战略概论ppt课件

战略概论 1 一 战略的基本概念 2 什么是战略战略 是一个组织的长远方向和范围 它通过在复杂的环境中配置资源为组织盈利创造优势 以满足市场需要和实现权益者的预期 3 更简答的说一是解决成长与竞争的问题 二是选行和定位的问题 就是站在未来看现在 对行业终极的判断 4 5 策略 是创造持久的竞争优势 是提供指导思想和行动的框架 将战略转化为具体目标 计划 行动后的绩效 战术 是执行策略或战略的手段 是执行策略的行动技术 即战力 就是即使进入全新的环境 也能够通过冷静地观察发现事物的本质 继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力 外语能力 专业能力 解决问题的能力是三大基本能力 6 创造价值和获取价值定位 行业及行业内竞争优势 成本与差异化创造 战略性选择 二 战略的核心 7 前瞻性取舍性统一性持续性刚性 三 战略的特点 8 目标愿景 未来什么样 机会威胁 机会方向 强 弱 能力导向 成长方向 做什么 不做什么 竞争 定位 四 战略的关键问题是什么 9 该做 战略 10 所以说 战略 做正确的事执行 用正确的方法做事正确 是个相对的概念 什么才是我 真正该做的 11 战略 维持机会和能力的动态平衡看到机会就要想到机会成本 战略是对机会成本的判断和取舍 12 方向 从长远角度看 企业要走向何方 环境 影响企业竞争力的外部环境要素有哪些 资源 竞争的必备资源有哪些 技能 资产 财务 关系 技术 设施 优势 在这些市场上 企业如何才能比竞争对手做得更出色 市场和范围 企业应该在那些市场上去竞争权益人 这些人期望什么 五 战略要解决的关键问题 13 公司层级战略 我们要涉足哪些业务 多元化 投资组合问题事业单元层级战略 我们如何参与竞争 质量 价格 职能层级战略 我们如何支持事业单元层级战略 六 组织战略的三个层级 14 指导企业发展方向达成共识 指导运营决策有效沟通 授权和执行的基础制定战略磨刀不误砍柴功 七 战略的意义 15 知天知地 知己知彼 不战而屈人之兵 善之善者也 故知胜有五 知可以战与不可以战者胜 识众寡之用者胜 上下同欲者胜 以虞待不虞者胜 将能而君不御者胜 此五者 知胜之道也 故曰 知己知彼 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼不知己 每战必败 孙子兵法约公元前360年 八 战略的起源 16 九 战略学科的演变 17 以SCP模型为基础 波特 Porter 1980 1985 提出了竞争定位理论 成为企业战略选择的主导理论 波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态 进而决定企业的战略选择定位 并最终决定企业的绩效 SCP竞争定位理论 18 产业结构外部环境影响 SCP 波特的竞争定位理论S C P结构定位绩效 19 产业结构分析工具 波特五力模型结构 行业盈利能力的判断 20 21 供应商的议价力供应商的集中度供应产品的差异化前向整合的能力对成本贡献的影响批量对供应商影响程度 22 集中度购买量转移成本信息后向整合能力替代品价格 总采购量产品差别品牌认知质量 性能的影响 购买商的议价能力 23 竞争者数量 密集度 和势均力敌的程度产业增长固定成本产能过剩程度产品差异转移成本品牌认知退出壁垒 行业内部竞争性 24 预期的回报差异化成度所需的资本投入转移成本获得经销渠道的便利度与规模无关的成本劣势政府政策规模经济 新入市公司的壁垒 25 替代品的可得性转移成本相对意义有产品 服务的性价比权衡 替代产品 服务的威胁 26 N年后 什么可做终局判断 产业格局的演变 从未来看现在放弃小机会去抓大机会 27 问题 影响这个产业下一步发展的三个最重要的因素是什么 会产生什么样的作用 机会 威胁 对于行业未来发展大势的判断 是制定任何战略的基础错误的假设 必然导致错误的战略方向 战略的前瞻性 我们的水晶球 28 1 该行业所面临的宏观环境会发生哪些变化 2 以后3 5年行业结构会发生哪些变化 3 企业如何应对这些宏观环境和产业结构的变化所带来的机会与威胁 挑战 问题讨论 贵公司所处的行业 29 S C P结构定位业绩 定位 30 企业自身战略定位你为那类客户创造了什么价值 谁 WHO 谁是你的客户 什么 what 你想客户提供了什么产品 服务 这些价值是否便宜 物有所值 是否新颖 独特 如何不断创新 31 宾至如 家 传递着 适度生活 自然自在 的简约生活理念 32 适度生活 自然自在 简约生活 可不少挣钱啊哦 33 波特的通用性战略竞争优势的来源便宜好 一个企业如何定位 如何找到竞争优势 不管是什么样的定位 都必须清晰 聚焦的定位 激光 34 平均成本 低成本 差异化 35 额外讲一个 应对低成本对手的战略框架 问 这家公司抢走我现在或未来的顾客吗 问 有足够多的消费者付更多钱卖我的产品吗 问 新老业务能产生协同效应吗 学会与小公司共存 如有可能 兼并或收购对手 通过创办低成本业务大基地成本竞争对手 提供更多的利益 加强差异化 并对公司进行调整 慢慢降低价格 转向销售解决方案 或变成低成本公司 不要发动价格战 通过一系列策略 增加自己的产品的差异性 观望 但不要与新对手交锋 因为你正在和正面对手交锋 不 是 不 不 是 是 36 成本领先战略和差别化战略的特点 37 通过外部环境影响和产业机构分析 找到企业合适定位 形成竞争优势 达成相应业绩 主要工具 PEST分析外部影响 波特五力模型分析产业结构 到底聚焦成本领先还是差异化 找到企业竞争优势 SCP竞争定位总结 38 RBV资源学派理论 39 40 41 资源学派的核心思想是 企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的 如果一个企业拥有异质性的有价值的资源 那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于 垄断 的市场地位 由此而产生持久的竞争优势 获取长期的超额利润 资源学派强调要素市场的不完全性 认为企业不可模仿 难以复制 非完全转移的独特的资源是企业可持续竞争优势的源泉 42 超额利润 R B V资源能力竞争优势核心竞争力资源有形 无形外部 内部有形 财务 物质无形 技术 知识产权 经营秘诀 专有技能 专业知识 人力 承诺和忠诚度 培训 多才能干的经理组织资源 声望 适应性和流程 43 稀缺性复制性替代性增值性互补性 资源特点 44 把各种资源集中 以形成规模 将资源汇集起来 专用于少数几个明确界定 持续一贯的目标 积累资源 挖掘或借鉴经验 以期学得更快互补资源 将主要资源和补充的资源 能力联系起来延伸资源以涵盖更大的范围 借助不同的产品和市场延伸资源 充分的利用资源 45 是一个公司整合各种公司资源 以实现目标的潜能或本领能力因资源间的复杂互动而不断发展 其基础是发展 传播和交流或共享员工所传承的信息和知识 当能力以独特的格局进行组合搭配 形成具有战略价值 能建立其竞争优势的核心竞争力时 就会体现出其重要性 能力 46 来源于资源和能力企业内部 文化声誉管理人才资源企业外部 政府关系客户关系地理位置稀缺资源获取独特的能力生产要素人才原材料创意运营能力流程控制产品研发 竞争优势 47 也就是不能拍脑袋 判断背后的假设一旦错了战略也就错了 竞争优势 是通过什么工具确定的 48 确定核心竞争力的框架 在公司内部 在供应链中可以用来 确定出强项和弱点 确定出竞争优势来源 价值链 49 价值链 辅助活动 主要活动 竞争优势 边际收益 利润 价格质量服务客户忠诚 低成本 差异化 分析每道工序系统的成本 收入和价值 获得成本差异 累计优势 50 进料后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 如原材料搬运 仓储 库存控制 车辆调度和向供应商退货 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 如机械加工 包装 组装 设备维护 检测等 发货后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如产成品库存管理 原材料搬运 送货车辆调度等 销售 与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动 如广告 促销 销售队伍 渠道建设等 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 如安装 维修 培训 零部件供应等 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 51 采购与物料管理 指购买用于企业价值链各种投入的活动 采购既包括企业生产原料的采购 也包括支持性活动相关的购买行为 如研发设备的购买等 另外亦包含物料的的管理作业 研究与开发 每项价值活动都包含着技术成分 无论是技术诀窍 程序 还是在工艺设备中所体现出来的技术 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发和报酬等各种活动 人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用 而且支撑着整个价值链 企业基础制度 企业基础制度支撑了企业的价值链条 如 会计制度 行政流程 等 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 52 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序 以理解成本行为和差异来源 通过分析每道工序系统的成本 收入和价值 业务部门可以获得成本差异 累计优势 53 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本 对于任意一个价值增加行为 关键在于 1 是否可以在降低成本的同时维持价值 收入 不变 2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变 3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变 4 更为重要的是 企业能否可以同时实现1 2 3条 关键问题 54 各项增值活动之间连贯一致具有增值的特点某方面超凡卓越 但并不企图样样都好可持续性竞争优势恰恰来自某种无形的东西 注意 55 注意 随资源变化 时效性替代品的可获得性可模仿性 必须难以模仿 才能持续有可能转化为核心刚性 产生惯性 抑制创新 通过价值链的学习 我们更加理解了核心竞争力 一定是由企业能力对一组资源的整合 且达到可持续性竞争优势的标准时 才会产生超额利润 才能叫核心竞争力 56 通常我们会采用SWOT分析 保持优势 化解风险 SWOT分析 57 1 确认当前的战略是什么 2 确认企业外部环境的变化 波特五力或者PEST SWOT分析步骤 58 3 根据企业资源组合情况 确认企业的关键能力和关键限制 59 4 按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组 分的时候以两个原则为基础 它们是与行业中潜在的机会有关 还是与潜在的威胁有关 用同样的办法把所有的劣势分成两组 一组与机会有关 另一组与威胁有关 5 将结果在SWOT分析图上定位 或填入表格 60 RBV资源学派理论是建立在资源整合的基础上 形成企业的能力 达到可持续竞争优势的标准时 形成企业的核心竞争力 获取超额的 非正常利润 应用的工具 资源分析价值链模型SWOT分析 总结 61 问题讨论 我们在价值链的环节中控制的如何 相对好的有那些 有哪些不足 怎样形成我们的竞争优势 又有多少可以复制 62 十 战略成长方向的选择 63 又叫四象限分析法 产品系列结构管理法 BCG增长份额矩阵 市场增长 明星型发展战略 现金奶牛收获战略 瘦狗型撤退战略 问题型选择性投资战略 强相对市场份额弱 64 首创的一种规划企业产品组合的方法 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化 只有这样企业的生产才有意义 同时 如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去 以保证企业收益 是企业在激烈竞争中能否取胜的关键 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 65 是将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上 从而显示出哪个单位 产品 能提供高额的潜在利益 以及哪个SBU是组织资源的漏斗 区分出4种业务组合 问题型业务 指高增长 低市场份额 明星型业务 指高增长 高市场份额 现金流业务 指低增长 高市场份额 瘦狗型业务 指低增长 低市场份额 BCG矩阵 66 其目的在于通过产品所处不同象限的划分 使企业采取不同决策 以保证其不断地淘汰无发展前景的产品 保持 问号 明星 现金牛 产品的合理组合 实现产品及资源分配结构的良性循环 目的 67 68 第一法则 成功的月牙环第二法则 黑球失败法则第三法则 西北方向大吉第四法则 踊跃移动速度法则 波士顿矩阵的应用法则 69 充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位 从而进一步明确其战略目标 通常有四种战略目标分别适用于不同的业务 1 发展2 保持3 收割4 放弃 如何运用波士顿矩阵 70 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵 以产品和市场作为两大基本面向 区别出四种产品 市场组合和相对应的营销策略 是应用最广泛的营销分析工具之一 安索夫矩阵 AnsoffMatrix 产品 市场扩张方格 71 产品延伸 市场渗透 市场开发 多元化经营 72 安索夫 Ansoff 后来对矩阵做了一个修改 增加了地理区域上的复杂性 如上图所示 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围 图示表明 客户可以选择市场需求 产品 技术 地理范围等变量中的一种来界定服务市场 安索夫 Ansoff 定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势 第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成 最后一个要素是可获得的战略灵活性程度 73 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式 但在使用该工具的时候 必须掌握其核心步骤 首先考虑在现有市场上 现有的产品是否还能得到更多的市场份额 市场渗透战略 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场 市场开发战略 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品 产品开发战略 考虑是否能够利用自己在产品 技术 市场等方面的优势 根据物资流动方向 采用使企业不断向纵深发展的一体化战略 安索夫矩阵的核心步骤 74 深挖还是拓宽 趋势还是取实地 相关多元化与非相关多元化 大多数企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘 因为他们 低估主业的未来潜力 必须挖到井喷的深度才能真正享受专业化的好处 高估自己在主页的地位 导致竞争对手的迅速壮大 丧失主业优势 发展路径的选择 75 好战略用正确的思考方法对身后的业务知识和感觉进行不断提炼中摸索出来的知其然更要知其所以然 战略 计划 变化 76 十一 战略应该怎样做呢 案例 77 业务单元战略规划主要内容 主要内容 1 本单元发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3 本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4 公司面临的主要竞争对手分析 国内外竞争者 竞争对手近几年业绩分析 和本公司比较 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁 5 本公司五年战略 方案 本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争 主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户 渠道的建立6 公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报 ROIC 7 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8 和前一年战略规划的差异及总结 78 雀巢公司的竞争战略 79 1 了解顾客雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客 包括最终消费者和交易的情况 在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构 由于通过广泛的消费者偏好调查研究 雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的 因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样 80 2 长期展望雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品 然后努力使之成为一项成功的长期投资项目 为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度 在长达13年之久的对话之后 才被获准进入中国的黑龙江省 而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑 因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些 现在它在日本雇用了2300人 经营4家工厂 并且还有20家合作生产企业 81 3 产品革新雀巢公司是一位积极的产品革新者 它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭 餐馆烹饪的厨师 然后再将食品制造提高到大规模生产的水平 将其分解 加工成方便 耐久不坏的形式 这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度 同时 它还对研究开发人员进行2至3年的培训 并且与其他的雀巢机构互相交流提高 82 4 质量策略雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品 而且产品一经推出 雀巢公司便长期不懈地致力于改进 提高产品质量 例如 亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料 因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25 来开发出一种肉类调料 这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来 83 5 产品线延伸策略雀巢公司生产不同规格 不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好 这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间 从而防止了竞争者入侵未被占领的市场 例如在泰国 它将其熊牌浓缩牛奶加以改进 又开发出了新的加密熊牌浓缩奶 由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品 产品的这一延伸策略收到了很大成效 年销售增长达到了15 84 6 多品牌策略在每一市场中 雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌 此举旨在降低风险并将攻击力集中 因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用 而其中超过10个国家的品牌只有80种 雀巢公司不相信品牌生命周期的说法 正如其市场营销副总裁所说 一个精心策划的品牌将使我们受益终生 85 7 大量广告在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面 雀巢公司从不吝惜花钱 它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告 使之很快享有较高的市场份额 在韩国 自从本世纪50年代以来 克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位 当雀巢公司进入后 仅用7年便夺去了35 的市场份额 这主要依靠大规模的广告战 86 8 具有进取心的销售人员雀巢拥有一支高水平的销售队伍 他们能够卓有成效地争取到货架空间 并与零售业客户在现场进行展销和促销活动 例如在泰国 超级市场销售在1989年只占其城市销量的8 但到了1994年就一跃成为45 因此雀巢公司彻底更换了销售队伍 授予他们新的称号 红热销售突击队 这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生 甚至包括MBA 构成 其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训 然后由他们负责向诸如马可罗公司 雀巢在泰国的最大客户 这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作 87 9 卓有成效的销售促进雀巢公司因地制宜 及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略 在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役 例如 它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌 一种流行于泰国的冷饮咖啡 从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动 与此同时 雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动 转而依赖广告来建立长期的消费偏好 88 10 良好的合作关系雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功 贸易伙伴是一个重要因素 因此它一贯与它们保持亲密的关系 雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动 而这一策略它早已在其他地区使用了 同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织 在日本 雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体 而丝毫没有西方公司的特色 为了与泰国的超级市场建立牢固关系 它向它们提供了最新的库存管理系统 如 尼尔森太空人 系统 并教给它们如何使用 89 11 竞争强硬由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步 因此在竞争上更占优势 它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场 使之无法立足 例如 在马来西亚 一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25 为了报复 雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20 的策略 90 12 生产效率高雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业 这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的 该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低 91 13 拥有自主权的地区经理雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架 在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理 每人只全力负责其所辖地区的事务 雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动 在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前 要从欧洲或日本带回新的营销战术 美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年 而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年 比如 雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂 就这样 雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理 因此 在公司内部 培训显得尤为重要 92 老板 执行不力员工 战略不清知道方向和战略清晰是两码事 想的大一点 远一点做的小一点 狠一点 公司出了问题 是由于 93 明确战略 大舍大得聚焦资源 大赌大赢百折不挠 大拙大巧 94 谁是我们的客户 谁不是我们的客户 区分两者的标准是什么 他们是怎样使用我们的服务的 他们有没有在做痛苦的妥协 我们真的在从客户角度思考问题了吗 客户最关心的价值诉求是什么 有创新的空间吗 有没有抓住问题的本质和矛盾 创新性思维 95