程 则职能单位应立即着手将相关标准纳入 第三部分CDA活动步骤 1 撰写成果报告书的目的 2 成果报告书三个逻辑关系 第十步 撰写成果报告书 1 透过整理成果报告书 充实圈员实力及信心 2 透过整理成果报告书 了解活动满意部分与不满意部分 作为下期活动的参考 3 可增进QC手法应用 4 作为活动反省 决定今后活动方向 5 对上司的报告 对属下的说明要领为进步 6 努力及成果被承认而产生成就感 7 作为其它活动圈的参考 8 记录 经验作为技术储蓄 a主题选取理由与效益 b管理工具之间的逻辑关系 c对策与标准化的逻辑关系 第三部分CDA活动步骤 3 成果报告书的内容 第三部分CDA活动步骤 第十步 成果发表及奖励 2 成果发表以发表成绩作为活动圈推行最高荣誉 而且胜不骄 败不馁 若未获奖 但对工作现场有益 也是最佳的成果 强调活动圈是自主性及永续性的活动 今天不是活动的结束 而是另一个活动的开始 活动圈所努力的成果应给予发表的机会 在大众面前发表他们工作的成果 一方面增进圈员的荣誉心 及肯定工作能力 激起大家参加活动圈的欲望 另一方面由圈员担任发表人 满足圈员的成就感 当评为优等奖时 接受董事长或总经理颁奖 是获得最大的荣誉 凡在竞技场上 比赛结束后 总有几家欢乐几家愁 有人高兴庆功 有人失落丧志 也有大伙儿当场抱头痛哭流泪 这是比赛场上常见的现象 成败乃兵家之常事 君子之争 不怨天 不忧人 把重点放在检讨 当每个人自问 为什么没得奖 为什么只差0 1分落榜 理由安在 首先应放弃怀疑 评分统计错误 评分不公 的念头 唯有自我检讨再检讨 才有改进再改进的措施 方能走上成功之路 第三部分CDA活动步骤 1 成果发表的申请 第十步 成果发表及奖励 第三部分CDA活动步骤 3 相关制度 1 活动圈在对策实施完毕后 效果持续至少2个月方可参加发表会 发表会后需继续追踪效果持续情况至少4个月 2 成果发表会分为集团发表会 公司级发表会和厂处级发表会 集团发表会原则上每年10月份举办一次 公司级发表会和厂处级发表会每四个月举办一次 3 若公司活动圈完成主题总数16 含 个以下 厂处级发表会和公司级发表会要合并举办 原则上完成5 含 个以上主题的厂处 才可以组织厂处级发表会 完成的主题少于5个的厂处须合并举办厂处级发表会 合并举办的方式由各公司管理委员会事务小组根据实际情况规定 4 公司级发表会的主题数量入选规则 1 主题总数最多不得超过16个 2 完成主题数量较多的厂处 入选公司级发表会的主题数也多 入选主题数计算方法 15 本厂处主题数 公司总主题数 5 每届公司级发表会的第一名 推荐参加集团成果发表会 重复得奖 由公司工作组决定 第三部分CDA活动步骤 6 活动圈主题完成厂处级成果发表后 由厂处管理委员会致赠各活动圈圈长 辅导员及干事纪念品各一份 第三部分CDA活动步骤 4 相关奖励金额 5 集团级表彰 1 每年办理一次优秀圈表彰 评选出上一周期年主题积分前20个 同积分者并列入围 为优秀圈 于集团成果发表暨总结大会上公开表彰 其圈员每人奖励200元 2 其主题积分厂处级 0 5 1 1 5 2公司级 1 5 2 2 5集团级 1 5 集团推行绩优单位表彰 3 每年10月办理一次推行绩优单位表彰 依评比规则评选出上一周期年的前10名厂处为推行绩优单位 对其厂处管理委员会于集团成果发表暨总结大会上公开表彰 奖励额度为 事务小组组长及干事400元 人 厂处管理委员会中其他人员200元 人 4 按一级单位人数排序 取中位数为界限 将所有单位分为两个集合 按人均参与率与人均主题积分计算 分别取前5名的单位作为本年度公司CDA推行绩优获奖单位 5 评比的要素包括参与率和人均主题积分两项 参与率 指每周期年第三次公司级发表会当月 按各推行厂处圈员总人数除以当月在职操作员工数计算 人均主题积分 指每周期年第三次公司级发表会当月 按各推行厂处所有活动圈上一周期年完成主题的累计积分 依第七条计算 除以当月在职操作员工数计算 6 对各厂处根据参与率和人均主题积分分别进行排序 以X1 X2 X3 X4 Xn表示人均主题积分从大到小的排序 以Y1 Y2 Y3 Y4 Yn表示参与率从大到小的排序 每个厂处获得一个成绩排序组合 如 X1Y1 X1Y2 X2Y1 X1Y3 X2Y2 X3Y1 根据每个厂处成绩排序组合在下表中的位置 按下表优先顺序确定推行绩优厂处 第三部分CDA活动步骤