管理人员培训课程PPT(完整版).ppt

如何做一名优秀的管理人员 主讲 陈良平 课程目录 第一篇职业发展规划第二篇优秀管理人员的角色认知第三篇如何带领部属第四篇执行力 第五篇权力与威信第六篇正确授权第七篇冲突处理第八篇为成功添砖加瓦第九篇课程总结 引言 管理人员是企业动力的源泉 第一篇职业发展规划 第一篇职业发展规划 一 个人的职业发展规划 思考 您知道自己到底想要什么吗 请谈谈你的职业发展规划 第一篇职业发展规划 一 个人的职业发展规划 从毕业的第一天起 我们就不停的问自己 我要做什么 我能做什么 我该怎么做 第一篇职业发展规划 一 个人的职业发展规划 哈佛大学的调查研究3 有自己清晰的长远目标10 有清晰但比较短期的目标60 只有一些模糊的目标27 没有目标 25年后 对比 那3 的人几乎都成为社会各界精英 领袖 那10 是各专业领域的成功人士 事业有成 那60 成为社会大众群体 平凡地生活着 那27 的人生活不如意 工作不稳定 抱怨社会不公平 职业生涯 职业生涯规划与管理 一个人一生的工作经历 特别是职业 职位的变动及工作理想实现的整个过程 具体设计及实现个人合理的职业生涯计划 定义 针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定 确定个人的奋斗目标并选择实现这一目标 要求根据自身的兴趣 特点 将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置 选择最适合自己能力的事业狭义 一个人一生中担负的职业和工作职务的发展道路 广义 从职业能力的获得 职业兴趣的培养 选择职业 就业 直至最后完全退出职业劳动的完整的职业发展过程 第一篇职业发展规划 一 个人的职业发展规划 认知自我 流程 其中包含了5个关键词 知己 知彼 决策 目标 行动 不断追求卓越 第一篇职业发展规划 一 个人的职业发展规划 明确人生使命 确立人生目标体系 寻找导师和标杆 明确 建立 整合观念和态度 明确 建立及整合资源 制定切实可行的计划 第一篇职业发展规划 二 部门的职业发展规划 2 部门的人才梯队计划 怎样实施人才梯队计划 明确公司和本部门的发展方向 所需要的人才和职位 按照发展计划 确定所需要的职业技能 在团队内部评估有没有员工符合这样的技能 对于符合要求的员工 帮助他确定职业生涯的路径 制作一个替换图表 填入要替换的职位 需要的技能 备选人 替换的时间等 根据实际情况的变化做相应的调整 第一篇职业发展规划 双赢 对个人 对公司 深刻理解员工的兴趣 愿望 理想产生积极的心态 发挥更大作用了解员工的目标 根据情况安排培训引导进入工作领域 个人目标与公司目标统一使员工看到希望 从而达到团队稳定的目的 确立人生方向和奋斗的策略突破并塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项评估个人目标与现实差距 准确定位认识自身的价值 发现新的机遇 增强竞争力 保留人才尊重人用人 永远的学习者及自我了解 站在企业的角度考虑问题 第二篇优秀管理人员的角色认知 请讨论 管理者最易犯的错误 请回顾我们自己的工作环境 讨论一下 在我们周围和我们自己身上 作为管理者 我们容易出现的错误有哪些 两分钟 每人只总结自己最典型的两三种即可 互动内容 管理者易犯的错误 不愿坦率承担责任和风险 不重视发展下属的能力 重心放在事物的结果上而忽略了员工的思考方法 用同一种方法管理所有的人 忽略对赢利的追求 注意力集中于问题而忽略了目标 以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者 未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行 执行力弱 忽视对下属的训练 辅导和培训 对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工 用操纵或摆布他人 下属 的方式管理团队 1 果断处理问题2 具有丰富的常识和较强的管理能力3 工作主动4 从经验中吸取教训5 有逻辑性思维和分析能力6 工作热情高7 良好的沟通能力 第二篇优秀管理人员的角色认知 一 职业素质之个人素质 1 明确工作目标2 管理时间和督促工作3 协调团队 第二篇优秀管理人员的角色认知 一 职业素质之组织能力 监督的作用 防止下属存在侥幸心理 及时解决工作中出现的问题 保证工作的质量和进度 第二篇优秀管理人员的角色认知 一 职业素质之人际关系 怎样处理人际关系 视员工为独立个体 平等相待 保持顺畅的沟通关系 了解员工的长处和短处 乐于培训和培养员工 乐于为下属讲话 关心员工个人绩效 在适当的时候表扬员工 决策时听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 赢得员工的尊重 第二篇优秀管理人员的角色认知 二 如何成为受欢迎的管理人员 1 具备亲和力 养成良好的说话习惯 不要使用增加怀疑的词语 要有成功的外表 包括着装 表情 仪态等 要有正确的举止和动作 2 富有责任感 3 尊重他人 4 幽默风趣 幽默的作用 营造轻松的工作气氛 摆脱尴尬的局面 巧妙的表明观点 增加个人受欢迎度 第二篇优秀管理人员的角色认知 二 如何成为受欢迎的管理人员 5 勇于承认错误 6 善于倾听 7 批评地有艺术 批评艺术的几个原则 批评要私下里传达 尽量避免当众批评 先说些亲切和表扬的话来缓和气氛 批评的时候对事不对人 不要做人身攻击 指出错误的同时 给出正确的建议和方法 只批评一次 不要旧账重提 批评要有良好的结果 第二篇优秀管理人员的角色认知 三 管理人员在企业的三大角色 1 信息沟通的角色 2 人际关系的角色 3 决策者的角色 决策的步骤 列出所有遇到的问题 了解事实 收集资料 找出问题的症结所在 列出解决问题的所有可能方案 从正反两面合适方案的可行性 选择最佳方案 第二篇优秀管理人员的角色认知 四 成功转换角色 1 从专才到通才 2 从依靠个人到依靠团队 3 从技术到管理 小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法 你认同谁的观点 1 小张 部领导的作用是控制整个部门 小王 领导的作用是帮助整个部门 2 小张 领导要把事情做得复杂化 方能显示出水平来 小王 领导要把复杂的事情简单化 这才是最高的水平 3 小张 领导是部门的统治者 小王 领导是部门的加速器 是动力的源泉 自检 第二篇优秀管理人员的角色认知 第三篇如何带领部属 第三篇如何带领部属 一 了解部属的三个层次 1 了解部属的基本情况 2 预测部属的行动并给予帮助 3 真正做到知人善用 如何知人善用 确定个人在队伍中的定位 知道下属对自己工作中最有帮助方面 明确下属各自的突出能力 第三篇如何带领部属 二 管理部属的四个原则 1 以身作则 2 担当责任 3 支持员工 4 纠正错误 第三篇如何带领部属 三 管理各种类型的员工 1 功高盖主的员工 2 有个性的员工 3 脾气暴躁的员工 4 缺勤的员工 5 平庸的员工 6 追求完美的员工 7 爱找碴儿的员工 8 光说不干的员工 9 闷葫芦型的员工 10 小人 员工 第三篇如何带领部属 四 萝卜加大棒 的管理政策 1 给部属创造完成工作的条件 2 不要避开自己的责任 3 关心部属的生活 4 用心听取部属的建议 5 对部属的失职行为要严厉训斥 第三篇如何带领部属 五 如何提高部属的工作成效 1 用语言鼓励 2 创造愉快的工作气氛 3 使员工个性得以发挥 4 当教练 5 混合编制 6 表扬进步 7 调整员工的工作情绪 8 让新人忙碌起来 9 提供培训 10 让员工为自己的公司和工作自豪 11 让员工尝试新的工作或更重要的工作 第三篇如何带领部属 六 善于与部属沟通 1 沟通的定义 沟通是指为了一个设定的目标 把自己的信息 思想 感情在个人或群体之间传递 从而达成共同协议的过程 沟通实际上就是一个达成共同协议的过程 2 沟通的技巧 沟通从尊重开始 把握好沟通的尺度 与员工沟通注意两方面问题 做好铺垫 把握频率和亲密度 第三篇如何带领部属 六 善于与部属沟通 3 沟通的 冰山模式 直白的语言 5 的沟通效果 略有技巧的语言 15 的沟通效果 其他沟通层面 80 的沟通效果精心策划的沟通方式有效传达信息的过程沟通过程中的感觉 第三篇如何带领部属 六 善于与部属沟通 4 有效沟通的原则 有效的沟通 沟通必须有一个明确的目标 要有明确的时间约束 重视双方的每一个细节 积极地倾听 努力达到目标 5 沟通的误区 沟通中存在的误区 双方对谈论的主题都没有兴趣 被对方的谈论态度吸引 忽略了相应的内容 听到与自己意见不同的地方就特别激动 分心做别的事情 或思考别的事情 第三篇如何带领部属 七 有效地分配工作 1 分配工作的前期准备 明确什么事情要分配 分配给谁 怎样来做 2 工作的分类 只能自己做 不能分配出去的工作 可以马上分配的工作 部属经过训练后能胜任的工作 应该分配 但暂时没有合适人选的工作 第三篇如何带领部属 七 有效地分配工作 3 分配工作的注意事项 部门主管分配工作时的注意事项 讲清楚的说明你所需要的工作结果是什么 制定工作评估的标准并达成一致 提供所需要的相关信息和资料 分派给素质好 能力强的人 在质量及时间上进行控制 第三篇如何带领部属 八 严明纪律 1 什么是纪律 2 纪律的 烫炉原则 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正性原则 3 违纪员工的处理 第三篇如何带领部属 九 评价部属 1 评价的原则 通过评价要达到目的 让下属知道自己对他的工作期望 通过面对面的沟通 消除下属的疑惑 2 评价的技巧 对事不对人 使部属接受评价 批评要适度 榜样的力量 不以成败论英雄 第三篇如何带领部属 九 评价部属 3 评价中应注意的问题 图省事 给部属过高的评价 归咎原因 第三篇如何带领部属 十 恰当的激励 1 对激励的认知 员工是企业的重要组成部分 企业或者部门是否能留住员工的关键就是如何去激励员工 2 激励员工的技巧 深入实际 重视员工 容忍异才 巧用高帽子 运作批评激励 激发员工的主人翁精神 物质奖励 危机意识 第三篇如何带领部属 十 恰当的激励 3 避免消极的激励 基层员工完成任务 却奖励上司或其他同事 过分强调过程 不注重结果 致力于琐事 忽略了业务和激发员工的潜能 强调计划 组织的配合 忽略人的重要性 十一 赏罚分明 1 如何表扬员工 评价工作 及时表扬 具体指出 表达高兴 再接再厉 第三篇如何带领部属 十一 赏罚分明 2 如何惩戒员工 如何惩罚员工 事先要让员工清楚知道你的要求就事论事 不要涉及个人隐私具体指出错误所在让员工感受到你的难受让员工明白你对他的器重避免翻老账鼓励员工改正错误 继续前进 第三篇如何带领部属 1 怎么对付 谣言 2 如何处置牢骚 3 怎样辞退员工 4 如何面对背后议论 十二 其他细节管理 如何面对背后的议论 对于善意美好的议论 保持低调对于中性客观的议论 用来明鉴自我对于恶意毁谤的议论 做到积极防范 第四篇管理人员的执行力 一 什么是执行力 执行力指的是贯彻战略意图 完成预定目标的操作能力 是把企业战略 规划转化成为效益 成果的关键 执行力包含 完成任务的意愿完成任务的能力完成任务的程度 第四篇管理人员的执行力 二 执行力的作用 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 第四篇管理人员的执行力 把企业比做一个人 企业中的高层管理者犹如大脑 要把握方向 构筑愿景 策划战略 而中层就是脊梁 要去协助大脑传达指令和完成操作 并指挥四肢 也就是基层 有目的地选择执行途径 优化工作流程 将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中 所以人们往往把中层管理者看成是企业中老板的 替身 或者是老板的 喉舌 也是支持大脑的 脊梁 基层是四肢 根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作 许多中国企业的失败就是执行力的缺失 而其中最重要 最关键的就是中层管理人员执行力缺失 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么事必躬亲反而弄得更糟 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机 为什么同样的产品 同样的价格 销售业绩却相差十万八千里 为什么 执行力缺失 第四篇管理人员的执行力 三 执行力差的危害 第四篇管理人员的执行力 四 更深刻地理解执行力 1 有结果的工作才是真正的执行 2 坚决的心态决定坚决的行动 3 行动决定结果 第四篇管理人员的执行力 认真第一 聪明第二 锁定目标 专注重复 决心第一 成败第二 结果第一 理由第二 五 真正的执行 执行的核心 执行的方针 执行的关键 第五篇权力与威信 第五篇权力与威信 一 行使权力的必备能力 1 自律能力 2 沟通能力 3 影响能力 4 协调能力 第五篇权力与威信 二 行使权力应注意的问题 1 滥用权力 2 命令失真 3 自身障碍 4 不会授权 5 立场不坚定 树立威信的三方面要求 让下属既喜欢你又害怕你 认清部门的各种因素 采取适当的方法 第五篇权力与威信 三 权力与威信的关系 1 权力不等于威信 2 管理人员与部属的关系 第五篇权力与威信 三 权力与威信的关系 3 把握 软 硬 的尺度 部门主管要把握好 软 和 硬 的尺度 让员工知道你不是全硬派 也不是软柿子 第五篇权力与威信 四 影响威信的因素 1 道德品质2 领导者的水平3 情感因素 五 树立威信的方法 1 主动的态度 2 简化复杂的问题 3 具有前瞻性4 守信重效 5 公平公正 6 控制嫉妒 第六篇合理授权 第六篇合理授权 一 正确认识授权 1 授权的含义 简单地说 就是把相应的权力交给员工 让员工去完成一定的工作 2 授权的四个要素 目的权力热情奖励 3 授权的好处 让工作合理分配 产生好的想法 加强团队的合作 第六篇合理授权 一 正确认识授权 如果被授权人不接受怎么办 让被授权人接受授权的方法 分析被授权人不愿意接受的理由 让他更多的了解授权内容 树立他的信心 培养他关心部门工作的意识 突出授权的挑战性 给他充分的考虑时间 消除其他的担心及顾虑 第六篇合理授权 一 正确认识授权 4 授权中可能产生的问题 授权后管理人员做什么 第六篇合理授权 二 合理运用授权 1 授权的范围 第六篇合理授权 二 合理运用授权 2 授权的原则 责权相符 授权要完整 授权要有层次 授权过程中要给予适当的协助 要求被授权者直接参与授权内容 在授权上要有控制 第六篇合理授权 二 合理运用授权 3 授权的误区 授权的常见误区 将不好做的工作交给下级 授权给不接受意见的人 被授权人有责无权 权力的收放控制不当 授权速度太快 干涉员工的做事方法 自己重新做一遍 下级得不到赞赏 第六篇合理授权 二 合理运用授权 4 授权的程度 部属汇报情况 管理者做决策 部属提供多个建议 管理者来选择 部属提出可行性方案 征得管理者同意实施 第七篇冲突处理 第七篇冲突处理 一 对冲突的认知 1 什么是冲突 企业的成员在交往过程中产生意见分歧 出现争论 对抗 导致关系紧张 分为两种 工作上的冲突和人际关系上的冲突 注意 任何时候 只要把两个以上的人放在一起 就会有产生冲突的可能 第七篇冲突处理 一 对冲突的认知 1 什么是冲突 2 产生冲突的原因 产生冲突的原因 目标上的差异 工作性质不同 导致互不理解 缺乏沟通和交流 资源有限 导致一些利益冲突 本位主义 只顾自己和小团队 第七篇冲突处理 3 有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突 体现为 解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围 不打不相识 增加团队凝聚力 部门之间的冲突促进双方的配合度 一 对冲突的认知 4 有害冲突 冲突妨碍了部门工作的顺利进行和目标的实现 这就是有害冲突 耽误时间 影响工作的进度 造成人们之间的紧张和敌意 降低部门凝聚力 打击员工的工作积极性 造成部门内部的混乱 第七篇冲突处理 三 处理部门间的冲突 1 部门之间产生冲突的原因 目标上的差异 认识上的差异 职责权限划分不清 利益需要没有获得满足 不良的团体作风 第七篇冲突处理 二 处理部门间的冲突 2 解决步骤 研究历史 看看自己能做什么 作为调停者要注意的问题 第八篇为成功添砖加瓦 第八篇为成功添砖加瓦 一 自我领导 1 自我反省 2 树立远大的理想 3 提高自控能力 4 追求高质量的生活方式 第八篇为成功添砖加瓦 二 减少压力 1 掌握产生压力的原因 没有达成期望 杞人忧天 给自己提出太高的要求和挑战 第八篇为成功添砖加瓦 二 减少压力 2 处理压力的方法 热爱家庭和生活 学会放松自己 寻求鼓励和支持 控制速度 第八篇为成功添砖加瓦 三 从失败中学习 1 失败的价值 拥有一些可贵的资料和信息 磨砺我们的性格 挖掘潜力 使自己更容易获得帮助 第八篇为成功添砖加瓦 三 从失败中学习 2 失败的原因分析 导致失败的原因 过分乐观 认为任务很容易 轻敌导致失败 人际关系出现问题 缺乏说服他人或引起他人注意的能力 资料不足 在没有相关的事实做基础的情况下做决定 力度不够 未能给员工或工作岗位提供足够的资源 缺乏培训 未能使员工掌握所需的技能 权力过分集中 对员工束缚太多 分析能力差 未能判断工作中的轻重缓急的问题 执行力差 想法不错 但是完成情况太糟糕 过分依赖别人 被信任的人没有实现承诺 想法错误 肯定导致失败 课程总结 做最优秀的管理人员 第九篇做最优秀的管理人员 怎样成为一名最优秀的管理人员 做到以身作则 让自己成为员工的榜样 树立高标准 高要求 绝不降低要求 知道如何提成问题 发挥员工的潜质 善于和下属 同事 上级沟通 得到需要的信息 懂得如何倾听客户和员工的意见 具有乐观向上 积极进取的工作精神 能够合理运用授权 管理而不干预 善于激发员工的责任心和工作热情 善于发现员工的才能 知人善用 是团队的建立者 辅导者 促进者和领导者 把个人的素质和团队素质结合在一起 谢谢支持 不一定终生受雇 但必须终生学习