某交通建设投资集团董事长、党委书记年度述职报告

某交通建设投资集团董事长、党委书记年度述职报告按照会议安排，现将*省交通建设投资集团有限责任公司（以下简称“集团” ）工作情况 报告如下：一、集团组建工作情况集团筹备组于去年 12 月 9 日正式成立后，迅速开展全方位、多层面的学习考察调研活动，研究提出集团组建发展工作方案，梳理明确资产债务承接范围、规模和结构，加快推进集团正式运营前的有关准备工作，已取得阶段性成果。1.工商注册已经完成，省属企业资本注入基本落实。集团于今年 1 月 23 日取得营业执照，注册资本 395 亿，标志着集团已成为正式的法人单位，可以开展相关经营活动。省属 4家国有企业参股注资工作基本完成，注入资金 18.5 亿元。集团现正与中交建、中铁投等集团公司就股权合作事宜进行商洽。今年是集团启动运营的第一年，也是集团发展的打基础之年，主要任务是“完成集团组建、理顺各方关系、经营步入正轨、实现良好开局”，一是集团组建完成平稳过渡，进入正常运营状态；二是资本运作完成破冰之作，推进融资多元化；三是工程建设有序推进，精心组织抓好复工、竣工和新开工项目；四是经营管理建立新体制，实现成本下降、效率提高、效益提升。2.集团班子全部就位，组织架构基本明确。今年 4 月 2日，新任命的集团班子成员全部到任，建立了党委会、董事会和经营层的法人治理结构。研究明确了集团本部直线式管理和以母子公司为主体的组织架构形式，初步规划了高速公路投资建设与运营、铁路投资、服务区经营、科研设计、道路运输、资本运作等 6 大业务板块体系。3.集团发展思路已经明确，集团内部建设全面启动。按照“ 一年打基础、两年出成效、三年上台阶” 三个阶段，确定了保证债务平稳、结构合理、运营有序，着力推进成本集约、板块规范、管理升级、资产二、开展的主要工作1、进入角色，融入团队，共同直面挑战。进入到 2011 年，由于受到内外部因素的影响，我们 238厂面临着 2004 年整体搬迁到孝感以来最为严峻的形势：支柱板块的军品订单大幅下滑、新品缺乏；车灯业务受制于长安微车市场占有率的下降以及自身制造能力的局限，规模上不去、效益不好的矛盾更显突出；民用光电板块也由于缺乏新产品的支撑，整体表现乏力。对公司未来到底怎么走产生了忧虑，出现了在孝感所处的地位和影响力下降所带来的心理上的失落感。2011 年 7 月新的公司领导班子走马上任，作为董事长兼党委书记，我牢记在宣布会上领导的要求“责任是继承、使命是发展” ，牢记集团公司领导 的嘱托，我与班子其他同志一道，带领公司全体职工，第一，敢于面对挑战、正确认识困难。责任要求我们决不能退缩，理性促使我们要辩证的看待存在的问题。第二，稳住当前的生产经营工作，一是逐一落实订单；二是组织好生产，确保按期交付。第三，强化两级班子的引领作用，在当年的 8 月 17 日召开的公司第一次全体中干大会上，围绕“责任、作为、效果” 这个主题，对公司两级班子成员提出了更高的要求。第四，开展“解放思想、求真务实、勇于创新、追求卓越”是思想观念转变大讨，年度绩效考核力度，从 2011 年 7 月到 2014 年 6 月，经考核共免职 6 人，公开选拔 9 人（含 4 名科技副所长）。中层管理人员从 2011 年 7 月的 85 人减至 63 人。通过干部考核机制和管理机制的创新，公司用人风气有了明显的转变， “能上能下、能出能 进、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力” 的用人机制逐步形成，干部的责任感和危机感进一步增强。4、以激发活力、创造价值为目的，进一步加大了改革力度。第一，以公司内部每一个部门、每一个人既是服务的提供者，也是用户的理念梳理工作业务流程，建立适应发展要求的管理模式和流程，使每一个人、每一个环节，都是价值创造者。第二，规范、优化新的管控模式下的决策程序和业务流程，充分发挥公司法人治理结构的作用，使得董事会、经营班子能更好的履行职责。第三，以“目标明确，分工清晰，授 权到位，提高执行力”为基本原则，将班子成员的分工由业务分工变为按产业板块分工，责任更加明确。第四，按照“分灶吃 饭、独立核算” 的方式，将 军品业务整合为军品部，减少 13 个直属部门，民品各子公司按照独立法人的要求运行，充分激发各板块的价值创造活力。第五，按照“依法合 规、效率优先、价值创造、风险可控”的原则进行流程再造。先后制订、完善了重大经济事项联签管理办法、 人员分流方案、 薪酬管理办法、 绩效考核办法等管理制度，单就一个重大经济事项联签管理办法的修订，就减少了 10 个审批环节、压缩了 12 个环节的审批时间、下放了 9 个事项的管理权限。强调管理过程中的严肃性和规范性，执行力有了明显的提升。第六，进一步加大三项制度改革力度。按照“调结构、升科技（含高技能人员）、降总数”的原则对 公司人力资源进行调整。以“ 能进能出 ”的原则，加强定岗 定员工作，加大人才培养和引进力度，三年来，获高级及以上职称 18 人，获高级技师职业资格 30 人，入选全国技术能手 1 人，入选湖北省新世纪高层次人才工程 2 人，入选湖北省首席技师 2 人，获批享受湖北省政府特殊津贴 1 人，入选孝感市“121 人才工程” 5人，公司获批建立湖北省首批省级技能大师工作室曾湘平技能大师工作室；建立健全轮岗、转岗管理制度；三年来，共引进 90 余名新毕业大学生。以“能升能降” 的原则，完善了以责任、贡献、效益为导向的分配制度，实行一厂一策、差异化的分配激励机制，子公司实行工资总额与销售收入和利润双挂钩，更加突出效益导向。第七，调整组织结构，精干主体。合并原军品光学加工分厂和民品光学元件事业部，组建光学中心；合并原精密公司两个独立运作的事业部；合并原四分厂、十分厂为机加分厂；撤销了长期亏损的电器事业部；撤销精益生产办公室、物资公司、管理信息中心、保卫处、质量监督处等部门建制，按业务职能进行合并；对军品板块进行重点调整，成立军品事业部，实行军品业务集中运行。通过撤销、合并，公司直属单位由 29 个减为 16 个(减幅为 44.8%)，合 资公司 2 个。民品各子公司按照独立法人运行，充分激发各板块的价值创造活力。物业公司实现了独立运营，完成了职工医院对外托管，主辅分离工作稳步推进。5、外抓市场开拓，内抓管理提升工作。在开拓市场方面，军品和汽车灯具注重了内外两个市场的开拓。军品瞄准国内（列装、横向配套和老产品信息化改造）和国际（外贸和老产品的信息化改造）两个市场。汽车灯具在巩固长安系市场的基础上，致力于开拓名列前茅的汽车整车厂市场。同时细分市场，致力于做细分市场的隐形冠军。在内抓管理方面，以集团公司制造管理体系（CSPS）为总领，在严格管理、规范管理、科学管理上下功夫，通过管理提升，增强软实力。三年来累计节约成本共计 4646 万元。6、以增强公司的发展后劲，提高核心竞争力为目的，大力加强科技创新工作和新产品开发工作。我们以产品为核心，从市场的调研、用户需求分析、行业发展现状及趋势的了解和判断，从产品的研发、制造能力的提升，从人才培养、激励机制建设、内部科研开发流程等诸多环节开展了大量工作。进一步加大对科技人员的激励机制的建立和完善，在普遍提高待遇的基础上，突出项目的平台和引导作用，激发科技人员的创造力。军品：三年来逐步由单件装备配套向大型复杂的集成性装备系统发展，装备领域不断拓展，产品已广泛装备到陆、海、空、二炮、公安、武警、军贸等多个领域。研发能力不断加强，三年来累计开发军品科研项目 108 项，军品型号项目10 项，8 个项目完成鉴定或定型，6 个项目实现了批产，申请专利 27 项，获得授权专利 23 项，其中研发的火箭破障车综合电子信息系统项目是公司近年来首个与工程兵部队直接签署的集成型科研项目，市场影响力较大，也会成为“十三五”期间公司的主导军品。研发成功的 25HZ 高重频激光测照器样机，标志着公司在激光测照器领域拥有了自主研发和生产能力（无人机测照器、单兵低成本弹道修正火箭弹导引头系统）。汽车灯具：三年来累计开发了 44 款车型的 114 种灯具，其中 R101、M201、F101、905N、K01H、M302-14 等 26 款实现批量生产，多款灯具保持了 100%配套份额，平均年新品贡献率达到 50%，2014 年预计可达到 60%。市场结构优化取得新突破。长安市场稳中有升，每年有 2 款以上主导灯具保持100%市场 份额，其余产品市场份额平均保持在 40%以上；新品市场斩获颇丰，成功进入长安高端 MPV 市场。长安以外市场不断扩大，顺利进入广汽中兴、川汽配套体系，长安以外市场占总收入的比重上升至 34%。生产制造能力迈上新台阶。通过实施精益化管理，规范内部控制流程，加大硬件投入力度，逐渐建立了流程明晰，标准清楚，管理规范，加快反应的生产制造体系，切实提升公司的精益制造水平。近年来，先后投入近 1000 万元，对注塑生产线、喷涂生产线、真空镀膜生产线、热板焊接生产线、自动涂胶装配生产线以及相关试验设备进行改造和布局调整，大幅度提升了灯具核心零件的自制能力和生产工艺水平，成本控制、生产保供及品质保障能力将得到进一步加强。民用光电：近几年来加快产品结构调整，努力提高自主创新能力和核心竞争力。精密公司以电视产品为重点，开发出了多种新型的连续变焦电视产品，其中 CA 型连续变焦电视是首款宽温型连续变焦电视；C型连续变焦电视定型后将配套国家重点机型，进一步提高电视产品的生产规模。为了寻求新的经济增长点，开始进军半导体激光领域。在单兵半导体激光测距和半导体激光引信方面初见成效，争取到2 款“十二五 ”型号项 目并且申报了 2 项 国防发明专利。富华公司努力加快优化产品、市场结构，开发中高档枪瞄（如全息枪瞄、小红点枪瞄系列化、棱镜枪瞄和高变倍比枪瞄）等，申报实用新型专利两项。并在稳定现有客户的情况下，积极开拓国外客户（如美国 Hi-Lu*公司、日本爱索股份以及加拿大猎奇公司），通过主动出击等一系列的活动，客户满意度也逐步提升，并连续三年实现减亏。7、真抓实干、提升执行力、规范行为，公司的发展更加健康。第一，我们持续不断的宣传引导企业是一个经济组织，就是要通过研制适销对路的产品，获得利润，提高职工的收入；而大部分职工也有赖于企业的发展而提高自身的收入的观念。因此，我们要集中精力谋发展，真抓实干出效益，有效付出增收入。第二，我们的工作更加务实，2013 年的总收入中已经不含“ 水分 ”，数据准确真实，能够准确的反映我 们的真实情况。第三，在管理过程中更加注重科学规范、严谨细致。也是从 2013 年起，基本杜绝了二级单位借工资发放的现象。8、以汽车灯具转型升级为目的，积极实施汽车灯具合资合作工作。在集团公司民品事业的指导下，从 2011 年 10 月开始，公司就主动联系车灯行业国际知名企业商谈合资合作事宜。经过近两年的艰难谈判，2013 年 9 月 4 日，华中光电与意大利马瑞利公司签署了汽车灯具合资合作合同。该项目共投资4.17 亿元人民币，双方各占股比 50%，在孝感建立一个为长安福特、东风汽车等整车厂提供中高端灯具的车灯企业，达纲产能为 522 万只汽车车灯。今年 6 月 26 日已经完成工商登记注册，7 月 1 日召开了合资公司首届董事会第一次会议。合资公司将在 2015 年 1 月正式投产，当年可以实现 2 亿元销售收入，2016 年可实现 7 亿元销售收入，实现利润 9000万元。车灯合资公司的成立，标志这华中车灯将由中低端灯具进入中高端灯具，实现转型升级的目的。9、全面启动公司第三次创业。2013 年 12 月 10 日，华中光电产业园项目正式启动，标志着我们开始了第三次创业，这是我们实现持续健康发展，实现“ 华中梦 ”的重大机遇。园区的 规划目 标是：投资 20 亿元，形成年销售收入 30 亿规模的高科技光电产业园，预计 2020年建成。三、做好其他工作1、领导工会、团委按各自的章程有效开展工作。2、完成了党报党刊征订发行工作。3、继续做好计划生育工作。今年着重抓了工地用工和房屋、店面出租的计划生育管理工作。今年没有发生违反计划生育政策的人和事。4、完成了年终党内统计报表工作和特困党员的摸底上报工作。一年来，本人能够团结班子，做到心往一处想、劲往一处使，各项工作取得了一定的成绩。但问题和困难仍然存在，如各支部党建工作发展不平衡，经费困难，投入不足，行业风气还不能让群众完全满意，与省、市提出的要求还存在一定差距。本人将在今后的工作中，以“三个代表” 重要思想为指导，在县委的领导下，把党的十九大及 xx 届三中全会精神贯彻落实到今后的各项工作中，开创交通工作的新局面。