企业内部发展战略.ppt

第七章企业内部发展战略 第一节企业内部发展战略概述 一 企业内部发展战略的概念内部发展战略 是指通过采用有效的市场营销 研究开发 技术改造 经营多样化等策略 使企业获得生产的发展 销售的发展 利润的发展和资源的发展 从而扩展经营规模 达到经营事业不断发展壮大的目标 企业内部发展方式是企业依靠自身的人力 物力和财力实现企业的发展 外部发展战略则是通过与其他企业的联合 兼并 合资经营 组成企业集团等方式 使企业从外部获得扩展的战略 二 企业内部发展的优缺点 1 企业内部发展战略的优点 1 风险相对较小 2 资源共享性强 3 积累学习能力 4 鼓励内部企业家精神2 企业内部发展战略的缺点在企业缺乏内部发展所需要的资源时 内部发展是一个很缓慢的过程 在这个过程中 可能会错过市场机会 三 企业内部发展型战略的类型 第二节密集型发展战略 一 密集型发展战略的概念密集型发展战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长 也称为集约型发展或加强型发展战略 这一战略要求企业加强努力的程度 以提高企业现有产品的竞争地位 二 实行密集型发展战略的原因 1 在相关市场内缺乏一个完善的产品系列 产品系列缺口 2 通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全 销售缺口 3 现有市场潜力没有得到充分利用 利用缺口 4 竞争对手的销售缺口 销售缺口 根据密集性发展战略的原因 可把密集性发展战略具体分为市场渗透战略 市场开发战略和产品开发战略三种类型 可用下图的增长策略来满足这些缺口 三 市场渗透战略 市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上 通过改善产品和服务等经营手段 方法 逐步扩大销售 以占领更大的市场区域 这种战略的核心是提高原有产品和市场占有率 1 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 2 现有用户对产品的使用率还可显著提高 3 在整个产业的销售额增长时 主要竞争对手的市场占有率在下降 4 在历史上销售额与营销费用曾高度正相关 5 规模的提高可带来很大的竞争优势 企业采用市场渗透战略的难易程度取决于市场的特点和企业的竞争地位 四 市场开发战略 市场开发战略是指企业利用原有产品来争取新的客户 从而开拓新市场的一种战略 市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户 新市场 开拓新市场包括 1 进入新的细分市场2 为产品开发新的用途3 将产品或服务扩大到新的地区市场或国家市场 续 企业在下列情况下 比较适合于采用市场开发战略 1 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 2 企业在所经营的领域非常成功 3 存在未开发或未饱和的市场空间 4 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 五 产品开发战略 产品开发战略是指通过改进和改变产品或服务以增加现有市场上产品或服务的销售的战略 产品开发包括 1 对原有产品或服务进行一定的改进使之具有新的功能 增加新的用途 或者增加原有产品的花色品种 规格样式 以满足多样化的需求 或提高原有产品或服务的质量 尤其是增加其技术含量 从而使之升级换代 2 利用现有产品或服务核心技术 技能或其他优势 生产或提供企业以前没有生产过的新产品或服务 对成功执行产品开发战略的企业的成功经验总结 1 它们在选择机会和设计产品时比不成功的企业更注重市场的作用 更关心市场地位 更关心产品的市场定位而不是强力推行某项管理和技术人员所喜欢的产品构思 2 它们重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品 并以此构建企业长期发展的技术基础 3 它们在内部对产品开发进行广泛的宣传和交流 避免了新产品开发带来的混乱 4 它们在产品开发过程中强调各部门之间的协作 充分借鉴外部企业 包括客户与供应商 和企业销售人员的技能 并尽可能地借鉴竞争对手的产品 续 特别适合执行产品开发战略如下几种 1 企业拥有成功的 处于产品生命周期中成熟阶段的产品 2 企业所参与竞争的产业属于快速发展着的高技术产业 3 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 4 企业在高速增长的产业中参与竞争 5 企业拥有非常强的研究与开发能力 第三节一体化发展战略 一 一体化发展战略的概念一体化发展战略是从企业经营业务的角度 将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略 一体化不是企业间简单的联系 这些结合在一起的企业在生产过程或市场上应该有一定的联系 能增加活力 效益 效率和控制力 一体化发展战略的类型分为纵向一体化战略和横向一体化战略 水平一体化战略 二 横向一体化战略 横向一体化战略又称为水平一体化战略 是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向 以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略 一 横向一体化战略的益处 1 规模经济 2 减少竞争对手 3 生产能力的快速扩张容易 二 横向一体化战略存在的问题 1 协调工作量大 使管理成本增加 2 质量难于保证 3 政府法规限制 三 横向一体化战略一般适用情况 1 企业希望在某一地区或市场中减少竞争 获得某种程度的垄断 2 企业希望在迅速增长经济效益的行业提高竞争实力 3 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 4 企业资本和人力资源丰富 5 企业需要从购买方获得某种特别资源 三 纵向一体化战略 一 纵向一体化战略的概念纵向一体化战略又叫垂直一体化战略 是将生产与原材料供应 或者生产与产品销售联合在一起的战略形式 纵向一体化是企业确定最佳经营范围的核心问题 主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用 是企业需要解决的重要战略问题之一 纵向一体化有两种基本类型 后向一体化和前向一体化 二 纵向一体化战略的动因 企业选择纵向一体化战略的首要原因是技术因素 企业生产的诸多环节在技术上是很难分割的 若要把前后紧密衔接的生产环节分开在技术上是很难做到的 当然 随着科学技术的进步 社会分工愈益精细 这样要解释企业纵向一体化原因可借助于交易费用的概念 科斯和威廉姆森对交易费用的分析 P 三 纵向一体化的优势 1 纵向一体化提高了企业经济效益 1 联合经营提高了经济效益 2 加强了企业内部控制及协调 3 加强了信息的搜集及处理 做到及时准确 4 节约了交易费用 5 稳定的供应链管理 6 可以合理避税 2 有利于开发新技术3 提高了进入壁垒 四 纵向一体化的劣势 1 纵向一体化会提高企业在行业中的投资 从而增加了企业的风险 当行业处于低迷时 企业难以从该行业中抽调资源到更有价值的行业中去 2 纵向一体化可能使企业更加依赖内部的活动而不是在外部寻找供应源 3 纵向一体化在价值链的各个阶段可能存在生产能力不平衡的问题 4 纵向一体化需要拥有完全不同的技能和业务能力 5 后向一体化可能降低企业生产的灵活性 延长产品设计 工艺模型变革的时间 延长向市场推出新产品的时间 五 后向一体化战略 1 后向一体化战略的概念后向一体化战略 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业 其目的是为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应 加强对所需原材料的质量控制 降低成本 提高保证供应的程度 它是一种防御型战略 2 企业采用后向一体化战略的优势 1 当企业对某种原材料或零部件的需求量较大时 后向一体化足以获得供应商所拥有的规模经济 甚至可能超过供应商的生产效率 从而降低生产成本 2 随着对原材料或零部件等供货来源的控制 那么本应该由供应商获取的利润就转化为自己的利润 3 降低甚至排除依靠供应商来提供的关键零部件或支持性服务所带来的不确定性 续 4 进行后向一体化可能产生差异化优势主要有 能够提高产品或服务质量 改善企业的客户服务能力 或者提高最终产品的性能 5 企业通过后向一体化后可能进入到价值链的更多的阶段 这可以建立或加强企业的核心能力 更好地掌握对战略起着关键作用的技术和因素 或者增加那些能够提高客户价值的特色 从而增加企业差别化能力 3 企业在下列情况下采用后向一体化战略 1 企业现在的原材料供应者要价太高 供货不稳定 或者在质量方面不能满足生产的需要 2 原材料供应厂家少 而同行业的竞争者多 3 企业所处的行业增长速度快 发展潜力大 如果不采用后向一体化会影响企业的发展 4 企业的资金和人力资源丰富 5 稳定原材料的供应和价格对企业十分重要 6 企业希望迅速和长期拥有某种资源 7 购入材料或半成品的运输成本太高 8 直接生产自己所需的原材料可节约大量资金 六 前向一体化的战略 1 前向一体化战略的概念前向一体化战略是企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业 目的是为了促进和控制产品的需求 搞好产品经营 从而达到扩大市场的目的 它是一种进攻型战略 2 企业采用前向一体化战略的优势 1 当企业把产品分销 零售一体化以后 便可使自己的产品的库存下降 生产能力利用充分 从而获得成本上的优势 2 由于独立的销售商与同一产品的不同竞争者的品牌打交道 往往推动市场上所销售的商品 能够获得最大的利润率 3 当制造商投资建立自己的分销或零售机构时 产品可能直接进入到最终用户 去掉了很多批发零售环节 从而带来明显的成本节约 使产品的销售价格下降 4 当一个原材料生产企业进行前向一体化后 进入到产品的生产制造环节可以提高产品的差异化 可避免以价格竞争为导向的市场竞争 3 企业一般在下列情况采用前向一体化战略 1 企业现有的代理商费用高或不可靠 或者不能满足企业产品销售的需要 2 企业现有的代理商能力不够 使企业与那些已采用前向一体化的企业相比处于劣势地位 3 企业财力和人力十分充足 4 通过前向一体化可以增加企业对市场需求进行预测的准确性 使企业的生产更加有计划 5 企业所处的行业正在增长 而且预计将会有长期稳定的增长 例 某一制造商的一体化关系图 第四节多样化发展战略 一 多样化发展战略的概念多样化发展战略 是指企业开拓与它原来专业不同的经营领域 向市场提供不同用途的产品以取得增长的经营方式 根据企业现有业务与新业务之间在价值链上是否相关 可以将多样化发展战略分为相关多样化战略和非相关多样化战略 二 多样化发展战略的作用 1 利用增长的机会 2 利用产品绩效的消长来达到企业经营的稳定性 3 利用产品之间的协同效应增加企业的绩效 三 相关多样化战略 1 相关多样化战略的含义相关多样化战略 是指公司进入的新业务与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系 2 相关多样化战略的理论依据 公司实施相关多样化战略 进入技术 生产 职能活动或销售渠道能够共享的经营领域 可实现范围经济所带来的益处而使成本降低 在相关多样化的战略中 范围经济性来自下面四个方面 1 技术的匹配性 2 运营的匹配性 3 与销售和顾客相关的匹配性 4 管理的匹配性 3 相关多样化战略的优缺点 优势 利用生产技术的同一性 充分利用资源 同时 也能将经营风险分散到多种产品中去 劣势 若新产品在分销渠道 促销策略等方面与原产品不同时 在市场竞争中处于不利地位 当企业规模越来越大时 管理难度加大 4 相关多样化战略的适用方面 1 企业所处行业增长缓慢或停止增长 2 增加新产品可以带动现有产品的销售 3 新的相关产品可以按较高价格销售 4 新的相关产品的季节性特征与现有产品相反或互补 5 企业有很强的管理队伍 6 能够带来某种综合经济效益 本田公司的相关多样化 四 非相关多样化战略 1 非相关多样化战略的定义非相关多样化战略 是指公司增加与现有的产品 服务 技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务 2 非相关多样化战略的理论依据 既可实现范围经济所带来的益处而使成本降低 又有一些内外因素也导致企业实施非相关多样化战略 在外部原因方面 主要有 1 企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势时 企业就可考虑进入新领域开展多种经营 2 所处产业集中程度高 企业间互相依赖性强 竞争激烈 企业想要追求较高的增长率和收益率 只有进入本产业以外的新市场 才会出现有利的局面 3 外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性 更要注意长期收益的稳定性 内部原因方面 主要是企业存在有潜力的资源和能力 3 实行非相关多样化战略的优点 1 企业可向几个不同的市场提供产品或服务 以分散经营风险 追求收益的稳定性 2 当多个部门 或行业 单位在一个公司内经营时 它们可充分利用公司在管理 市场营销 生产设备 研究与开发等方面的资源 产生协同效应 从协同中获益 3 可对企业内的各个经营单位进行平衡 在某些经营单位处于发展或暂时困难之时 企业可从其他经营单位获得财力上的支持 4 企业可向更有效率的行业转移 以改善公司的整体盈利能力和灵活性 4 实行非相关多样化战略的缺点 企业在选择非相关多样化战略时 要谨慎从事 切忌为多样化而多样化 非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化 如果企业管理者对新扩充的管理业务不熟悉 则后果更遭 另外 实施非相关多样化战略需要大量的投资 因此 要求企业具备较强的资金筹措能力 5 非相关多样化战略的合适选择 续 考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC 企业采用多样化战略会有一个临界点D0 在此点上 MVA MBC 即两条曲线交汇处 当企业多样化程度到D1点时 多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本 即有MVA MBC 此时 继续寻求多样化是有利可图的 然而 当多样化程度达到D2点时 多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本 即有MVA MBC 这说明企业采取多样化战略已经过了头 而正是在临界点D0时 边际附加值恰好等于边际管理成本 即MVA MBC 此时 企业的多样化战略达到最佳状态 6 非相关多样化战略的适用情况 1 企业所处行业是成熟期或衰退期 2 企业所处的行业集中程度较高 竞争激烈 3 外部环境多变和不确定 4 当企业完成情况低于原定目标 5 企业具有进入新行业的资本和人才 五 多样化发展战略的产业关联影响 1 企业有能力选择经营业务领域 在各业务领域之间分配企业资源 监督并控制各业务单位经理 并且所达到的效率比市场机制的效率高的话 那么 多样化经营企业就会比单一化经营企业具有更强的盈利能力和更高的增长速度 2 由于存在协同效应 进入多个相关产业的多样化经营企业要比进入多个不相关产业的多样化经营企业有更强的盈利能力 多样化的图解 本章结束