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卫军朝weijch 知识管理 KnowledgeManagement 4 知识管理的基础理论 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论达文波特的知识管理理论知识管理理论实施的组织和主体实施知识管理的组织 知识型企业实施知识管理的主体 知识主管 显性 隐性 至 社会化 聊天室 讨论会议协同实时对话虚拟真实工具 外表化 编辑 评述 回答问题说明建立知识结构 连结化 文本查找文献分类电子邮件传递 内在化 视觉 浏览 强调从报告中学习可视化和观览结果个性化文书工作 SECI模型的要点 一个动态交互 知识转移两种知识形式 隐性和显性知识 组合为各种知识资产 三个知识聚合层次 个人 群组 组织认识论维度 四种知识创造模式 社会化 外部化 组合化和内部化 四个知识转移场所 Ba 时间维度 组织知识创造的五个阶段本体论维度 知识创新的螺旋过程认识论维度之一 四种知识转化模式 组织知识创造的流程图 知识创造的动态过程可以被概括为 高度个人化的隐性知识通过共享化 概念化和系统化 并在整个组织内部进行传播 才能被组织内部所有员工吸收和升华 如果有更多的人参与 知识增值的增幅会更大 知识水平也就从个人水平上升至课 部 事业部 组织水平 甚至跨越组织上升至更高水平 有效的知识转换过程需要不同层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用 图2 5知识的螺旋成长图 认识论维度之二 创造知识的四种场所 Ba 在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所 Ba 将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来 就构成一系列不断自我超越的程序 同时也随之显现了知识转化的螺旋式演进 创造知识的四种场所 Ba 创发场所 原始场所在原始场所 个人之间基于同情 或彼此相爱相惜 因而得以排除自我与他人之间的障碍 彼此交互表露其感觉 情绪 经验与心态 从原始场所展现出关怀 爱心 信任与承诺 原始场所是知识创造过程中之起点 属于社会化阶段 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化十分重要 因此 应强调开放式组织设计 使员工能充分接触顾客 以便个人之间的直接交谈及沟通 对话场 互动场所将拥有特殊知识与能力的一些人组成 一个计划小组 特案小组 或跨越业务单位之小组 让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法 同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析 互动场所代表外化阶段 大家以开放态度 彼此充分对话 将隐性知识转变为显性知识 以便创造新知识及价值 创造知识的四种场所 Ba 系统化场 制度场制度场所代表组合阶段 利用虚拟世界而非实际的空间与时间 来进行互动 在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合 以便再产生更新的显性知识 并使之系统化 利用 线上网路 文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序 创造知识的四种场所 Ba 实践场 行动场 练习场练习场所代表内化阶段 能促使显性知识转化为隐性知识 在资深教师与同事的指导下 以观摩或实际演练等方式不断的练习 而非只坐著听教师讲授分析性之教材 能应用实际生活上或模拟的显性知识 并持续将这些知识内化 组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已 这些场所具有动态性 能将隐性知识转化成显性知识 然后再进而将显性知识转化成隐性知识 并借此一周期循环而持续的创造新知识 创造知识的四种场所 Ba 四种BaModel的比较 一 夏普 sharp 建立各种专案小组 作为知识创造的场所夏普利用各种 紧急专案 来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划 结果相当良好 由公司中层主管所领导的各个 紧急计划小组 在公司总部全力的经费支持 而且可优先使用所有公司之资源 并可动用各单位优秀之相关人才之优越条件下 必须在18个月内完成其计划 每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议 技术审议会 审查通过 为了解消费者之需要及价值 公司另设有 创造性生活方式研究中心 并建立各种系统来创建新产品概念 例如 夏普公司以1985年首创 趋势领袖系统 选取600名各类的外界人土 包括中学生 已婚上班妇女 以及70多岁的老人等 组成具有指标性的领先消费者 公司让这些人集聚在一起 进行面对面的交谈及互动 可因而产生大量高品质的隐性与显性知识 并据以预测今后一至十年内之消费趋势 场所转换案例 二 东芝 Toshiba 创建 高阶策略部 让公司变得更机灵 东芝主要的事业部门包括 1 资讯与资讯系统 2 消费性产品 电力与工业系统 以及零组件 为了知识之创造 公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的 高阶策略部 负责 高阶策略部的宗旨乃在将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位 并使公司在管理方面能强化创新 挑战与速度等观念 它的任务则是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业机会 主要重点包括无线通信基础设施 数位广播 互动电视 网路用具与DVD等 东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设 高阶策略部 以建造一个创造知识的场所 ba 为了创造及发展知识 该事业部采取下列四项 关键策略 1 强化对速度与机敏的意识 2 改变对会计年度的思考态度 要有急迫感 3 创造一个无界线的作业伙伴关系 破除本位主义 4 适时投资 以利尽早在新兴市场占有一席之地 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构 在公司高层之强力支持下 它能跨越公司的各事业部门 积极促进知识交流 而且能独立自主的运作 由该部与其他事业部所选出的 关键技术经理 通常每两周聚会一次 以加速核心技术之交流与决策程序 公司各专业部门须拨出0 5 的销售额来支持高阶策略部 该部一年的预算经费约为300亿日元 相当充裕 因而可放手去创造知识与技术 三 前川 Maekawa 亲近顾客 前川制作所 MaekawaSeisakusho 创立以1924年 为生产工业用冷冻装置的杰出企业 以 MYCOM 品牌闻名 在日本所有的工业冷冻器出口中 前川有90 之占有率 在世界市场则有50 之占有率 前川在日本总共拥有80家独立的公司 在外国则另有23家独立的公司 整个集团合计约有2500名员工 每家小公司按产品 核心技术与市场类型而分别设立 必须自给自足 而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子 因而彰显了前川制作所特异的企业文化 前川的整个企业集团十分重视 亲近顾客 的基本概念 公司总经理MasaoMaekawa再三强调 公司员工必须走进现实世界中 跟顾客打成一片 感同身受 使彼此间毫无距离 主客双方要形成一体 以便了解顾客之需要 为创造知识 场所的概念 弥漫在整个前川制作所 无论个人 团队 个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所 以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新 公司不可有先入为主之成见 必须密切掌握顾客的感觉与想法 且应格外重视隐性知识与新知识之创造 知识创造的资源存量 知识资产 野中认为 在知识创造过程中处于基础地位的是知识资产 即知识创造过程中的投入品 产出品和中间因素 经验的知识资产主要来源于创发场 是指公司职员间 职员与顾客间直接的共有体验所创造的隐含知识 是典型的工作经验的积蓄 经验的知识资产很难对其捕捉和评价 更难用金钱加以衡量 这种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势 并且难以学习和模仿的知识资产 概念的知识资产主要指实现外化的对话场所产生的文字 数字 图表等明晰知识 例如 企业职员所有的经营战略 品牌概念 产品设计 产品相对质量 客户满意度 客户流失率等 概念的知识资产多为有形的明晰知识 比经验的知识资产易捕捉 但顾客对产品的认知情况等仍难以测定 体系的知识资产是指标准化 系列化的明晰知识 包含形式化了的技术知识 公司手册 商标 客户与供应商档案 批准受法律保护的各项知识产权等范畴 这种知识资产最易捕捉 最易数字化和管理 恒常的知识资产企业深入日常活动中的各种隐含知识 例如 企业中各职能的专门技能和秘诀 组织中各成员所共有的思想行为规范 企业文化等 企业中所有成员都对如何协调工作有一种隐性的全面的理解 这种长久合作所形成的默契与协调正是集体知识创新的重要环境 恒常的知识资产越广泛与深厚 其它企业越是难以模仿 但恒常的知识资产可能营造一种惰性的环境 甚至成为知识创新的障碍 组织知识创造的流程图 知识创造的动态过程可以被概括为 高度个人化的隐性知识通过共享化 概念化和系统化 并在整个组织内部进行传播 才能被组织内部所有员工吸收和升华 时间维 组织知识创造过程的五个阶段 时间维 组织知识创造过程的五个阶段 组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享 大致与社会化过程相对应 隐性知识很难进行语言交流和传递 主要是通过体验获得 大量蕴藏在个体的头脑里 为了让具有不同背景 不同观点和不同动机的众多个人分享隐性知识 分享他们的情绪 感情和心智模式 组织需要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行接触的 场所 自组织团队是典型的互动场 来自不同职能部门的成员为实现共同目标而一起工作 每个成员享有共同的信息 并共享各自对组织意图的不同解读 管理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员赋予高度自主权 在组织内部引进创造性混沌 分享内隐的知识 社会化 松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下当学徒工 目的就是通过切身体验来领会揉面技能的真谛 在本田 团队成员通常在远离办公地点的地方一边饮酒 一边讨论理想的轿车应当如何进化 在这一过程中 成员们共享了彼此的心智模式和技能 创造概念 为自组织团队所共享的隐性知识被转换为一种新概念 这个阶段类似于外化过程 隐性知识与显性知识之间于此阶段发生最密切的相互作用 一旦互动场里形成某一共享心智模式 自组织团队便会通过持续对话 以集体反思的形式将其表述出来 共享的心智模式是以语言的形式表现出来的 最后 结晶 为形式概念 这个阶段利用各种推理方法 如演绎法 归纳法 比喻 溯因法 abduction 等 如 在开发HondaCity过程中 开发团队大量使用像 汽车进化论 人最大化 机器最小化 和 高个小子 这类的比喻性语言 组织知识创造过程第二阶段 外化 内化 组织知识具体化 组织知识概念化 组织知识创造过程第三阶段 第二阶段创造的概念必须在第三阶段得以验证 组织在这一阶段可决定新概念是否值得进一步开发 验证的最佳时间是在概念刚刚被创造出来的时候 对于经营型组织来讲 正常的验证标准包括成本 利润空间和产品可能对企业产生的贡献度 验证的标准既可以是定量的 也可以是定性的 在创造知识的企业里 高层领导的主要任务是制定以组织意图形式出现 以战略或愿景形式表述的检验标准 并且这些标准应该与整个社会的价值系统或需求相一致 知识价值的证明 例如 在HondaCity案例中 高个小子 概念必须按照高层管理者所确定的愿景拿出从根本上与该公司以前所做任何事情完全不同的产品概念 并且制作一台不昂贵但也不便宜的轿车来进行验证 它还必须依照中层管理者所表述的产品线概念制造 人最大化 机器最小化 的轿车来加以验证 比较抽象的标准可能包括诸如冒险 浪漫和审美观等的价值前提 组织知识创造过程第四阶段 如果获得组织批准 新概念在第四个阶段就会被转换为原型 原则上 概念可以是 硬 产品开发的原型 也可以是 软 创新中的运营机制 如企业的新价值观系统 新型管理体系 或者有创意的组织结构 为了建造一个原型 他们将拥有不同专长 如R D 生产 营销和质量控制 的人员汇聚在一起 拟订满足各自意见的产品规格 并为新创产品概念制作第一个实际尺寸大小的原型 组织连结网站 组合化 比方说 为了建立一个新组织结构模型 组织内相关部门的人员以及不同职能人员 如人事管理 法律 战略规划 聚集一堂 绘制新的组织图 职务规定 报告系统以及职务操作程序 在某种意义上 他们的作用类似于建筑师的角色 负责绘制蓝图以及开发新型组织概念 注意细节是管理这一复杂过程的关键 组织知识创造过程第五阶段 在最后阶段 将所创造的知识扩展 例如将在某一部门创造的知识传递给部门内的同事 传递给其他部门的人员 甚至传播到组织的外部 我们称之为 知识转移 它可以发生在组织外部 内部和组织之间 外部包括客户 关系企业 大学和分销商 创造知识的企业不是在封闭系统内闭门造车 而是在开放系统中运营的 因此组织的知识势必与所处环境进行不间断的交换 在组织内部 体现在原型上的知识可能触发新的知识创造循环 在组织横向和纵向上扩展开来 扩大个人的知识 内化 我们可以在松下公司看到横向交叉融合的例子 家用烤面包机 带动产生了其他 Easy Rich 产品概念 例如 在同一事业部内的全自动咖啡壶以及其他事业部的新一代大屏幕电视机 在这些案例中 交叉融合发生在某一事业部以及不同事业部的不同部门之间 纵向交叉融合的例子也来自松下公司 家用烤面包机 的开发激发松下公司采纳 人性化电子 作为整个公司的伞概念 umbrellaconcept 伞概念在公司内开启了一系列自我深省活动 探索在21世纪里松下公司应该成为什么样的企业 以及松下员工怎样体现 人性化 这些活动在开发MIT 93过程中达到了顶点 将第一线员工的年均工作时间降低至1800小时 为他们获得更多的自由时间提供了帮助 在这个案例中 某一事业部内创造出来的知识让整个公司采纳某一伞概念 接下来又对一线员工的生活带来了一定的影响 在组织之间 由一个组织创造的知识通过动态的相互作用可能调动集团内的企业 顾客 供应商 竞争者和其他企业外部的个人和组织 例如 由某一家企业所开发的新预算管理方法可能对附属企业的财务管理系统带来变化 反过来又可能触发新一轮创新 顾客对一个新产品概念的反应或反馈有可能引发产品开发的新的循环过程 例如 在苹果计算机公司 当产品开发工程师提出新产品的点子时 他们会建造一个能够体现这些点子的原型 并将它给顾客看 听取他们的意见 依靠这些反应和反馈意见 公司启动新一轮开发 1 准确地揭示了知识生产的起点与终点 即始自高度个人化的隐性知识 通过共享化 概念化和系统化 最终升华成为组织所有成员的隐性知识 2 清晰地辨识了知识生产模式的常规类别 即 隐性 隐性 隐性 显性 显性 显性 和 显性 隐性 并相应地描述了每种类别所对应的具体过程和方法 3 创造了一个全面评估企业知识管理绩效的工具 按照野中郁次郎的实证研究结论 只要对任何企业在四种转化模式上所做的努力进行分析 就可以大致评价这家企业在知识管理上所达到的水准了 SECI模型的价值 1 SECI模型尽管详尽地阐释了知识由隐性到显性 由个人到组织之间的多次转化 但并没有揭示这一转化是如何带来企业内在效率的差异 即企业如何通过知识管理拥有竞争优势的 野中郁次郎所阐释的仅仅是知识转化的一个常规过程而已 2 野中郁次郎着重强调了高度个人化的隐性知识 企业知识管理的起点或知识创造的源泉 但在实践中我们不难观察到 来自于企业外部的社会知识对于企业知识生产也有非同寻常的价值 尤其是在信息技术高度发达的今天 任何企业都必须善于快速学习社会知识 快速作出反应 所以SECI模型所揭示的仅仅是企业知识形成过程的一部分 而远非全部 SECI模型的缺陷 3 按照SECI模型 企业 组织 知识最终必须升华成为全体成员的隐性知识 使之成为员工的 自觉行为 换言之 企业核心知识的载体是组织全体成员 但在现实生活中我们可以发现 很多企业的员工流动速度极其频繁 流动幅度也相当大 比如经济严重衰退时许多大型制造企业如波音 通用电气等纷纷采取大规模裁员来降低风险 但却并不影响其在核心技术上的优势地位 这也说明组织知识的存储和作用过程相当复杂 SECI模型尚无法完满解释有关企业知识生产过程的很多关键问题 内容 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论达文波特的知识管理理论知识管理理论实施的组织和主体实施知识管理的组织 知识型企业实施知识管理的主体 知识主管 知识管理学者 托马斯 H 达文波特 托马斯 H 达文波特 ThomasH Davenport 出生于1954月10月17日 他获得了哈佛大学的哲学博士学位 并先后授课于哈佛商业学院 芝加哥大学和波士顿大学 曾为埃森哲战略变革研究院主任 美国巴布森学院信息 技术与管理领域的著名教授 对知识管理有深入的研究 在20世纪90年代中后期 美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯 H 达文波特在知识管理的工程实践和知识管理系统方面作出了开创性的工作 提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型 是指导知识管理实践的主要理论 知识管理两阶段论1999年达文波特在谈及知识管理前景时指出 现在知识管理已非常 流行 企业不断推出各种知识管理解决方案 包括象IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有的IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品 而 知识经理 知识主管 也成为一种非常正式的职位 许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告 而且其需求有非常好的前景这样看来 知识管理会一直 存在 下去 那么知识管理的前景或说其下一步的发展是会是怎样呢 其价值又如何呢 达文波特教授提出了 知识管理两阶段论 第一阶段 企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理 获取资产并将其 存放 在能够被很容易获取的地方 对有形资产而言 存放地点是 仓库 相应地存放知识资产需要有 知识库 有一个公司有3 600多种数据库和许多其他 知识目标 这样多的 知识 导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识 当企业仓库里的有形资产太多时 他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存 而企业对知识库的管理肯定也需要相应的 供应链管理 第二阶段 当公司意识到他们的知识库中已经拥有太多的 知识资产 时 必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高 如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡 我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的 如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中 我们应该考虑让开发者 工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识 并将知识与其他新产品开发项目团体共享 从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误 达到较好的市场效果 在知识管理的第一个阶段 达文波特认为 我们应该已经建立了Web网或Notes等支持的市场信息库并合理组织开发者使他们能够较容易地获取到 如果第一个阶段已经不可能再重做 我们应该现在补上这一步 可能我们可以将之称之为 新产品开发门户 知识管理第二个阶段里的问题是 开发新产品的人员可能已经有了自己的分工 要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的 相反地 知识管理必须融入贯穿工作的始终 使它成为整个工作的不可分割的一部分 这样当需要知识时 从外部导入知识 而当知识被创造出来或获取到时 又可以及时地将其导出给组织的其他部门 知识管理两阶段论的启示 野中 知识管理就是以人为中心的管理注重对企业内部的知识管理即使是从外部租用 也是把它纳入到团队中来 如与供应商的知识共享等知识共享与利用的场所叫做 场 把它看做是企业提升创新能力的场所达文波特 知识管理是以 知识 为中心的管理不仅要从内部获取知识 还可以从外部租用或借用这个 场 看做知识市场 知识市场的理论不仅用于从外部获取知识 也适用于内部 ThankYou