目标管理76页ppt.ppt

ManagementByObjective目标管理课程提要 主讲人 姜震2004年6月 TM China coTraining银鹭中高层管理培训课程 寓言故事 猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么 目录 第一篇 目标管理概要 第二篇 目标管理的程序 第三篇 目标的设定与分解 第四篇 目标管理的实施 第五篇 目标的考核 第一篇目标管理概要 介绍之前 请您谈谈目标对您人生的影响 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 目标管理的定义和含义 1 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 请问 目标管理与计划管理的区别 目标管理五要素 目标管理的威力 舵 钟 镜 梅 所以对个人而言 目标的威力就是 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪 把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力 对企业而言 目标管理能促进 向前进的管理 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果目标管理使 解决问题 成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结 人对目标的期望强度 1 如果期望强度为0 那么它相应的表现特征就有两种情况 一种是真的不想要 另一种是找借口 但真实原因是不敢想 不知为什么要 害怕付出和失败 害怕做不到别人会笑话 我们将此定义为不想要 当然他的结果是得不到 2 期望强度为20 30 表现特征是空想 整天做白日梦 光说不做 不愿付出 不知从何开始 连自己都不敢相信会变为事实 将这一类定义为瞎想想 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过 3 期望强度为50 表现为有最好 没有也罢 努力争取一段时间之后便会放弃 凡事3分钟热度 碰到困难就退缩 成天幻想着不付出就能得到 这一类定义为想要 但十有八九不成功 4 期望强度为70 80 确实是他真正的目标 但似乎决心不够 尤其是改变自己的决心不够 等待机遇 靠运气成功 即使得不到也不会转为安慰自己 曾经努力过 也算对得起自己 马上再换另一个目标 这一类定义为很想要 有可能成功 因为运气而成功 也因为运气而失败 5 期望强度为99 潜意识中那一丝放弃的念头 决定他关键时刻不能排除万难 坚持到底 直到成功 对他而言 也许付出100 的努力比达不到目标更为痛苦 其实第99步放弃与此时的100 之间的差别不是1 而是100 6 期望强度为100 其表现特征不惜一切代价 不达目的死不休 没有任何退路可言 对于他们来说 达不成目的的后果很严重 达不成比死还可怕 这一种的定义是一定要 所以他们一定有办法得到 目标管理的理论基础 X理论大多数人是懒惰的 工作是令人讨厌的 人们尽可能逃避工作 因此应依靠外部强制约束管理 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利 工作动机是为了报酬 管理方式 胡罗卜加大棒 Y理论人都又发挥自己潜力 表现自己才能 实现自己人生价值的需要 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足 被赏识和自我实现同金钱一样重要 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 管理方式 鼓励员工自我管理 领导运用权力的程度 下属的自由度 上司容许下属在一定 组织职权 范围内自主决定 上司制定决策 向下属推销 向下属说明决策方案的英明之处 上司提出决策草案 交由下属讨论后可修改 上司提出问题 广泛征求下属意见和建议后决策 上司提出决策 下属执行 理解的执行 不理解的也要执行 命令式指导式参与式授权式 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人 彼得 杜拉克 目标管理的两大特征 强调 目标 的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标 还得进行各种创新在达成目标的过程中 要经常进行自我评价 以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感 工作和人统一 的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标 讨论 车间主任对工人的管理是目标管理吗 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 皮革马利翁 效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理的实质 第二篇目标管理的程序 目标管理的三大阶段 三大阶段 目标管理的过程 三个共同 目标管理与评价的工作系统图 目标管理程序 目标管理层次体系 所运用资料 管理层次 目标层次 董事会 各部门主管 小组 车间主管 员工 大目标 组织目标 各部门目标 员工个人 各小组 车间 技术市场政府社会 工厂及设备人力资源资金方法 策略规划 行动计划 行动计划 各小组 车间 管理层次与目标层次 第三篇目标的设定与分解 提问 请问您平时是如何制定工作目标的 目标的设定 10个步骤 第一步 建立信息网第二步 确定关键目标领域第三步 进行能力分析第四步 提出基本假设第五步 编写有效目标第六步 制订计划第七步 分配资财第八步 协调第九步 确定权限第十步 制定目标的反馈 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目标的设定 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 子目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标3 5个左右 目标的设定 具体制定目标的SMART原理 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 设定目标的SMART原理 练习 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视 目标的设定 原则 确定目标是主客观条件的统一过程 即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合 因此 按 充分 必要 的原则处理好目标和条件的关系 是正确确定目标 保证管理绩效的基础 目标设定 依据 公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 同行 竞争对手 目标设定 期限 设立工作目标的同时 应订有每个项目预定完成的期限 以利进行间的检讨 自我控制及纠正 以及工作完成后的评定 不管预期完成时间为多长 每个工作目标都应附有完成期限 否则目标管理之精神很难实现 目标的设定 方法 目标设定 程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 主任 职员 目标设定 形态1 第一类形态 目标设定 形态2 第二类形态 目标设定 形态3 第三类形态 目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标 评估指标所有目标 指标汇总应达到公司的总目标 部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门 使各部门也清楚工作目标 公司下达总目标 目标分解就是将总体目标在纵向 横向或时序上分解到各层次 各部门以至具体人 形成目标体系的过程 目标分解是明确目标责任的前提 是使总体目标得以实现的基础 进行目标分解时要遵循以下要求 1 目标分解应按整分合原则进行 也就是将总体目标分解为不同层次 不同部门的分目标 各个分目标的综合体现总体目标 并保证总体目标的实现 2 分目标要保持与总体目标方向一致 内容上下贯通 保证总体目标的实现 3 目标分解中 要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素 如人力 物力 财力和协作条件 技术保障等 4 各分目标之间在内容与时间上要协调 平衡 并同步的发展 不影响总体目标的实现 5 各分目标的表达也要简明 扼要 明确 有具体的目标值和完成时限要求 目标分解 目标分解 目标展开 目标分解 绘制展开图 明确目标责任和授权 目标协商 对策展开 目标分解 目标展开图 目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表 编制目标展开图是目标展开的最后一个环节 适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众 便于共同执行 一个管理组织的目标 如能按时间关系和按空间关系同时展开 形成有机的 立体的目标系统 不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然 也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位 有利于调动人们的积极性 主动性和创造性 目标分解 建立目标系统 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 目标分解 对策展开 对策展开 就是制定实现目标的具体对策措施 对策展开是在目标分解的基础上进行的 只有将目标展开 使各层次的目标都有实现的对策措施 并在实施中落实这些措施 才能保证目标的实现 目标分解 目标协商 有利于正确的确定目标 有利于正确的理解目标 有利于建立目标体系 有利于目标实施中的协作 有利于调动各级的积极性 目标分解 明确目标责任 明确目标责任 是在目标分解 协商的基础上 根据每个部门和每个人的工作目标 明确其在时限总体目标中应该做什么 协调关系是什么以及要达到什么要求等 把目标责任落实下来 课堂练习 以下是某公司总经理2003年经营目标 增加20 销售额 降低10 成本 减少10 员工人数 产品一次合格率提高5 要求 请对以上目标进行分解角色 销售经理 生产经理 人力资源经理 质量经理 第四篇目标管理的实施 同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行目标管理 特别是如何处理推行前的这段关键时间 推行之前的工作 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 推行之前的工作 目标管理开始时的注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时 发生困难 工作阶段在目标的指导下工作 如何推行管理人员训练 准备阶段目标管理系统和编写有效目标 如何实行有效的授权 授权的目的 减少上级管理人员的负担 提高企业的生产经营效果 培训下级管理人员 不断提高他们的管理水平 有效的授权必须以明确的目标作为前提 实行授权是有利于目标管理的 如何实行有效的授权 授权的三项原则 根据目标进行授权的原则权力 责任相对应的原则责任绝对原则 不干预 提问 你授权了吗 您是如何向下属授权的 目标推行过程的有效控管 管理控制过程 管理控制过程 工作继续进行 衡量绩效 建立控制标准 计划 目标和任务 将实际成果与标准比较 找出原因 纠正偏差 无差异 采用新方法 修改标准 目标推行过程的有效控管 控制原则 国外目标管理者总结出的 控制十要诀 控制必须能高瞻远瞩 并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来 才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动 目标推行过程的有效控管 反馈控制 举例 了解目标执行结果的各种会议 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 1 建立目标管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性 且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察 目的是为了了解本组织的目标 人力情况 本组织的优点和弱点 以及本组织的可用资源的状况等 2 目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与 强力推动要有周详的计划 并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效 应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查 并建立反馈制度 怎样建立有效的目标管理制度 举例 海外造船公司P D S目标管理制度 计划阶段目标分为总目标 单位目标 分项目标 拟定总目标 设定各一级单位目标及工作计划 设定各二级单位目标及工作计划 制定目标体系图 制定目标计划单汇编 执行目标追踪单 执行阶段目标执行与追踪 考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励 第五篇目标成果的考核 成果考评的含义 指管理人员在目标实施过程结束后 将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较 从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量 并总结目标管理活动的经验教训 然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚 以便在更高的起点上 开始新一轮的目标管理循环 提问 绩效考核的最终目的是什么 成果考评的原则 目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则 成果考评的六项要素 考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的 1 建立有效的成果考评指标体系 确保考评指标的系统化考评指标的标准化考评指标的具体化考评指标的制度化 成果考评的起点 2 建立适宜的成果考评组织 仲裁与调节根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考评提出和制订成果考评的指标体系和方案 3 做好标准化工作 考评程序实现标准化考评组织的标准化尽量使方法和手段标准化 4 做好日常的记录统计工作 1 评价目标实现程度 对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立 成果考评的主要内容 评价目标值 原定目标值 新增目标值 新减目标值 2 评价目标进展的情况 目标完成率 实际完成 计划完成目标进度偏离程度 实际完成率 计划完成率目标进度均衡率 理想均衡率 目标进度偏离程度 成果考评的主要内容 3 目标难度的比较 目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素 4 评价实施手段的优劣 评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性 成果考评的主要内容 5 对工作态度的考评 工作热情协作态度 考核指标考核指标应是明确 具体 有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平 应由最了解的业务经理负责 也须由高层领导定期参与 并实行360度考核 考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具 对员工来说是学习改进及提高积极性的工具 考核应是激励改进的手段 考核内容要与关键业绩指标及计划联系 设计考评原则 考核角色 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 考核指标的制定 案例 某企业KPI的设定与分解 成果考评中的沟通 考评沟通 考评面谈 考评沟通 一般由考评人和被考评人单独进行 沟通的程序建议采用 三明治 法 即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定 然后提出一些不足 这时要充分听取被考评人的意见 让其畅所欲言 及改进意见 最后再对被考评人进行一番鼓励 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目 并对相关内容进行客观而广泛地调查 这样才能有效的解除争执 确定面谈目的双方就被考评者的表现 达成一致的看法 指出被考评者优点之所在 辩明被考评者的不足与努力方向 共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时间确定面谈场所 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通 应营造一个融洽的面谈气氛 明确说明这次面谈的目的 根据考评已确定的标准和目标 说明评分的结果和理由 充分利用角色换位和聆听技巧 避免算旧账 不要说教 先表扬 后批评 再表扬 让被考评者了解自身的发展前景 共同制定新的工作目标 该结束的时候 比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局 应立即停止 用鼓励的口吻结束谈话 确定面谈时间 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 面谈效果评价应集中回答这样一些问题此次面谈是否达到了预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式 有哪些遗漏须加以补充 哪些讨论显得多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充分发言了吗 面谈是否增进了双方的了解 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧 自己对此次面谈结果是否满意 此次面谈的总体评价如何 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 成果考评中的沟通 研讨问题 目标管理实施过程中经常出现的问题和解决思路 Seeyounexttime