企业内部条件分析修改版.ppt

第三章企业内部条件分析 主要内容 第一节企业核心能力分析第二节企业内部条件分析方法第三节环境 能力 战略的匹配 生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览 财富 全球500强40 50岁跨国公司11 12岁中国集团公司7 8岁中国中小企业 民营企业3 4岁 核心竞争力问题 企业核心能力的战略意义为什么有些企业的竞争优势相当持久 而另一些企业只能得到短期的优势 核心能力已经成为当今最为流行的概念 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈拉德 哈默于1990年在 哈佛商业评论 上发表的 公司核心能力 一文中最早提出的 其后 核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用 第一节企业核心能力分析 企业核心竞争力的培育途径 一 核心竞争力的概念 我们的观点 核心竞争力是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识 技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系 树形 模型 核心产品 业务单位 最终产品 核心竞争力 张维迎教授妙谈企业核心竞争力 偷不去买不来拆不开带不走溜不掉 二 企业核心竞争力的判断标准 价值性 稀缺性 难模仿性 延展性 不可替代性 稀缺性 稀缺性指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源或能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争 只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时 才会产生竞争优势 eg 微软公司的产品开发能力 难模仿性 难模仿性指其他企业不能轻易模仿建立的能力 模仿的两种形式 直接复制和替代 体现历史 模糊性 社会复杂性 不可替代性 不可替代性指那些不具有战略对等资源的能力 一种能力越难被替代 它所能产生的战略价值就越高 竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值 价值性 核心竞争力具有市场价值 能为消费者带来价值创造或价值附加 eg 本田公司的发动机 空用发动机 延展性 延展性指企业核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力 衍生出一系列新的产品和服务 eg 佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力 案例 佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力精密机加工光学微电子技术照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普拉哈纳德和哈默认为 佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的 三 沃尔玛的企业核心竞争力 零售业的关键是顾客满意度 天天平价 作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨 也正是沃尔玛着眼于顾客的举措 采取中央采购制 尽量实行统一进货 而且和供应商采取合作的态度 沃尔玛建立了强大的配送中心系统 拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队 所有分店的电脑部和总部相连 配送中心实现全自动化运行 沃尔玛明文规定 职员因工外出时 需两人住一间汽车游客旅馆 商店里诸如照明设施 空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑 也实行统一管理 公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策 并不断奖励和提拔那些在损耗控制 货品陈列和商品促销有创意的员工 沃尔玛尽量减少广告费 他们认为保持 天天平价 就是最好的广告 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境 每周都进行顾客期望和反映的调查 为顾客提供 无条件退货 保证 在沃尔玛 公司员工不被称作雇员 而称为合伙人或 同仁 山姆认为 公司也要照顾好它的员工 让他们感到像是在一个大家庭里 自己是公司的一员 在沃尔玛公司里 所有的员工都受到平等对待 沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策 都有机会充分表达出来 开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法 包括建议也包括不满 由全体员工参与的利润分享计划 规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工 都有资格参与公司的利润分享 该计划同时为员工提供丰厚的退休金 解除了他们的后顾之忧 雇员购股计划 让员工通过工资扣除的方式 以低于市值15 的价格购买股票 根据 员工折扣规定 员工 员工配偶及其被赡养人 在沃尔玛购物时 许多种正常价格的商品可以打1O 的折扣 对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工 沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金 讨论 你认为沃尔玛公司的核心竞争力来自哪些方面 并加以归纳和说明 可持续竞争优势四种标准结合的结果 四 核心竞争力的培育 1 知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 2 通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景扁平化组织学习型组织创新力塑造跨职能多部门的团队决策与管理的改进企业文化奖励制度 3 与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享 优势互补4 兼并收购拥有公司所需专长的企业缩短核心能力的培育时间 第二节企业内部环境分析的方法 一 标杆管理法二 价值链分析法三 经验效益法 一 标杆管理 基准化 是一种寻求质量改进的标准工具 基本思想 分析各个领域中领先者的方法 然后模仿他们的做法来改进自己的质量 什么是标杆管理通俗地说 标杆管理就是一个确立具体先进榜样 解剖其各个指标 不断向其学习 发现并解决企业自身的问题 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习 变革和创新的过程 标竿管理 提出者 1979年 美国的施乐公司 定义 一个将产品 服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程 点评 对手是最好的学习榜样 企业制定战略的工具 企业通过学习 借鉴竞争对手的先进方法 再结合自己的实际情况进行创新和完善 并制定出适合本企业的新战略 最终使企业超越竞争对手 树立三个标杆 企业内部的优秀部门和员工 同一行业的竞争对手和优秀者 其他行业的最佳流程 标杆一企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效 要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理 即内部的标杆管理 使整体实力跃上一个新台阶 企业内部的优秀部门和员工 标杆二要想取得市场竞争优势 就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手 学习和借鉴他们先进的管理方法 同一行业的竞争对手和优秀者 标杆三如果你试着向行业外部看一看 你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益 其他行业的最佳流程 二 价值链分析 ValueChainAnalysis 美国管理学家迈克尔 波特在 竞争战略 一书中 运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同 一 何谓价值链是指企业所从事的各种活动 设计 生产 营销 储运及支持性活动的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值 它是由价值活动和边际利润两部分组成 名人名言 一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式 反映了其历史 战略 推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益 迈克尔 波特 价值链分析分析图 服务 销售 发货后勤 生产运营 进料后勤 公司基础 人力资源管理 技术发展 采购 际 边 利 润 价值链 支持活动 基本活动 价值链是一个模块 企业用它来了解自己的成本地位 并找出能够促进执行业务层战略的多种方法 戴尔电脑公司 1998 2003年间 戴尔公司的平均投资回报率达到惊人的39 远远领先竞争对手 惠普为13 戴尔成功的商业模式就是将产品直接销售给顾客 取消了批发和零售环节 保留了原来必须分给这些环节的利润 并把一部分以低价的形式返给顾客 一开始戴尔通过电话销售 但自20世纪90年代中期以来 绝大部分销售通过网站实现 可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置 戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化 特别是削减存货成本 与此同时还能保持交货速度 三天即生产出符合顾客需求的电脑 戴尔公司与众不同的各项业务 业务种类与众不同之处说明 市场和销售 直接销售 基本上不存在二次销售商 客户可直接订货强大的外部销售力量通过在线网络网上订购 PC机根据订单组织生产 只有在接到订单后才组织组装 标准软件和专有软件在线安装 PC机直接向用户发货 象监视器之类的配件从不经过戴尔的组装厂 通过个人和实现售后服务 为每个客户建立在线记录 通过第三方实现现场服务 始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体 降低沟通成本 允许与客户直接接触 提高客户的知识水平 提高预测销售能力 无最终产品库存 只有非常少量的WIP或原材料 特别是当配件价格急速下跌时 这一点显得更为重要 坚持按订单组织生产和直接销售方式 适应知识层次较高的客户群体 注意经营运做的电子中枢 强化以为中心 允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合 适应稳定的生产线 生产运营 向国外提供后勤支持 售后服务 与供货商建立紧密的一体化关系 配件采用JII发货方式 协同定位 减少供货商数量 坚持按订单组织生产的经营模式 采购 1993年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员 公司的基础管理 现状 可改进之处 某汽车公司的价值链分析 层次复杂 混乱各公司管理各自为政 缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层 没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流 配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力 固定资产利用率可能未达到最佳状态 设备闲置时间较长 分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以 推 销为主 与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训 促销力度低于同行原品牌形象开始削弱 公司内部缺乏大型的软件系统 导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾 无法提供准确的决策信息 服务 配件 品牌管理 市场促销 分销 销售 生产 采购 研究与开发 IT 组织 重新调整集团的组织结构 理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务 建立分层次的研发体系以市场为导向 进行应用性研发同销售 营销等其它部门建立相应的沟通渠道 建立统一的采购组织 协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道 建立双赢的成本削减规划 加强生产管理 在现有设备条件下 提高生产柔性 充分发挥现有产能 制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道 建立专门的市场营销部门 加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略 以三位一体店为核心 提供完善的售后服务及零部件供应 以企业资源计划系统 ERP 的建设为契机 重整企业内部业务流程 将企业内部资金流 物流 信息流等整合 新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐 价值链的应用 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 企业通过对每项价值活动的逐项分析 发现存在哪些优势 劣势 分析价值链中各项活动的内部联系 这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势 三 经验效益法 1 经验效益的概念指企业在生产某种产品或服务的过程中 随着累积产量的增加 生产单位产品的成本下降 这里的 经验 是指到目前为止的累积产量或服务量 经验效益可用经验曲线表示 经验曲线是如何产生较低成本的 成本 学习率与常数B之间的关系 2 经验效益的来源 提高劳动效率劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品标准化和产品重新设计有效的利用资源 新工艺降低太阳能电池成本发表时间 2012 01 31来源 中国能源报美国莱斯大学的科研人员日前开发出了一种用于制备薄膜涂层的新颖工艺 该方法能够有效降低传统硅太阳能电池的制造成本 同时运用这种工艺制造的太阳能电池在效率方面也将超越传统产品 目前光伏行业的薄膜涂层通常采用高温气相工艺 而莱斯大学的研发人员使用的是低温液相工艺 由于避免了高温操作 该技术能够有效降低成本 据悉 如果这一技术得到商业化应用 每年可为太阳能制造商节省100万美元的电力成本 3 经验效益的战略意义 在以下三种情况下 企业可以获得基于经验效益的成本优势 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同 企业要靠增加经验 在具有与竞争对手相同学习率的情况下 除了增加经验之外 还可以以不同的产品成本起点进入竞争 加快学习进程 总结经验 以较低的学习率参与竞争 问题 什么类型的行业具有较明显的经验效益呢 汽车制造 半导体生产 石油化工 合成纤维 航空运输 远距离通讯服务等行业 第三节环境 能力 战略的匹配 一 环境 战略 能力的匹配关系见P116页 二 斯沃特 SWOT 分析 名人名言竞争的奥秘就在于以己之强 攻敌之弱 布鲁斯 亨德森 何谓SWOT分析 SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势 Strength 和劣势 Weakness 机会 Opportunity 和威胁 Threat 并据此提出企业战略的一种有效方法 SWOT矩阵框架 SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 SO战略 利用企业内部优势去抓住外部机会的战略 WO战略 利用外部机会改进内部劣势的战略 ST战略 利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略 WT战略 直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 四种可供选择的战略 或者用SWOT分析表 将刚才的优势和劣势按机会和威胁