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做最好的中层 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 2 目录 第一单元最好的中层怎样想一 是 夹心饼 更是栋梁二 要忠 还要能三 是领头羊 更是指挥家第二单元最好的中层怎样想四 与上级有效沟通五 保证完成任务六 做解决问题的高手七 打造高绩效团队第三单元最好的中层怎样超越八 超越你的优秀九 超越你的部门十 超越你的位置 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 3 第一单元最好的中层怎样想一 是 夹心饼 更是栋梁 1 有大境界才有大发展2 要当好管理者 先当好被管理者3 不忍辱 怎能负重4 永远不当 三拍干部 5 承担是发展的加速器 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 4 第一单元最好的中层怎样想一 是 夹心饼 更是栋梁 中层是什么 通常说中层是 夹心饼 中层有三苦 一苦得不到上级的信任 二苦得不到下级的拥护 三苦得不到同级的支持和配合 工作严厉认真 容易积怨于下 引起下属不满 甚至被暗中成为才老板的 打手 反之 则容易积怒于上 甚至被扣上 缺乏管理和领导能力 的帽子 搞不好还会丢了官位 有些中层为了既不积怨于上 也不积怒于上 只是拼命地将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽 这样工作是保质保量地完成了 但却因此造就一支松懈 不思进取的团队 最后的结局仍然是费力不讨好 真是顾了这头顾不了那头 左右为难 两头受气 研究 分析后 我们发现事实并非如此 中层可分为三类 一流的中层 将自己当作 夹心饼 中流砥柱 主动承担公司的重任 二流的中层 将自己当作 夹心饼 被动地完成任务 三流的中层 处片埋怨 只会发牢骚 最终一事无成 你属于哪一类 希望成为哪一些 你肯定会选择做一流的中层 因为这才是最有发展前景的中层 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 5 1 有大境界才有大发展 中层管理者的发展靠什么 能力 才华 勤勉 研究表明 很多高层都是从中层成长起来的 他们虽然性格 喜好 行事方法各有不同 甚至风格各异 但有一点却是相同的 具有大境界 联想集团现任董事长杨元庆 年薪两千万港元 四十多岁 是前任董事长柳传志慧眼提拔 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 6 1 有大境界才有大发展 大境界 单位提前 自我靠后 创造第一 条件第二 不是一劳永逸 而是不断超越当我们拥有一流境界时 就会超越层层阻碍 主动挑起大梁 承担起压力和责任 甚至是额外的压力和责任 这一切 带给我们的 是无限的发展机会 因此 所有的中层管理者都应牢记 具有大境界才有大发展 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 7 2 要当好管理者 先当好被管理者 想当好管理者 首先要当好被管理者 这个理念来自 商界西点军校 之称的美国哈佛商学院 西点军校以培训军官而举世闻名 在那里 每个学员首先要学会的是如何服从 学员上的第一堂课 就是学会把自己的个性全部抹除 所有人的名字都统一换成编号 头发剪成同一发型 衣服全部换成校服 这样做的目的是让第个人都去掉自我 更好地融入团队 其次 每个人都必须学会承担和服从 不管上级问什么问题 都只能从三个答案中选择 是 不是 没有任何借口 做中层管理者其实同样也是如此 如果每个人都强调自己的个性 各往各的方向走 那么整个集体就是一盘散沙 没有凝聚力和战斗力 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 8 3 不忍辱 怎能负重 所谓 忍辱 就是为了坚持自己的追求 而忍受一切难以忍受的东西 中国有个成语叫 忍辱负重 说的就是这个意思 由于中层特殊的位置 常受到各方的压力 上级的责难 同级的误会 甚至是下级的抵触和客户的责骂 这时候发脾气 抱怨 一走了之 忍辱并不代表无能 今天的忍辱 是为了明天更好地负重 但这并不是所有的中层管理者都明白的 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 9 3 不忍辱 怎能负重 有三种情况值得我们关注 第一种 一点不能忍 一碰就有气 谁也说不得 谁也惹不起 显然这是差劲的中层 第二种 遇到指责 认真思考 有则改之 无则加勉 即使是别人犯了100 的错 自己也要承担100 的责任 但这并不是最好的 第三种 主动 找气 受 也许你会奇怪 为什么要主动找气受呢 中层相对员工上处在高位的 员工出于对你的敬畏 你听到的指责声会大大减少 因此很多事情你并不一定是知情的 而一流的中层管理者会放下自己的架子 主动深入基层 了解组织的问题 其实也是自己的问题 所以 第三种中层才是一流的中层 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 10 3 不忍辱 怎能负重 案例 1985年 原武汉市长吴官正在听到有些旅社 码头服务态度差的情况后 亲自赴武汉港实地调研 在一个码头 他听到一个旅客问工作人员 这是去上海的船吗 站在那儿的几名服务人员没有一个人回答 他上前帮腔 这是不是6号轮 不是 莫讲些鬼话 一位服务员终于开口了 讲话生硬至极 态度 你想扯皮吗 走开些 我不想扯皮 我只是想看看 省委书记来看我都不怕 莫说你 记住我是某某号 这位服务员拍起胸来 挨了一顿骂 他暗下决心 武汉市窗口行业的服务质量非治不可 之后是行动 并取得了非常好成效 几年后 一件有意义的事情发生了 他无意中在 市场指南报 上看到一篇报道 讲一位服务员的先进事迹 而这位服务员就是当年那位态度非常恶劣的服务员 他看后感慨万千 没想到自己的一次主动找气受 不仅改变了武汉服务行业的面貌 也改变了一个服务员的工作态度 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 11 3 不忍辱 怎能负重 面对辱时 一流中层管理者都应明确以下三点 小不忍 则乱大谋 辱 是你成长中最好的老师 生气不如争气为解决问题去主动找 辱 是对事业负责的最高体现 作为中层管理者的我们 若能做到以上三点 则必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者 也必将成为眼光长远 心怀远大抱负的栋梁之才 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 12 4 永远不当 三拍干部 要成为一流的中层管理者 必须跟 三拍干部 永远告别 三拍 拍脑袋决策 不做调查 没有研究 心血来潮就出主意 做决策 拍胸脯表态 上级询问 又信誓旦旦 胸脯一拍表示 没问题 拍屁股走人 当最后问题来了 则丢下一个烂摊子溜之大吉 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 13 4 永远不当 三拍干部 三拍的危害 是极不负责任的表现 有这样的干部无论对企业还是单位 都是可怕的 而且给自己会带来极坏的影响 甚至会自毁前程 因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部 要避免三拍 最关键的就是要具有高度的责任心 一位有责任心的中层管理者 会从长远和全局的角度着想 不会轻易做出拍脑袋决策的事 当自己做不到的时候 他不会轻易许诺 拍胸脯 当出现问题的时候 他不会推卸责任甚至一走了之 而是敢于承担 一流的中层管理者应当清楚地懂得 对集体负责 对工作负责 对上级和下级负责 其实恰恰就是对自己最大的负责 能为自己获得最大的发展机会 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 14 5 承担是发展的加速器 在领导者眼中 中层管理者的承担力尤为重要 它代表了中层管理者的能力水平 也显示了自身的潜力 承担包含三个方面 毛遂自荐 这是最常见的承担方式 在组织需要的时候 主动请缨 不仅为组织贡献了力量 更在上级心目中留下了深刻的印象 错误观念 只管本部门的事 全局或者其他部门的事都不操心 就算有了问题自有上级去解决 敢做别人不愿做的事情 一是提升自己的能力 二是为组织探索新的发展方向 三是让领导看到你的潜力及魄力 承担得越多 获得的信任越大 举例巴顿用将军 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 15 第一单元最好的中层怎样想二 要忠 还要能 1 一流 忠诚 能力2 要忠 但不要愚忠3 要恃才助上 不要恃才傲上4 超越汗水型中层 做智慧型中层5 善于总结 善于汇报6 一流中层要主动创新7 一流中层总有高绩效思维 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 16 第一单元最好的中层怎样想二 要忠 还要能 在大多数人的印象中 领导者最欣赏的是 忠臣 式的中层 实际上 仅有 忠 已经不能适应时代的发展 最好的中层 不仅是忠臣 更要是能臣 忠诚 固然重要 但如果少了 能力 就永远停留在一个层面上 既不能推动组织的发展 也无法让自己再睛个台阶 因此 作为一流的中层管理者 必须具备 忠 能 的双重素质 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 17 第一单元最好的中层怎样想二 要忠 还要能 1 一流 忠诚 能力2 要忠 但不要愚忠3 要恃才助上 不要恃才傲上4 超越汗水型中层 做智慧型中层5 善于总结 善于汇报6 一流中层要主动创新7 一流中层总有高绩效思维 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 18 1 一流 忠诚 能力 忠诚可分为以下几种 一流中层 有忠有能二流中层 有忠无能三流中层 无忠有能末流中层 无忠无能 领导眼中最好的中层 有德有才 提拔重用有德无才 培养使用有才无德 限制使用无才无德 坚决不用 德 包含的内容很多 其中非常重要的一点就是忠 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 19 2 要忠 但不要愚忠 忠 无疑是一流的品格 但一定要记住 要忠 但不要愚忠 任何一个高明的领导 都不希望自己的中层是一个只会顺从 不会独立思考的人 案例 战国四公子之一孟长君 一门客叫冯某 孟派冯去自己的封地收债 临走告之 你看这里有什么需要 就买什么东西回来吧 冯到后 聚集欠债老百姓 一把火把欠条烧了 回后 孟质问冯为什么 冯不慌不忙回答 我走的时候你不是有交待吗 我这是给你买了情义回来了 之后 孟没说什么 后来 孟官场失意 丢官被迫回封地 老百姓百里外相迎 孟十分感动 对冯说 你过去给我买的情义 我今天才看到了 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 20 2 要忠 但不要愚忠 三点建议 避免当众提出反对意见 维护领导的面子相当于维护组织形象 不当众提出反对意见 既不会让领导下不来台 也会让自己的意见更容易被领导接受 选择私下当面沟通 除可运用语言艺术外 还可以运用表情 肢体语言来清晰表达自己的意思 更可以看到领导的反应和面部表情 以便及时调整自己的讲话方式 通过电话 电子邮件 手机短信等间接沟通 如果面对面沟通还有一定的压力 可选择这几个间接沟通方式 效果一定会不错 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 21 3 要恃才助上 不要恃才傲上 很多中层管理者都很有才华 但有才华的人往往容易产生这样的心理 喜欢按照自己方式做事 不太懂得顾及别人 作为一个最好的中层管理者 要懂得恃才助上 而不是恃才傲上 这样才能获得最大的助力 否则 才华 反倒可能成为阻碍自己发展的阻力 凡是能够成功的人必须有他的过人之处 但是并不是每一个有才能的人都能够成功 只有敬上 尊上 助上 才会有优势 才有机会活跃在事业的大舞台上 因为 上 是主宰 是给自己创造良好的施展才华环境的人 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 22 4 超越汗水型中层 做智慧型中层 智慧型的中层管理者是组织和领导最看重 最需要的 最好的中层是智慧型中层 他们绝不会 死干活 而是懂得如何运用智慧解决问题 无论面对上级派下的难题 还是下级呈上来的困难 他们都能够运用自己的智慧 使之迎刃而解 他们属于巧干 能干的那一类人 要有很好的职业素养 智慧来自实践 也应用于实践 智慧有规律可循 终生学习 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 23 5 善于总结 善于汇报 三于理论 精于业务 对自己的业务必须要熟练 专业 不能做外行管理内行的领导 善于总结 失败是成功之母 总结是成功之父 一个不会总结的人 就不能从自己过去的经历中吸取教训并不断超越 善于汇报 汇报是一种能力的体现 汇报的关键 对路 三点要注意 一重点突出 只抓关键点 不要事无巨细 二条理清晰 三与组织决定和领导的想法保持一致 案例 某某担任局长之前一次发言 开头讲 出彩不出事 即 出彩 就是要有成果 不出事 就是不出问题 这一句话一下子吸引了领导的注意 哪个领导不喜欢又有成果又不出问题的下属呢 由于领导印象不错 这位后来成为了国家机关一位非常年轻的局长 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 24 6 一流中层要主动创新 第一 最好的中层管理者必须是具有魄力的干部 面对公司的弊端 面对创新的阻力 他不会逃避 而是想办法来解决 第二 创新 革新 是要有针对性和可行性的 不能大而空 这样将不利于贯彻执行 第三 创新 革新不能过于激进 急于求成 也就是说宜缓不宜急 就像一列行驶中的火车 急转弯的后果很可能就是翻车 第四 要对自己的革新对象有足够的耐心 对于第一个刚诞生的新事物 员工都要有一个接受的过程 你必须学会不厌其烦地说服员工 总之 无论是技术的创新还是制度的创新 都需要中层干部实事求事地根据单位需要来进行 既不能逃避责任 也不能盲目改革 最好的中层是主动创新的中层 他们善于在创新中找到发展的契机 为自己 更为单位 带来最大的成功 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 25 7 一流中层总有高绩效思维 衡量一位中层管理管理者既是忠臣又是能臣 有一个重要的标准 即是否有高绩效思维 管理学之父 彼德 德鲁克有一个著名的观点 在制定任何决策 采取任何行动时 管理层必须把经济绩效放在首位 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威 案例 二战 苏德相战 苏为转移德主力 利用30辆车和30个士兵在夜间制造主力转移 德侦察机果然上当 本小利大 在市场经济和知识经济的新时代 高绩效越来越被组织和领导者所重视 那么是否能以最低的投入 换取最有效率的结果 将是领导考察一个下属是否合格 是否有发展前途的最重要标准 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 26 第一单元最好的中层怎样想三 是领头羊 更是指挥家 1 勇当下级学习的标杆2 好领导不是独行侠3 有战术水平 还要有战略思维4 一流的激励大师5 关心所有人 关注几个人6 用活奖罚两要指挥棒 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 27 第一单元最好的中层怎样想三 是领头羊 更是指挥家 俗话说 兵熊熊一个 将熊熊一窝 一位中层管理者 更多的是承担着一个团队的成败荣辱 既扮演着领头羊的角色 更扮演着指挥家的角色 领头羊身先士卒 路上有荆棘 它会第一个为群羊开道 前面有岔路 它会凭经验作选择 正因为它永远站在第一线 所以是最具威望的 指挥家是善于作战的 他必是高屋建瓴 看清大局 即使面对千军万马 也从容不迫 指挥若定 故一流中层 既是领头羊 更是指挥家 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 28 1 勇当下属学习的标杆 毛主席说 只有落后的领导 没有落后的群众 领头羊所起到的就是一个标杆作用 它永远站在队伍的最前方 给群羊以榜样与力量 使得整个团队昂首阔步地向前 一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的 而他的这种行为也会为他赢得尊重 标杆管理 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 29 2 好领导不是独行侠 独行侠 沉默地独来独往 将所有的问题都自己一肩挑 既不承担别人 也不让别人承担 2 1制定有效目标 作为统领全局的指挥家 必须要有明确的目标 方能带领团队朝着共同的方向前进 2 2积极地与上级领导沟通 得到他的支持和帮助 和上级充分沟通 使其了解我们的目标及达到目标的文字 得到上级的支持和帮助是高诳完成任务的关键 2 3了解团队每一位成员的优势与劣势 对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解 才能准确合理地分兵派将 2 4把目标细分 分派合适的人负责具体的任务 根据确定的目标制订具体的实施步骤 让合适的人负责合适的任务 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 30 3 有战术水平 还要有战略思维 战术针对具体性 短期性 局部性的问题 战略针对基本性 长期性 整体性的问题 案例 杨元庆上任运用战术 远离战场紧张气氛 稳定军心 巧打广告 低投入 高成效 运用战略 将联想电脑定位为经济型电脑 降低电脑成本 以达到廉价的目的 战术决定了团队行事的技巧 而战略决定了团队的发展方向 中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维 决定了一个团队走向成功还是走向平庸 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 31 3 有战术水平 还要有战略思维 制定战术和战略方法 根据具体问题制定战术 针对问题 进行分析 遂个解决和击破 作好战略管理与战略规划战略管理 战略制定 战略实施 战略控制 战略规划 确定目标 制定战略规划 将战略规划形成文本 以备评估 审批 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 32 4 一流的激励大师 激励除金钱物质外 还有以下几种方法 赞美激励法 你做得太棒了 这真是个好主意 这段时间你表现得不错 认可激励法 拍拍肩 批批字认可等 这种方法不宜频繁使用 用得太多 其价值和所产生的效果都会降低 指导激励法 给予一对一指导 不仅帮助下级提升工作技巧 更代表了你关心他 荣誉激励法 设立 创新能手 等称号 定期评选 孙子兵法曰 两军相遇 勇者胜 无论是在战场还是在商场上 决定性胜利的因素 除了硬件之外 精神的力量也绝不可小视 一流的中层管理者 必须成为一流的激励大师 激发出员工内在的最大能量 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 33 5 关心所有人 关注几个人 关心所有人 就是关心团队中的每个成员 关注几个人 也就是特别关注几种人 第一种 最优秀的员工 第二种 最落后的员工 第三种 想成长但处于瓶颈的员工 案例 二战 美国某军队一名叫克雷默的中层军官 有才华 非常关心手下士兵 一次演讲训练 一名年轻士兵激情演讲 格外引人注目 由位士兵入美国籍前是德国难民 克雷默推荐去欧洲战场做将军翻译 他表现非常出色 从欧洲回后 克雷默推荐他担任几个小镇的管理者 几年后 他要退役了 只有中学学历的他 意欲借军人法案有关规定到纽约市立学院去读书 当克雷默知道后 极力反对 绅士是不进市立学院的 他们都去哈佛 在克雷默的安排下 他进了哈佛 获得了博士学位并留校长任教 后来他成了美国著名的人物 他就是美国前国务卿 基辛格 反过来 你要想晋升 也需要成为上级领导关注的几人之一 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 34 6 用活奖罚两根指挥棒 只奖不罚 则容易造成军心懈怠 只罚不奖 则容易引起军心不稳 两根棒要用活 让下级有制度可依 明确的奖罚制度起着红绿灯的作用 可以有效地约束团队 让团队成员知道绿灯的地方可以行走 快走 出色的人可以得到奖励 从而调动他们的工作积极性 而红灯的地方则不能走 不可碰 谁跨入了禁区 谁就要受到惩罚 树立自己的威信 严格按制度进行奖罚 不仅让团队成员更快地成长 而且无形中也树立了自己的威信 让大家心服口服 同时 你自己也必须是说到做到 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 35 第二单元最好的中层怎样做四 与上级有效沟通 1 下级更要当有效沟通的主人2 读懂上级3 不说上级 傻 的三种理由4 理解万岁 先理解上级的不理解5 印象统治着世界6 暗试比明试更重要7 让自己的意见更好地被上级采纳8 用业绩和坚韧改变成见 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 36 第二单元最好的中层怎样做四 与上级有效沟通 管理学上一个观点 70 的管理问题是沟通问题 中层管理者沟通涉及到上级 下级 同级和客户及其他方面的沟通 当然首要沟通就是与上级的沟通 对组织与上级的价值 增加下属对上级的理解 使上级能够更愉快和更顺利地开展工作 团队更协调 管理更畅通 工作效率更高 上下愉快投入工作组织也就更具有创造性与吸引力 对自己的价值 消除上级对你的误解 避免给自己和他人带来不必要的麻烦 让你的能力和努力得到上级的高度肯定 让你有更快的发展速度和更大的发展空间 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 37 1 下级更要当有效沟通的主人 沟通是主动还被动 会带来截然相反的结果 中层必须当好有效沟通的主人 其原因如下 是由中层位置的特殊性和重要性决定的 角色 责任 避免积怒于上 积怨于下 桥梁 下情上达 上情下达 在些问题对中层来说或许很重要 但对上级来说未必重要 上面一要针 下面千根线 下面问题多 如不及时沟通 可能很多问题会被上级淡化 久而久之就变成了你的问题 尽管这些问题对你来说是重要的 但对上级来说也许只是次要的 这就是局部与全局角度不同造成的 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 38 2 读懂上级 案例 宋朝宰相张齐贤 有很多门人 只要他们表现优异 定能推荐他们去做官 可有一门人干了很久 却没丝毫进展 他觉得很不公平 便像现在一些中层一样发出抱怨 像我这样一个天才在他眼皮子底下 他居然都没有发现 一天 他去提醒张齐贤 问 我在这里服务这么长时间 很多人都比我差多了都得到了提拔和重用 为什么您却一直没有给我机会呢 张齐贤只是一笑 他非常纳闷 便决定问个究竟 在一再追问下 张贤齐说 那好 既然要我说 我就告诉你 你的确不错 但你是记不记得某年某月某日 你从我这里偷走了一件东西 现在你说破了 估计你也没脸面在这里呆了 不如我给你些银两 你到别的地方发展吧 原来如此 其实张贤齐没说破 是希望门人能够自己改正 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 39 2 读懂上级 启示 作为中层 我真的读懂了我的上级了吗 我真的了解上级所要表达的意思吗 我只是看到了表面 还是真正理解上级的深意 要读懂上级并不难 你可以先问问自己以下问题 企业的发展方向是什么 上级最大的兴趣和爱好是什么 上级最欣赏哪一种做事方式 上级最器重哪一类人 上级目前遇到的最大困难和瓶颈是什么 上级对我的期望和要求是什么 上级遇到的最大压力是什么 上级处理压力的方式是什么 读懂上级 和上级的步调保持一致 都是自己获得更大发展的不二法门 如果上述问题 你能对答如流 表明你对上级很了解 反之亦然 关键是你现在要去读懂上级 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 40 3 不说上级 傻 的三种理由 有人认为老总是蛇 让人看了就不舒服 有人认为老总是老虎 过于厉害 有人认为老总狐狸 太狡猾 换个角度 老总的 傻 就是你的机会 老总不是神 他也有弱点和短处 他之所以请你来工作 就是希望用你之长来补他所短 不说上级 傻 的三个理由 上级 犯傻 有时并不是他真的傻 而是一种出人意料的高明 上级 犯傻 有时是他有意试探和考验你 如果上级真的 傻 那么正好是你最大的机会 一流中层应该有一双善于发现领导优点的眼睛 一流中层应该尊敬上级 也必会得到上级的尊重 一流中层不在意上级的 傻 只在意自己的工作是否到位 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 41 4 理解万岁 先理解上级的不理解 很多中层管理者都有过这样的经历 开始时很有想法 经常提一些自己认为不错的建议 但总是不被上级采纳 慢慢地 工作热情开始清退 觉得自己不被上级理解 甚至对自己今后的发展产生动摇和怀疑 但最好的中层不会这么想 当我们的建议不被上级理解和接纳时 我们首先会问自己 这个想法和企业的整体发展方向是否完全相符 尽管这个想法很好 但现在提出来是不是最佳的时机 会不会太早或者太迟 弄清这些问题 或许就找到了上级不理解自己 否定自己想法的原因了 就可以及时地进行调整 当我们的想法和上级的想法最接近的时候 就是我们找到工作最大助力的时候 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 42 5 印象统治着世界 印象统治着世界 著名的成功学家拿破仑 希尔 印象一旦形成 是很难改变的 作为一位中层管理者 如果你的上级对你产生了某种不好的印象 即使你很优秀 他在要不要让你负责更重要的任务时 还是会再三思考 左右权衡的 而你给上级留下的这种印象 往往并不是你的本意 有可能是在无意中造成的 甚至来源于一件很不起眼的小事 案例 孔子的一位弟子吃掉灰的米饭的事 虽然出现误会是很平常的事 但是上级绎你的坏印象一旦形成 若得不到及时的纠正 那么后果就是十分可怕的 甚至可能会变成一个恶瘤 横在你和上级之间 成为你进一步发展的巨大障碍 因此 聪明的中层管理者 会及时发现这种苗头并加以调整 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 43 5 印象统治着世界 增加印象 避免危机的有效方法 5 1懂得成功学的先付法则 要想成功 就一定要懂得先付出 5 2要才高八斗 但不能傲气十足 适度放低自己 垫高上级 5 3上级也需要八小时之外的关怀 除了工作之外 一句关心 一声问候 或者一起拉家常 都会拉近你和上级之间的距离 增进你和上级之间的沟通和了解 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 44 6 暗试比明试更重要 一位聪明的上级 非常懂得暗试之道 而一位充满智慧的下级 也同样知道应对之策 案例 曾国藩 一位朝廷大臣推荐给皇帝 皇帝决定面试 约好一天皇帝却没有面见 一位太监告诉他 皇帝有事来不了 曾有些失落 速告之那位大臣 那位大臣听后凭经验清楚这是皇帝在暗试他 于是花重金请一位太监连夜开小灶 将宫里的大殿摆设 布置作了详细的描述 每一样东西的来龙去脉及牵扯的典故都进行了讲解 过了几天 皇帝召见了曾 果然一开始就问他大殿里的摆设 布置 以及某幅画风 来历等 曾心中有数 一一对答如流 皇帝越听越高兴 当场就将曾提升为礼部侍郎 案例 陈小姐 部门负责人 工作很努力 但还是个副主任 一天 一房地产公司找到她 希望委托她所在的公司在外地做一个关于3000名消费者的调查 以前他也参加一些项目的谈判 但都是老总最后定夺 而这次偏偏老总出差需要一个月之后才能回来 而对方要求的时间很紧 接还是不接 犹豫再三 陈小姐决定接 从签合同到定调研方案组织人员实施全部由她负责 经过努力终于完成了任务 事后老总对她说 平时我交给你的都是执行方面的任务 这次主要是为了试试你的全面能力 之后 她被顺利地提升为部门主任 以上案例说明 一位中层管理者不仅仅是优秀的执行者 更是综合能力的全面体现者 中层管理者的 考试 无处不在 各种考试往往就蕴藏着我们发展的最大机会 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 45 7 让自己的意见更好地被上级采纳 以下建议仅供参考 7 1着眼全局看问题 全局就是站在组织的顶端 超越了部门 一个前提条件 我们必须了解上级的想法 了解组织下一步的战略方向 才能有针对性地提出意见 7 2避免提过于理想化的意见 提出的意见要有可操作性和可执行性 太理想化了 想一步到位没有考虑现有条件和资源 意见再好也是不会被领导所采纳的 7 3切忌掺杂个人情感 注意语气缓和 提意见不是发牢骚 是为组织利益 因此 一定要就事论事 不可借机抱怨 并注意语气 声音 神态的平缓 7 4提出问题的同时 一定要提出解决问题的方案 这是一种主动工作的方式 更是让上级发现我们才干的最好机会 只要把握好上述四点 就可以和上级有效沟通 从而使我们的意见更容易被上级采纳 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 46 8 尖端之时不极端 绝地之处留余地 一句哲理 不要在暴雨天砍掉一棵大树 这句话对于中层管理者处理与上级的矛盾也很有借鉴意义 即使中层管理者和上级有再大的冲突 再尖锐的矛盾 也要提醒自己做事留有余地 不要采取极端的行为 或者说极端的话 给自己留有余地 就是给别人留有余地 同样给别人留有余地 就是给自己留有余地 一流的中层管理者 必须要懂得以长远的眼光来看待问题 做任何事情都要留有余地 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 47 9 用业绩和坚韧改变成见 当领导对我有了成见该怎么办 最好的回答就是四个字 业绩 坚韧 业绩胜于雄辩 一千个解释 也抵不上你的业绩所拥有的说服力 坚韧可以使你永不言放弃 始终充满着蓬勃的活力和坚不可摧的斗志 7 1永不言放弃 上级的成见一定要努力消除 否则换一个单位或一个部门 同样的问题出现时 你还得去解决 7 2不急于申辩 因为成见和误解不同 误解可以通过语言化解 但成见的根源往往是因为自己某件事没有做好 甚至做砸了 通过申辩很难消除 只有找到形成成见的根源 才有可能去消除成见 7 3通过实际行动做出业绩 要想让上级刮目相看 就必须有让他刮目相看的资本 对于这一点 没有比行动更好的办法 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 48 第二单元最好的中层怎样做五 保证完成任务 1 梦想写在沙滩上 目标刻在岩石上2 把事做成功才是硬道理3 有条件要执行 没有条件创造条件也要执行4 抓住完成任务的关键点5 善于借用多种力量6 不犯先穿鞋子后穿袜子的错误7 要自觉 更要有制度8 与安逸文化道别9 永远不当差不多先生 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 49 第二单元最好的中层怎样做五 保证完成任务 怎样做才是一流的中层管理者呢 有的人说 衡量一流中层的最重要标准是看其是否保证完成任务 其实 保证完成任务只是一位中层管理者最基本的职业素养 在任何一个组织中 最重要的是执行 美国著名的西点军校 最流行的一句回答是 没有任何借口 中国军人一句标志性的一句回答是 保证完成任务 其实这两句回答包含的都是同一样道理 就是不管摆在我们面前的条件如何 都要不找借口地贯彻执行 无论如何也要完成任务 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 50 1 梦想写在沙滩上 目标刻在岩石上 梦想与目标的区别 梦想写在沙滩上 目标刻在岩石上 梦想与目标的实质性差别 目标是量化的 目标有时间限制 作为一名中层管理者 我们要做的 不只是像普通员工那样 只完成自己的那一小部分就行了 而更多要承担的 是带领一个团队完成共同的任务 那么目标对于一位中层管理者来说 就是能够激发全体团队成员的斗志 并且能够通过实践实现 目标可以按照以下三点来制定 a 发展前景 b 易理解性 c 可操作性 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 51 2 把事做成功才是硬道理 白猫黑猫之说 优秀的中层管理者 必须是重视结果的管理者 在他们眼中 工作的质量 效率及结果才是最为重要的 例 甲计划一年做20个项目 但没完成一个 乙计划一年只做2个项目 但都做成了 哪个更有成效 当然是后者 这就是做事与做成事的区别 每一位中层管理者 都必须完成从做事到做成事的转换 把事做成功才是硬道理 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 52 3 有条件要执行 没有条件创造条件也要执行 在执行领导交给的任务时 你是否埋怨过不具备完成任务的条件呢 在很苛刻的条件下执行任务时 你是否想过放弃呢 当你没有成功完成任务时 你是否找过借口宽慰自己呢 这三种说法 都会削弱一位中层管理者的办事能力 甚至让领导对你失去信任 问题是能否创造条件完成任务 例 一位报社副主任 上级交待他专门采访军区司令 而且是独家新闻 得知司令要参加一个新闻发布会 便与有关部门和人员联系能否安排独家采访的时间 但得到失望的答复 新闻发布会开始后 他发现司令喝了很多水 料想司令肯定会上侧所方便 于是他便提前到侧所 守株待兔 果不出所料 司令进了侧所 兴奋之余 敢紧利用这短短的几分钟时间把事先准备好的问题一一提出 回到报社后 写出新闻稿发在了头版 圆满完成任务 以上说明执行力的问题 一流执行力决定一流竞争力 你的执行力 不仅关系到上级对你的信任 而且也关系到下级是否心服口服地追随你 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 53 4 抓住完成任务的关键点 关键点 PDCA 计划 实施 检查 调整 一个企业或一个单位里 最受重用的肯定是那些执行力最强的人 执行就是快捷高效地完成任务 执行就是领先一步 步步领先 执行就是准确无误地完成任务 执行就是要学会统筹安排 执行就是让一切不确定的因素都在可以控制的范围内 执行就是把握关键环节 执行就是把不可能变成可能 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 54 5 善于借用多种力量 方法总是比问题多 中一故事 三人最后应聘一营销总监 决定性面试的题目是 让三人到苹果园摘苹果 三位竞争者 一位身手敏捷 一位身材高大 一位个子很矮 按常理 前两位更能成功 可事实正好相反 后者成功了 一个好汉三个帮 聪明的中层管理者 应该充分利用各种力量 不管是团队内部的 还是外部的 充分利用各种资源 充分借助各种力量 不但是减轻自己的负担 而且也会提高团队的协作精神 从而使整个团队很快成熟起来 一流的中层管理者 不一定是团队中最擅长擅长于该项工作的人 但他一定能运用其卓越的管理能力充分发挥团队的力量 以最高的效率完成工作 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 55 6 不犯 先穿鞋子后穿袜子 的错误 要提高工作效率 还要掌握科学做事的程序 敢于放低自己 先融入企业的文化之中 如果一开始就急于章显自己的个性和才能 而不顾整体的环境和氛围 那么就很容易陷入被动和孤立无援的境地 把组织需求永远放在第一位 能够把个人的得失抛在一边 一切从大局出发 自己能够得到领导的欣赏 无形中也就为实现自己的理想奠定了基础 好建议还需要遇上好时机 顺理成章 水到渠成地完成任务 只要掌握了科学的做事程序 那么 一步步地达成自己的目标 就不是什么难事 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 56 7 要自觉 更要有制度 案例 一酒店调动很多人从垃圾堆里找回客人忘带走的重要物品 另一酒店有制度 凡是客人没带走的一切东西先保管起来 小则三天 多则一年 启示 第一 只有制度化才有规范化和专业化 我们的执行只有在制度的保障下才能到位和高效 第二 当问题出现时 作为一个员工 他所要想的可能是现在如何解决它 但是作为一位中层管理者 应该想到如何彻底解决它 让类似的事情再也不要出现 这时就需要制度来保证 有了制度的保证 再去强调工作中的自觉性 不仅能让中层管理者保质保量地完成任务 更能让下级员工在工作时有章可循 从而使整个组织都变得高效 一流中层管理者 不但应该严格按照制度做事 更应该主动制订 完善对工作有效的各种制度 才能更好地完成一切任务 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 57 8 与安逸文化道别 一些中层管理者或多或少都有过这样的心理 遇到问题时 总是习惯地推诿 希望跟自己无关 遇到难题时 总是想方设法地躲避 不愿意面对 其实出现这种心理 是中层管理者陷入安逸文化的一种表现 这个世界上并没有太多的天才 但每个人都有自己想像不到的潜力 只是这种潜力在安逸的环境下 是很难被挖掘出来的 只有不断给自己压力 并不断挑战 才能把潜力一真正激发出来 这个道理就和古代先哲孟子所说的 生于忧患 死于安乐 一样 孟子的这句话直到今天 对我们都有很大的警示作用 尤其作为一位中层管理者 更是应该琢磨这句话的含义 如果想要获得更大的发展 就要和安逸文化道别 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 58 9 永远不当 差不多 先生 著名学者胡适先生有篇文章叫 差不多先生 里面描写了一个可笑至极的人物 他凡事都爱说 差不多 做伙计的时候 十 写成了 千 给店铺造成了很大的损失 他却说 差不多 虽说这是文学作品 但现实生活中却具有一定的代表性 如 很多人喜欢将标准 制度挂在嘴边上 可当到了实际行动时 却又总是 差不多就行了 但不得不指出 不是差不多 而是差得多了 我们常常说做事要有结果思维 但没有过程 何来结果 做事的过程中 中层管理者总是习惯于说 差不多 就会直接导致没有结果 或不是理想中的结果 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 59 第二单元最好的中层怎样做六 做解决问题的高手 中层管理者的能力体现在何处 毫无疑问 最重要的是解决问题的能力 对于一位中层管理者来说 拥有解决问题的能力 有时并拥有高学历重要得多 善于解决问题的中层管理者 也必定善于发现问题 分析问题 能指出组织中存在的弊病 从而为组织创造巨大的效益 因此 无论是出于个人发展的需要 还是为了组织发展的需要 都要求中层管理者成为解决问题的高手 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 60 第二单元最好的中层怎样做六 做解决问题的高手 1 解决问题就是创造效益2 先别说难 先问自己是否已尽了全力3 以更多更好的办法解决问题4 以双赢和多赢的方式处理问题5 出奇 方可制胜6 善于变阻力为助力7 解决问题的高效法则 删除 合并 替代 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 61 1 解决问题就是创造效益 作为中层管理者 我们时刻都在和工作中的问题打交道 上级经常将问题抛给你 你避无可避 下级经常有一串的问题向你请示 你必须解决 怎么办 作为一位中层管理者 遇到问题是工作中的常态 一切事物都是在不断解决问题的过程中发展的 解决问题 就是推进工作 解决问题 就是创造效益 成功解决问题的几个关键 发现问题是解决问题的开始 分析问题才能解决问题 迅速 有力的执行是解决问题的关键 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 62 2 先别说难 先问自己是否已尽全力 方法总是比问题多 要想成为最好的中层 就必须养成这样的习惯 遇到问题先问自己以下三个问题 自己是否尽了最大努力 是否把自己所有的潜能都发挥出来了 这样的结果是否就是自己最高的水平了 对自己有要求 就是要逼自己成功 无论对待自己 还是对待下属 皆应如此 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 63 3 以更多更好的办法解决问题 我们在解决问题的同时 一定要养成一个习惯 每次至少要拿出三种解决方案 为什么这样说 当仅有一个方案时 我们别无选择 当有两个方案时 我们进退维谷 当有三个方案时 我们才有选择的余地 因此 当我们提出解决方案时 一是要有量的突破 二是在量的基础上 选出最合适的方法 案例 娃哈哈打进中原市场 在郑州只花十五万元每个小学生免费发一顶安全警示的帽子 几天后郑州到处都是这种鲜艳的小黄帽在流动 于是娃哈哈很快就走进了郑州的千家万户 多角度思考问题 不一定要和问题下面交锋 迂回 侧面 多角度地思考问题 或许会产生更多解决问题的办法 抓住问题的核心 充满智慧的中层管理者懂得抓住问题的核心 比如上面讲的小黄帽就是例证 设想更多的可能性 设想的可能性越多 开启问题之门的钥匙就越多 总有一把钥匙可以打开面前紧闭的大门 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 64 4 以双赢和多赢的方式处理问题 很多时候 给我们带来问题的 往往是我们不能忽视的重要人物 比如长期合作的客户 或是我们的上级 在这种情况下 如何既能解决问题 又不损害彼此之间的关系 就成为关键 以双赢和多赢的方式处理问题 往往能取得最理想的效果 如何才能取得多赢的效果呢 第一 遇到不可跨越的问题时 要学会绕开走 曲线有时比直线能更快达到目标 第二 有时换位思考能够带来意想不到的收获 因为当你了解对方想什么的时候 也就抓住了问题的关键 第三 要清楚问题双方的对立矛盾是什么 很多时候这种矛盾并不是针锋相对的 而是在双方之间还有很大的回旋余地 寻求共赢或多赢点 往往是解决问题最佳方式 作为中层管理者 很多时候都会遇到两难问题 如何变两难问题为多赢结果 往往是普通中层与一流中层的最大区别 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 65 5 出奇 方可制胜 有时候 解决问题要 非常之事有非常之法 如果我们仅仅将思维局限在常规的圈子里 很多时候是没有办法解决问题的 这个时候 我们就要善于出绝招 想奇谋 出奇制胜 从意想不到的地方 来解决问题 一流的中层 绝不会因循守旧 他们往往善于突破 善于找到常规外的解决方法 案例 1991年 日本一家不很知名的汽车公司推出一款新车 此车样式极为浪漫古典 风格独特 但推向市场后却无人问津 于是 公司先是对外宣传 声称此款车是公司的纪念车型 限量生产2万台 绝不多生产一辆 此消息很快掀起越潮 人们纷纷开始关注这款意义不同的新车 人们渐渐地开始发现这款车的优点 一个月后 订单一下激增到30多万辆 但是公司信守诺言 一不增产 二是为公平起见 对所有订购者实行抽签 只有中签者才能幸运地购得此车 经过一番宣传 这款本来无人问津的车一下成为品位和时尚的象征 而这家汽车公司更是出尽了风头 成为汽车业的焦点 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 66 5 出奇 方可制胜 孙子兵法 有云 攻其不备 出其不意 出奇制胜就是运用 特殊 的手段 以 出人意料 变化莫侧 的斗争谋略与方法取胜于对手 但高明的行动是别人没有意料的行动 最高明的计谋是别人尚未认识的计谋 这也是上述日本汽车公司取胜的原因 在遇到问题找不到突破口的时候 另辟蹊径往往是一条冲出樊篱的捷径 解决问题的手段没有固定的模式 需要中层管理者因势利导 运用奇谋立奇功 突破思维局限 要想有不同一般的方法 就要善于突破局限 不要让固定的套路束缚我们的思想 结合实际 思想无论飞得多远 都要被实际这根绳子牵住 否则再惊纪骇俗的厅谋 也都是没有用的 把握事物的规律 无论是市场 顾客 还是我们所要面对的问题 都有它本身的规律 抓住规律就等于成功一半 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 67 6 善于变阻力为动力 作为一名中层管理者 在工作中总会遇到重重阻力 但阻力并不可怕 因为没有任何一件事情可以是零阻力的 总会有这样那样的问题横挡在工作中 正如物体只要移动 就会遇到样 工作只要向前推进 往往就会有阻止工作前进的人和事物出现 此时 我们就要懂得分析阻力来自何方 这样就会让问题一目了然 也是化阻力为助力的关键 两点值得我们关注 没有绝对的阻力 世界上没有绝对的事情 关键看你会不会转化 阻力本身也许就是助力 解决问题要善于利用自身所有的特点 那些看起来阻碍发展的因素 或许就是成功解决问题的关键 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 68 7 解决问题的高效法则 删除 合并 替代 7 1删除 把你所遇到的问题 直接删除 作为中层管理者 首先必须明白组织的目标是什么 是研制出完美无缺的产品 还是迅速占领市场 在难以兼顾的情况下 必须舍弃一头 这也是我们常说的 伤其九指 不如断其一指 与其让问题拖住后腿 不如拿出壮士断腕的勇气 砍掉问题 轻装上阵 这样做有两点好处 使问题简明清晰 删除不必要或暂无关紧要的枝节 会帮助你理清思路 使工作变得高效简明 大大提升工作效率 删除那些无用 无效的工作 能够大大提升我们的工作效率 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 69 7 解决问题的高效法则 删除 合并 替代 7 2合并 当问题众多且杂乱的时候 不妨试着集中一个时间段 专门用来解决各种问题 建议 一是能够一次性解决的问题不要分几步做 这是一个成本问题 二是合并同类项 把相关问题放在一起来考虑 问题是有系统的 把所有相关联的问题放在一起 你就能够综合全面地看待这些问题 从而就能提出高效而长远的解决方案 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 70 7 解决问题的高效法则 删除 合并 替代 7 3替代 当我们遇到难题 想方设法也解决不了时 则不必纠缠于此 不妨另辟蹊径 找另一咱方法替代 就会大大节省时间 提高效率 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 71 第二单元最好的中层怎样做七 打造高绩效团队 什么叫团队 团队虽然由个体组合而成 但绝不是简单的人群组合 真正的团队是由一群心理上相互认知 行为上相互支持 相互影响 利益上相互联系 相互依存 目标上有共同向往的人六结合在一起的人群集合体 换言之 只有当团队中的每一位成员都产生共同的认知 才能朝着同一个方向努力 才能产生高绩效 进入21世纪 随着市场竞争的日益激烈 任何一个组织都更加强调发挥团队精神 建立群体共识 以提升工作效率 这时 能否打造高绩效的团队 对于中层管理者来说 就是格外重要 AllRightsReserved Copyright DONGFENGMOTORCO LTD 72 第二单元最好的中层怎样做七 打造高绩效团队 1 人人高效才是真正高效2 完成从承担自己到承担他人的转换3 以红军的精神塑造团队4 因才施管 才能激发最大潜力5 因 合 而生 力 6 以DASS影响法替代生硬推动7 辩证使用权力