情境领导案例.doc

案例1：小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。他现在管理着20个人的团队。 1 w A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：小B和小C。小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。 小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 * 小A想知道：到底哪里出了问题呢？ 问题：1：小C一开始的工作效率为什么有问题？2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是小C并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，小C是不可能做好的。 i# D) P3 r& D“在一次沟通培训课后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。小A放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“小C的绩效没有得到提高”。 .; p; p5 v+ L# o, y对于D4的小B，小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括小B在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。; k2 W6 d, a- z案例2：你的团队最近加入一名成员，他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。你是一名项目负责人，他来找你，请你就他的工作给出建议，你应该怎么办？A:请这位部属把他自己的想法写下来，然后再来找你商谈。B：倾听部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。C：告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调他应如何做好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。D:给部属详尽的指引，告诉她应该做什么以及如何做。案例3：你手下有一位很专业也很有能力的下属，在没有你帮助的情况下，她能做好大部分工作，她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去。过去，她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。你认为她对整个估价过程不够了解。而且，由于她不想延迟给客户报价，所以没有留出时间在报告递交之前供你审核。你应该怎么办？A:给你的部属一份估价程序手册，要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南，你就不需要审核她的估价。B：把她请来，让她了解你对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋，想出改变目前状况的方案。依她的想法去做，鼓励她遵守机构的指南。C: 给她一份估价程序手册，请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守，而且今后你会定期对她的估价进行审核。D:与你的部属分享你对问题的看法，强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目。给她一份估价程序手册，与她一起阅读，回答他的问题，并向他解释各估价步骤存在的理由，与她商讨审核程序。情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了治理与组织行为（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（Situational Leadership）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。 p/ M. B, |9 m: B. i+ B6 m! m# % : p- A% s w2 Q0 员工“情境”四个发展阶段 $ t3 Y9 U) g# L0 B/ C. F$ l员工的成长过程分为四个阶段。 Q3 h0 Q5 g% j第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，5 D h g( V9 S! T第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，% w3 _/ e! # t* _! R& t; u第三阶段为“D3：没把握，有能力”，# i1 V4 T3 I# p) ( / H$ X+ d$ 9 q# ?$ C第四阶段为“D4：有信心，有能力”。 ( F3 _* U+ N+ E) ) d$ b员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。 ( N: r6 Q( ? T; A1 Q) Ah W/ E6 x+ I( p s6 J但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。 n L; s 2 y: C5 U3 O# h2 R3 : _. P2 U而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。 3 q& u* n% T% h- d, Y, d1 P 最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。& X5 r7 e% c5 y5 + I! 1 W$ s9 Z0 t* W# D四种领导风格 % r$ u) T- 2 R( : o x6 O y领导者天天都在做什么呢? F+ t) p* x. J& U# M0 6 U可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指导性行为和支持性行为。 X5 I* b/ T y 0 I5 X6 2 指导性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。 E2 w6 Q5 A支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。 ; U- x, Z) T. S4 在不同的领导者身上，指导性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指导性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格 ; l1 u1 o* x5 p& v$ W! ? d # G1 tB# U* g. , K* d! l& Y7 u0 M第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指导性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。 6 b: U3 t, o+ X 6 Z S$ B5 D2 ?) h第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指导、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然把握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。 . y( _ T7 i! V- J6 q第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指导的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者经常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。 最后一种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指导的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，答应下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。 $ N2 K- k( ; C: t. A8 k+ k; I+ &, H3 X! v r! T5 A( m9 N9 o风格与“情景”的匹配 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。 , q8 l4 x( u& X* B只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。 L1 Z k0 n) E+ 3 s2 N领导风格评测 ?, Z+ H9 u4 W现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。案例中的小A是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。假如碰到紧急情况，就更要命了。 所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。这一点，有成熟的评测工具帮你做到。 / ! C D& E* Q O8 + x2 q; ; F5 v; c0 领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。 r