KPI设计与绩效问题分析.ppt

KPI设计与绩效问题分析 指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 推行的问题 战略问题 与奖金挂钩的问题 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 怎么操作才好 管理基础问题 信息系统问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 某公司的数据提供状况 您用的是何种绩效管理的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论 目标与指标 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 构建和谐社会的九大目标任务体系 社会主义法制体系更加完善 人民权益得到落实 城乡 区域发展差距大的趋势逐步扭转 社会就业比较充分 全民族文化健康水平提高 资源利用效率更加完善 城管局的鱼骨图 打造 公园之城 建立城市管理社会参与长效机制 把深圳建设成国际化城市 提高市政设施管养效能 全面提升城市净化水平 完成三大工程 建立完善高效运行的行政执法体 指标 指标 指标 目标与指标的关系 目标 指标族 时间 程度 什么是指标 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性 指标是可以进行分解的 指标的可控性 某企业的考核指标 某公司的年度目标 财务 管理优秀 提高效率 顾客满意 国内领先的汽车模具供应商 营业利润 销售额 绩效薪酬制度变革 统一财务 采购 人员调配集中管理 年度内按时交货率 二次验货合格率 数控中心的月加工金额 某公司的年度目标 存在两种类型的目标 宏观目标 具体目标 目标与任务 某企业的考核案例 保证完成任务 还是 保证完成目标 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标 以为任务完成 目标就达到了 实际并非如此 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化 任务不一定支持目标实现 从什么角度找到指标 招聘过程 招聘需求 新员工 资源 指标的类型 练习 如何评估一个总经理的业绩如何 如何评估一个公司战略发展部的业绩 如何评估一个公司的客户满意度 一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元 由于宏观环境向好 实现了15亿的销售收入 您认为是否应该奖励该企业 一个公司有10个销售片区 用什么指标比较片区经理的业绩好坏 某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度 项目周期 但是很多项目都超过一个月 领导要求每个月都考核一次 如果可以每个月考核 考核什么指标 指标的类型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 1 2 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 短周期指标与长周期指标 工作计划类指标 工作改进建议及工作计划 重点 指标的单位 实物单位自然计量单位 度量衡单位 标准实物单位 复合计量单位价值单位 用价值来进行计算 无名数 有名数 指标选择的纬度 1 效度 评价测量的准确程度 即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度 2 成本 可以低成本的获得数据 3 区分度 表现区别出员工间的差距 效度 成本 区分度评估表 效度 成本 区分度评估表 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果 支持关系 工作方法 用头脑风暴 设想出各个因子 穷尽因素 每一类问题 在一个逻辑层面穷尽展开 分层列出 每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 XN化工的KPI 成为华东地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 案例讨论 A公司是一家成立6年了 做卫生行业的软件公司 公司主要的产品是疫苗管理软件 公司刚成立的时候 没有几个员工 老总即做市场 也做技术 依靠老总强大的社会关系网络 公司逐渐在行业内有一定的知名度 我们现在要靠两条腿走路 这两条腿就是 关系与实力 A公司老总说 A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场 在市场竞争加剧的情况下 越来越多的对手进入了这一细分市场 A公司也面临着各种挑战 面对挑战 公司决定稳固固有市场 改进原有产品 同时开新产品 疫情监控产品 随着公司规模的扩大 如何加强内部管理也是一个重要问题 以往 公司规模小的时候 老总采取情感留人的策略 和员工打成一片 但是人多了 这个策略越来越呈现出问题 表现为很多员工抱怨老总认人为亲 不为贤 抱怨公司的报酬制度不合理 使得公司目前人员流动太快 A公司的主要客户是医院与卫生局 虽然说A公司的客户关系不错 但是 随着规模的扩大 关系并不能代表一切 客户满意对于A公司来说越来越重要 所以 切实的提高客户满意度 是A公司面临的一个重要问题 现在客户不满意的主要有几个原因 培训不到位 新项目交付经常延期 对旧的系统的需求更改不及时 如果您是A公司的老总 您将如何为A公司设置KPI 练习 R总是深圳一家HR软件公司的总经理 公司成立时间不长 产品也不是非常稳定 成功客户也没有几家 公司急需成功客户起示范作用 这时 公司接到了一家某上市公司的HR软件订单 由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现 需要对软件进行一定的修订 R决定派出公司最有实力的A担任项目经理 公司以往的项目中 并没有对项目的考核 导致项目效果都不理想 正所谓 没有压力 就没有动力 R决定从这个项目开始实施考核 那么 到底从哪些方面进行考核呢 用什么指标进行考核呢 找到KPI的几种思路 关键结果领域法 KRA 要做到什么必须在哪些方面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成什么 把成果分成几个部分 这几个部分完成了 就说明目标达到了 电信企业的关键结果 顾客 财务 创新与管理 市场 规模 世界一流的通信企业 营业利润 全员劳动生产率 千人投诉率 制度创新 网络覆盖人口 R D投入占收入比率 网络质量 统一财务 采购 人员调配 公司市值 用户总数 资产规模 网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率 案例练习 AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院 商学院主要以培养熟悉国际惯例 精通管理的商业人才为目标 商学院成立2年以来 已经毕业了200多名学生 院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院 从学院品牌 商业价值等方面获得全方位的提升 L是AA商学院新上任的负责人 如果您是L的上级 您如何为L制定衡量指标 请用KRA法制定衡量指标 短板 什么最需要就做什么什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 案例 XGJ是华南地区最大的内衣连锁店 公司成立6年 由最初的一家店 逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司 这40家店全部为直营店 进入2004年 公司步入快速成长期 以每月2 3家的速度开新店 公司制订了在未来的8年内 开1000家店 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标 公司规模在迅速的扩大 但随着公司规模的逐渐扩大 问题也出现了 因为公司是从一家店成长起来 现在有40家店的规模 但在运营模式上还是依靠传统的模式 在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题 但是随着规模的不断扩大 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要 这主要体现在几个方面 内部的规章制度不完善 营运体系也不健全 很多连锁店中 管理因人而异 即使是简单的店面布置 很多店的风格都不一致 货品管理也比较混乱 因为公司以往没有信息系统 货品的管理完全依靠手工帐 连锁店内货品销售的情况 不能及时反馈到公司采购部门 对一个商业企业来说 信息的置后将会导致货品流转不畅 库存周转率始终提不高 与当年只有几家店铺时的情况相关太远 公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制 但是顾客采购时候不会总在一家店里面 在不同的店之间进行信息不能共享 等等 这都对公司快速扩张提出了挑战 公司在没有进行任何社会融资的基础上 需要进行不断的自我造血 现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要 对营业额的要求 自然也会对采购有同样的要求 由于不断的开新店 对人力资源供给的要求也很高 连锁店的关键业绩指标 不断刷新的销售业绩 准确高效提供各类信息 连锁店复制 源源不断的人力资源供给 质优价廉 适销对路与准确及时的配送 高速的成长与积累 08年成为千店连锁 新店开张数量 营运体系建设 配货周期 培训计划达成率 关键职位空缺率 信息化系统实施计划达成率 利润 销售额 库存周转率 使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例 绩效管理有效实施 滞 畅 销款占总销售额的比例 新开店的盈利状况 策略 怎么实现自己的目标 实现目标的策略是什么 方针是什么 按什么方法和思路去工作 首先要干什么 满足什么要求 然后还需要做什么 为什么要这么干 先订出方法和思路 工作板块 我现在的工作分哪几部分 在我的工作中 那些方面的任务 行动是对成功的影响最大的 按完整的任务行动划分 工作分为哪几个方面 业务工作分哪几个板块 主要的是什么 做好这几个方面的事 我们就成功了 任务罗列型 招聘 绩效 人力资源平台 薪酬 打造核心团队 建设人力资源平台 员工手续办理 寻找各部的考核指标 进行季度年度绩效考核 搭建绩效平台 建立绩效管理制度 年度薪酬调整 校园招聘 培训 新员工培训 培训手册编制 结果型 质量 交货期 成本 优质 高效 低成本 与标准成本的比 交货期 质量差错率 工作板块型 培训 招聘 绩效管理 完成公司的HR目标 绩效管理满意度 人员招聘完成率 培训计划执行率 鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图 某公司质量管理部门的鱼骨图 某公司各个部门的鱼骨图 平衡计分卡 山娃 族的循环 放羊赚钱娶媳妇 娶来媳妇好生娃 娃哎 长大了要会放羊啊 放羊 放羊 放羊 平衡计分卡模型 战略目标 顾客角度顾客如何看待我们 股东角度投资者的看法 内部角度我们要在哪些方面做得好 学习创新我们能否提升并创造价值 新产品客户成功伙伴关系 目标测评 内部流程技术开发质量控制 目标测评 收入增长成本降低利润提高 员工技能和创造性员工满意度技能培训 目标测评 目标测评 构建循环 BSC的本质 绩效发展循环系 BSC的实质 BSC就是从四个角度找指标 BSC就是超前指标与滞后指标的组合 每个部门都从这四个角度找指标 4月 5月 6月 7月 3月 2月 财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 1月 F1 C2 C1 I1 L2 L1 F8 C8 I8 L8 F9 C9 I9 L9 F10 C10 I10 L10 8月 9月 10月 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图例 原位直接发展产生 支撑 推动关系 板块内发展剖面 支撑推动剖面 同等时间剖面 切刀 观察剖面 企业平衡计分卡发展循环 学习创新 内部管理 顾客满意 财务成果 学习创新 学习创新 顾客满意 财务成果 内部管理 简单看 它是各个角度组成的一个递推循环 实质上 它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成长过程 学习 发展成长过程是一个柱体 它分四块 每一块顺序推动旁边那块的发展 形成一个上升的绩效发展循环 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客 财务 顾客 绩效考核指标设定 样稿 总裁办 备注 考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织 与相关部门共同设计 不同部门使用的内 外 部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点 分别进行设计 一般设计10到15个问题为宜 部门员工满意度调查表可以统一设计 主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度 重要工作的计划与实施等应有详细记录 BSC与战略 发展战略 战略是长远目标和达到长远目标的规划 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上 是越过 穿过还是绕过前进中的障碍 战略还要解决 在行动过程中是如何安排力量和节奏 如何做每一个当前的事 才是最有效率的 战略 结构化了的积极的发展因素 BSC 战略与BSC范围的关系 防止拖后腿 并需要另外促进的点 POP 例 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提高收入 占领优质渠道 加强渠道管理 积极参加展会 提高品牌知名度 培训和开发 增加利润 学习与创新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略 目标 发展路径 方式 地图 路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标 战略地图的每个主题都是相互支撑的 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系 2007年 战略定位 1 持续成为 集团有竞争力的全球制造中心 2 努力成为 集团有创造力的全球研发中心 的战略实施线路 战略地图 财务 顾客 内部运营 学习创新 股东价值增长 团队与企业文化建设 成本领先 顾客满意 科技创新 质量卓越 物流高效 加快营运资产周转 某连锁机构BSC 客户1角度 财务角度 内部角度 学习角度 客户2角度 某连锁机构的战略地图 战略地图 股东价值 财务 顾客 内部 学习与创新 渠道变革 擦亮品牌 新品生命力 按时交货 质量保障 队伍建设 绩效管理推进 降低成本 销售增长 公共关系建设 市场研究 产能利用 加强售后服务 海外市场销售增长 客户变革 战略地图说明 战略地图说明 平衡计分卡只有四个角度吗 投资公司的平衡计分卡是什么 农垦的平衡计分卡是什么 这是一种模式 但绝对不是唯一的模式 BSC是按照什么计划来建立 BSC基于长期规划与战略来建立 BSC是基于短期计划来建立 战略地图 1 引进人才 提高收入 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 2 引进人才 提高收入 提高销售效能 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 3 引进人才 提高收入 提高销售效能 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 获得政策 项目 市场 政府公关 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 战略地图 4 引进人才 提高收入 提高销售效能 加强激励机制 优化流程制度 生产运作顺畅 获得政策 项目 市场 政府公关内引外联 科技创新 培训和开发 增加利润 降低成本费用 优化人才素质 优化创新 组织运作 企业收获 提高顾客满意度 提高认知美誉度 扩展知名度 外部看法 BSC的分解与落实 每个部门都有BSC吗 如果有 是什么角度 如果没有 如何落实BSC呢 战略地图说明 战略地图说明 战略地图分解矩阵 行政中心指标识别表 成本意识 显性业绩角度 客户角度 项目管理角度 研习创新角度 YN化研院科研项目战略地图 项目显性业绩 项目成果要求 项目外成果要求 项目滚动发展 顾客服务满意 绩效记录及考评 项目管理 难点新点异点管理 预研准备 信息收集 延伸科研工作 成本控制 图8 2部门平衡计分卡模型 技能提高学习培训业务创新 战略与目标 职能角度必须做好哪些方面工作 上级角度设立部门这阶段主要做什么 绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么 学习创新要提升哪些能力以迎接挑战 目标测评 第一位的显性绩效 目标测评 工作标准流程协作难点重点弱点 目标测评 流程优化管理改善工作管理 目标测评 图8 3岗位平衡计分卡模型 战略与目标 岗位角度必须做好哪些方面工作 上级角度聘用你主要是做什么的 绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么 在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手 第一位的显性绩效 目标测评 技能提高学习计划完成利用资源成长 目标测评 素质态度技能应用工作管理 目标测评 工作水准流程协作执行过程 目标测评 直接映射 传递 分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联 图例注解 职位 各级组织主体及管理体制 战略传递 目标分解 YN化研院整体绩效管理体系 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 指标如何分解 指标的分解与落实 三只老鼠的故事 GMP的失败 到底谁应该签字 库存降低了 为什么成本确提高了 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法 驱动因素分解责任人员分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 不太密切型 一级KPI 二级KPI 二级KPI 逻辑关系型 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 指标的分解 步骤 寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点 指标的意义 每个指标都应该是有意义的 这个意义可以体现为 针对公司的具体情况的意义 目的明确 本身具有操作性的意义 指标分解的注意点 策略 所谓策略要与公司的行动计划相关 行动计划可能有多种方案 选择最适合的策略 制订指标 行动计划是变化的 当行动计划变化时 指标也进行相应的变化 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候 可以将计划分解成若干段 设置目标 指标分解的注意点 责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人 责任人不明确 考核很难进行 所以 要尽量落实到具体的个人 有些相关的指标 如果由不同的人负责 会相互影响 如果是出于分权的考虑 可以由不同的人负责 如果不是出于分权的考虑 可以由同一个人负责 当指标不能落实到具体的个人的时候 出现很多人相关的情况 1 有些衡量指标虽然可以由很多人负责 但对于其中的一些人来说 不是重点 就不能作为他的KPI来进行衡量 2 如果有些指标是由很多人负责 说明组织结构设置存在问题 但是由于组织结构的形成有其历史原因 可以分开 3 当每个人都对该指标有影响 任何一个人都无法单独负责的时候 可以采取轮流负责 他们的KPI为什么有这么大的区别 LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标 及时供货的分解 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购质量 二级因素 采购周期 生产计划变更 产品质量 设备 工艺 工人 运输时间 运输安全 一级因素 责任人 资金支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 成套及时率 生产计划达成率 物流配送不及时到货的台天次数 责任人 指标 资金计划合理 A B级物料合格率 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时 合理 质量合格率 设备完好率 工艺稳定 工艺改则达成率 熟练工人在工人中的比例 培训时间 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 生产计划 制造 设备部 工艺技术部 HR 车间主任 物流 物流 指标的定义 富商的儿子 设备利用率可以超过100 嘛 离婚率有那么高吗 行业的排行榜 烦恼的HR经理 政府的考核指标 麻烦的跑冒滴漏率 他们怎么对不上 套 件 我们要对指标进行定义 定义KPI 定义KPI 定义KPI 目标如何制订 目标的制订 SMART原则 历史资料积累 现实情况预测分析 标竿学习 联合基数确定法情景剧 目标的设定讨论 小李是A公司业务经理 小李正在为下属如何分解指标而发愁 今年 上级领导要求小李所属的部门增长10 对于增长目标 小李心里有底 但是 如何公平合理的分配目标呢 小李的下属有甲乙丙三个人 这三个人的虽然都销售同样的产品 但是三个人所处的销售区域各不相同 每个区域的竞争对手情况也不一样 并且 公司今年着重开发乙丙所处的区域 对乙丙两区域的资源支持也不相同 另外 甲乙丙三人的工作能力也不相同 为这三个人制定目标 需要综合竞争 资源 能力几个方面 操作不好 会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡 进而影响三人的工作积极性 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标的组合方式 指标的组合方式 指标之间如何组合 怎样评估布匹的质量呢 1 布匹的重量 越轻越好 2 布匹的柔韧性 越强越好 3 布匹的着色度 泡水 指标与指标组合 叠加型的组合 A B C缺一不可的组合 A B C混合型的组合 A B C特殊的类型 A B C D主基二元类型 A B C D 0 考核的周期问题 考核的周期问题 频率太高的问题 频率太低的问题 年度成绩是季度成绩的加总嘛 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢 考核的周期问题 短指标与长指标 业务类型与考核周期 不同的职务职能类型 不同的管理层次 反思 只有关键业绩指标就可以了吗 指标多了操作性不好怎么办 财务经理应该如何评价 什么是主基二元法 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理 主要绩效与基础绩效的管理方法 主要绩效与基础绩效的计分方法 KPI与薪酬挂钩中注意的问题 为什么没有君子国 李广为什么难封 陈纳德的绩效奖金 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配 三个平衡 顾问公司的绩效奖金 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题 绩效工资的比重问题