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生产管理体系设计全案 培训与指导 北京弗布克管理咨询有限公司 设计说明 生产管理体系设计全案 是 弗布克管理体系设计全案系列 图书中的一本 按照 岗位职责 管理制度 工作流程 执行工具 实用表单 实施方案 六位一体的模式 对生产班组体系 安全生产体系 生产计划管理体系 产品研发管理体系 工艺技术管理体系 生产设备管理体系 生产质量控制体系 生产物控管理体系 生产现场管理体系 生产成本管理体系共10个内容进行了系统化设计 本全案图书采用岗位 制度 流程 工具 表单 方案的结构方式 纵向 横向 的坐标模式 纵向 是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计 横向 是针对 纵向 中的每一业务模块的 岗位 制度 流程 工具 表单 方案 等6个设计维度进行细化说明 详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素 并提供了大量的模板 样例体系化和精细化的双重维度 体系使得管理更加规范和有条理 体系让管理明确化 并清晰地建立起各个模块间的关系 精细使得管理更加具体和详尽 并把具体的事项和任务明细化 明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务 本体系设计提供的大量范例和模板 便于企业根据自己的实际情况选用 套用 改用 这样设计者既可以例可照参 又可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具 本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具 帮助相关人员解决实际工作中出现的问题 以便更好地开展工作本书从 务实 实务 的角度出发 本着 拿来即用 的使用原则进行系统设计本光盘PPT内容是本图书内容的培训与指导版本 不仅仅是简单的图书内容的再现 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 生产管理体系设计全案框架 生产是企业生存与发展的基础 生产管理对企业来说就像是大树的根 不断供给养料 以保持企业的生存和发展 生产管理是对企业生产系统的设置和企业运行的各项基础工作的统筹 只有加强生产基础管理 着力改进生产管理薄弱环节 才能进一步做好战略管理和经营管理等高层次企业管理工作 才能科学地推进发展方式转变和结构化调整 不断增强企业的可持续发展能力 为了帮助生产部门更好地开展基础管理工作 相关人员需要了解并掌握生产管理体系 生产管理体系主要由生产班组体系 安全生产体系 生产计划管理体系 产品研发管理体系 工艺技术管理体系 生产设备管理体系 生产质量控制体系 生产物控管理体系 生产现场管理体系 生产成本管理体系共10大模块构成 具体如下图所示 生产管理体系设计全案框架 生产管理体系中的各个模块 从岗位职责 管理制度 工作流程 执行工具 实用表单和实施方案六个维度进行设计 构成一个个小的子体系 具体如图1 2所示 生产管理人员只要掌握了每个子体系中的内容 并按照体系中的要求和标准进行规范化 精细化管理 就能够实现 人人有事干 事事有规范 办事有流程 做事有工具 执行有表单 工作有方案 的目标 进而提高企业的整体生产管理水平和竞争力 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 2如何设计岗位职责 岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任 岗位职责作为生产管理每个体系中的第一个维度来设计 是对生产管理岗位进行合理有效的分工 促使生产管理人员明确自己的岗位职责 认真履行岗位职责 出色完成岗位任务 工作分析的系统模型 设计岗位职责必须进行系统的工作分析 包括建立系统模型 规范流程 信息来源 设计方法 模板设计 具体编写要求和注意事项等 参与者 职位信息 HRM职能 工作说明书 职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理 外部专家员工管理者客户合作伙伴 定性方法 文献研究 问卷 访谈等定量方法 PAQ FJA等综合分析法 工作概要职责任务KPI组织图表知识 技能与胜任能力要求 行为标准等 组织管理的短板与问题 职位分析报告 收集信息方法 2如何设计岗位职责 工作分析的规范过程 具体如下图所示 收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析 沟通和编制书面文件 部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配 资源输入 过程 成果输出 通常会经历下面五个阶段 组织结构图职责的分配高层的意见 2如何设计岗位职责 岗位职责的信息来源 企业在设计生产管理人员的岗位职责时 首先应了解各项岗位职责的信息 岗位职责的信息来源如下图所示 2如何设计岗位职责 岗位职责的设计方法 企业在设计生产管理人员的岗位职责时 应掌握以下设计要求和方法 具体如下图所示 方法1 方法2 方法3 岗位职责要围绕工作目标 从工作大类逐类设计 不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字词来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干 以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动 完成的标准以及完成的期限等部分 一般情况下采用动宾结构进行阐述 2如何设计岗位职责 岗位职责的编写示例岗位概述诊断与优化 如下示例 填写原则 一般用一到三句话表述说明该岗位存在的目的和意义简述该岗位的核心职责及重要的限制条件 填写要领 填写的模式 如 为了 在 的指导下 影响下 负责 工作 完成该岗位的关键职责详述后 再填写职责概述 会较容易 车间主任岗位 2如何设计岗位职责 工作职责填写要求及示例 工作职责诊断与优化主要是列举本岗位的主要职责 是一个从输入 到加工 到输出的过程描述工作职责应按照工作内容的重要性进行排序 2如何设计岗位职责 编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示 可针对性的选用 1 2 3 针对制度 方案 计划等文件 草拟 起草 拟订 编制 制订 拟定 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 收集 整理 分析 研究 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 办理管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价 辨明 界定 提议 预测 协调 解释 支援 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 2如何设计岗位职责 岗位职责编写注意事项如下图所示 1 2 3 岗位说明书是生产管理的基础性工作 是人力资源管理的主要内容 岗位说明书的编写 要按照系统思考的原则进行设计 编写优化不是人力资源部门单独可以完成的 要以其为主 吸收其他管理专业资深人员参加 也可以请专业的咨询公司 而且有时会不可避免地影响到正常工作需协调 针对 岗位 而非针对 个人 着重那些 应该 做的工作 而非 目前正在 做的 分析岗位的职责 而非岗位的明细 4 5 岗位说明书的编制是一个持续 渐进的过程 需要不断的修改 补充和完善才能逐步优化与提升 岗位说明书的编制过程复杂 工作量大 涉及人员多 要有足够的全方位准备 2如何设计岗位职责 岗位职责设计模板如下图所示 岗位名称 岗位职责 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 3如何设计管理制度 制度是企业为完成其组织目标 维系其组织稳定 针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性 反复适用性 权利义务并存的行为准则 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标 要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则 生产管理制度设计作为生产管理各体系中的一个维度 主要作用是使生产管理人员能够按照制度的规定开展工作 确保工作的规范化 标准化 注 制度必须以公文形式发布才能正式生效 而用来发布制度的公文 通知本身不算制度 在企业生产管理实践中 属于制度范畴的有 章程 规定 办法 细则 规范等 不属于制度范畴的有 公司简介 指导意见 战略发展规划 年度计划 工作计划 说明书 帮助手册 合格标准 配置规范等 3如何设计管理制度 1 管理制度的条款构成良好的生产管理制度不仅可以保障企业生产部门运作的有序化 规范化 降低企业生产成本 而且可以防止管理的任意性 保护员工的合法权益 管理制度的条款主要由三方面内容构成 具体如下图所示 3如何设计管理制度 2 管理制度的文书形式生产管理制度一般是由企业生产部制定 以书面形式表达 并以一定方式公示的针对某项事务给予处理的规范 制度类文书的五种形式如下图所示 3如何设计管理制度 生产管理制度编制规范一套体系完整 内容合理 行之有效的生产管理制度要求制度设计人员在设计管理制度时需遵循一定的编写要求 即达成 三符合 三规范 具体见下表 3如何设计管理制度 生产管理制度设计步骤企业在设计生产管理制度时 首先明确需要解决的问题及所要达到的目的 其次要找到制度的角度定位 并开展内 外部调研 明确制度规范化的程度 统一制度格式等 具体而言 生产管理制度设计的步骤如下图所示 企业制定各管理制度主要目的在于预警性地规避问题的出现或将已发生问题及其危害控制在一定范围内 以避免或减少不必要的损失 保证企业经营活动的正常 有序运行 制度设计人员在设计或修订制度时站对 站稳制度设计的立足点 如战略角度 企业管理角度 部门管理角度 业务管理角度 人员角度等 制度设计人员应进行调研访谈 了解企业实际存在的 业务运作过程中出现的 需要解决的问题等 从而设计出真正能满足企业需求的合适制度 制度起草工作包括明确制度类别 确定制度风格和写作方法 明确制度目的 在调研的基础上进行制度内容规划形成纲要 拟定条文形成草案 并进行制度格式标准化 制度要为企业运营和发展服务 企业应以适当方式向全体员工公示 以示制度生效 便于员工遵守执行 制度公示 明确问题 调研访谈 制度起草 制度定稿 制度草案制定完成后需通过意见征询 试行等方式获得相关建议 发现不足和纰漏 进行修改完善 直到最终定稿审批通过 一套体系完整 内容合理 行之有效的企业管理制度应达到 三符合 三规范 及其他要求 具体请参照下文表2 4所示 统一规范 角度定位 3如何设计管理制度 生产管理制度设计模板生产管理相关制度设计的模板见下表 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 4如何设计工作流程 工作流程是指工作事项的活动流向顺序 主要包括实际工作中的工作环节 步骤和程序 工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系 工作流程作为体系中的一个维度 主要采用流程图的方式进行设计 工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项 用以描述工作活动流向顺序 工作流程图由一个开始节点 一个结束阶段及若干中间环节组成 中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件 1 工作流程设计考虑的因素工作流程的设计应符合企业经营的需要 适应市场竞争的变化 在具体设计中应基于3C 顾客Customer 变化Change 竞争Competent 从六个要素来考虑 具体如下图所示 4如何设计工作流程 2 生产工作流程设计的步骤生产工作流程的设计主要是从企业的经营目标出发 对所有生产领域的相关工作进行设计 试图消除未以流程目标为中心的作业 主要工作流程设计的主要步骤如下图所示 4如何设计工作流程 流程分析内容进行流程分析 首先要找出 定义需要分析的流程 然后进行分析 流程分析的内容如下图所示 分析业务流程的瓶颈环节 以消除这些瓶颈的消极影响 内容三 分析业务流程的内部控制及控制风险 分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 内容四 分析整条流程运行所消耗的资源 包括人力 时间 财务等资源 分析这些资源是否得到了充分运用 是否存在压缩的空间 内容二 分析业务流程的顾客及顾客需求 分析业务流程是否满足顾客的需求 分析目前的业务流程是否为最佳解决方案 内容一 分析业务流程的稳定性 分析流程在执行过程中由于人为因素的影响而产生的流程变动风险 内容五 4如何设计工作流程 不良流程的症状分析如下图所示 外部症状严重的客户投诉增加的保修成本客户流失率增加市场占有率降低 内部症状沟通不良内部不和高返修率 缺陷士气低落 抱怨员工辞职率增加 不良流程症状 不佳绩效与不必要成本源于1 产出不满足顾客的需求2 低效率 过于繁琐的流程3 流程中活动没有直接支持产出4 支持活动没有给产出带来附加价值5 流程实际不是从服务顾客的角度出发6 没有良好的监督 反馈机制来反应流程运行状况7 没有促进流程不断改进的体制 4如何设计工作流程 力场分析模型力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具 它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用 作为一个系统的框架 它也能够全面展现流程的现状面貌 从而确定流程改进策略 找出具有最高成功可能性的改进方案和措施 该模型将与组织改善有关的信息分成两类 在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量 具体内容如下图所示 对管理成本上升的顾虑 利益联盟者的反对 同行业企业的习惯做法 危机意识缺乏 高层管理者的远见信心 市场和客户需求的驱动 有效的培训和决策研讨 严格执行赔偿和推动目标实现 抑制力 驱动力 A B C D 1 2 3 4 4如何设计工作流程 流程优化的工具清单 1 哪些是重复的和非增值的活动 可以停止2 相关内容 1 简化 2 消除重复活动 停止 技能 并行 输出 准备工作 第一时间 需求 可视性 1 如何利用多重技能来消减各部门的界限 提高工作范围与效率2 相关内容 1 职能扩大 2 职能灵活以及授权 1 什么活动能够并行操作以减少流程处理时间2 相关内容 1 处理时间 2 关键路线处理时间 1 如何将在一个流程中的人员合理地组织起来 保证提交的质量2 相关内容 1 团队 2 协作 1 如何保证流程的绩效可衡量2 相关内容 1 绩效评估 2 流程绩效评估文化 1 如何保证信息能提交到需求者处2 相关内容 1 信息需求 2 无纸化工作 1 哪些是重复的和非增值的活动 可以停止2 相关内容 1 简化 2 消除重复活动 1 如何保证数据在事件发生的源头录入 并保证其质量2 相关内容 1 重复工作 2 检验 3 检查全面质量管理 4如何设计工作流程 流程图绘制符号说明关于流程图符号 美国国家标准学会 ANSI 给出了相应的规定 下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍 以便规范使用 具体如下图所示 流程图的绘制越简洁 明了 操作起来越方便 推进和执行人员也更容易接受和落实 所以 在一般情况化下 仅使用其中的5 6种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了 4如何设计工作流程 生产管理流程设计工作要求生产管理流程设计可降低成本 完善服务 促进企业文化发展 生产管理流程设计工作方法及成功条件如下图所示 4如何设计工作流程 生产管理流程图的设计如下所示 业务执行流程 单位 开始 结束 审批 合理可行 合理可行 作业人员 作业人员 作业人员 作业人员 4如何设计工作流程 生产管理业务执行流程关键节点说明的设计见下表 业务执行流程关键节点说明 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 5如何设计执行工具 执行工具设计内容生产管理执行工具是指为了使生产管理人员达到 完成或促进某项生产管理事务的手段 主要包括方法 模型 模式 技巧等相关内容 用来帮助生产管理人员更好地开展工作 5如何设计执行工具 执行工具设计要点企业在设计生产管理执行工具时 要注意把握以下三个要点 具体如下图所示 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 6如何设计实用表单 实用表单主要是指生产管理工作过程中需要的各种表单 主要作用是为了对相关工作进行记录和衔接 实用表单设计原则如下图所示 6如何设计实用表单 实用表单内容设计实用表单的内容主要从以下三方面入手进行表述 具体内容如下图所示 意思表达到位 不模棱两可 简明扼要 工整 准确 表单内尽可能少用标点符号 6如何设计实用表单 实用表单设计方法设计表单就是将表单的行 列看成坐标的横轴 纵轴 将需要表达的内容清晰 简洁 直观地置入坐标中予以展现的过程 最常见的表单绘制工具有Word Excel等 设计人员可根据工作需要选择使用 这里仅介绍用Word绘制表单的步骤 具体内容如下图所示 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 7如何设计实施方案 生产实施方案是指对企业生产工作 从目标要求 工作内容 方式方法及工作步骤等做出全面 具体而又明确安排的计划类文书 1 实施方案设计要素实施方案设计要素主要包括方案标题 方案目的 方案正文 方案落款四部分内容 具体如下图所示 7如何设计实施方案 1 方案标题设计设计实施方案的标题通常有以下三种方法 第一种方法是二要素法 即 实施内容 方案 如 班组文化建设方案 第二种方法是三要素法 即 实施部门 人员 实施内容 方案 如 车间员工绩效考核实施方案 第三种方法是四要素法 即 实施时间 实施部门 人员 实施内容 方案 如 2012年8月生产部安全生产培训方案 2 方案目的设计方案目的是指实施本方案能够给企业或相关部门带来的好处 目的设计要求简明扼要 叙述时常用 为 为了 开头 然后说明目的制定的依据 常用 根据 结合本公司的实际情况 特制定本实施方案 如 为了保证本企业员工生命财产的安全 防止突发性重大事故发生 并能在事故发生后迅速有效控制处理 根据本企业实际情况 特制定本方案 3 方案正文设计方案正文内容主要包括实施目标 实施步骤 政策措施 基本方法及要求等 每部分内容均应设计得具体 详细 特别是 实施步骤 一项 对各个阶段的时间 实施内容 负责部门及要求等都要做非常具体 详细而又明确的布署和安排 这样便于各个部门 人员去贯彻执行 4 方案落款设计一般在方案的最后要标明方案的制定部门和制定日期 有时也需要写明方案的编制人员 审核人员和批准人员以及相应的日期 7如何设计实施方案 2 实施方案内容框架设计方案一般包括指导思想 主要目标 工作重点 实施步骤 政策措施 具体要求等内容 方案内容框架设计如下图所示 1 目标和目的 效益 成本 管理提升 效率提升 目标达成 问题解决等 2 3 4 5 6 7 适用范围 包括时间范围 人员范围 部门范围等 现状分析 外部环境分析 企业实现现状分析 面临问题分析 原因总结 具体措施 制定什么计划 采取什么措施 强调解决对策和具体建议是什么 会产生什么效果 需要哪些资源给予支持 资源支持包括费用 人力和物力的支持等 参考附件 本方案涉及到的相关制度 表单 文书等文件 实施和管理 什么人负责实施 实施的时间 实施的步骤 实施的成果 实施中需要注意哪些事项 考核和评估 考核和评估的主题 考核和评估的内容 考核和评估的标准和指标 考核和评估的步骤 考核和评估的结果 7如何设计实施方案 3 生产管理实施方案的模板设计见下表 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 生产班组体系维度和要素的设计生产班组也称生产小组 是企业从事生产活动的基层单位 也是企业内部的基层管理单位 它由若干相同或不同工种的一线操作工人组成 生产班组长一般由工人选举产生 参与车间生产工作 班组长要向车间主任负责 班组管理应根据车间下达的生产任务指标和技术要求对工人进行管理监督 生产班组管理水平的高低 直接决定了企业的竞争力 从企业生产班组的质量管理活动 安全生产 员工管理 现场管理以及班组长执行力的提升等方面考虑 建立完善的生产班组体系 使企业实行精细化管理 生产班组体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要企业生产人员掌握了生产班组体系 就能够顺利地完成企业生产目标 生产班组体系设计要素见下表 车间主任岗位职责设计车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务 包括组织拟订车间工作计划 具体安排每月 每旬 每个工作日的生产计划 负责生产现场与安全管理 指导培训车间各班组人员 并对生产成本和车间的作业效率负责 车间主任的具体职责见下表 车间主任岗位职责 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 班组长岗位职责设计班组长全面负责班组工作 向车间主任负责 其主要职责包括班组人员调配 作业任务分配 班组现场管理 本班组生产统计与汇报 把好本班组应负的质量关 按时完成生产作业计划 班组长的具体职责见下表 班组长岗位职责 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 一线员工的岗位职责设计一线员工的主要职责是在班组长的领导下进行车间生产作业 确保完成周 月 季 年度生产任务 一线员工的具体职责见下表 一线员工岗位职责 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司生产调度管理制度示例 1 第1章总则第1条目的 为了更好地做好生产调度工作 保证生产人员按时到位 生产原料及设备及时供应 生产车间保质 保量地在交货期内按时交货 特制定本制度 第2条生产调度管理的含义 生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节 生产部作为生产调度管理的职能部门 是公司生产的指挥中心 第3条管理组织及其职能 1 生产调度工作一般是在生产部及公司主管副总的领导下开展 以生产调度为核心建立与各职能部室 车间主任 分厂长 及生产班组长相连接的生产调度指挥系统 按程序分层次地组织 协调并指挥生产 2 生产调度指挥系统对公司的生产活动实行全面管理 坚持24小时倒班 每班一人 3 以生产调度集中统一指挥为原则 一切与生产相关的操作指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达 情况紧急或必要时 有权调度公司范围内的人力 物力 以确保操作平稳 保质 保量地完成生产任务 4 调度指令具有权威性 基层单位和有关部门必须协作配合并贯彻执行 有不同意见时 可一面贯彻执行 一面向上一级主管汇报并请示处理意见 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司生产调度管理制度示例 2 第2章生产调度管理内容第4条生产调度工作应遵循下列四项原则 1 生产调度应以市场为导向 以 少投入 多产出 快产出 为原则 科学利用资源 合理组织调配 有效进行生产过程控制 以获取最佳经济效益 2 上道工序要满足下道工序的材料申请 按下道工序要求的品种 质量 数量和时间组织本道工序生产 向下道工序供料 3 若上道工序出现异常 在品种 质量 数量 时间方面不能满足本工序要求时应及时调整 减少对后续工序的影响 尽可能保持整个企业生产线秩序的正常 4 辅助工序须满足主生产线的工序 为主生产线工序提供辅助条件 第5条落实生产作业计划 1 生产调度指挥系统在接到生产部下达的月 周 日生产作业计划后 把生产任务和各种指标分解到各班次和班组 分解的主要依据是各班组的月作业时间 即按日历时间扣除定休时间确定各班组的工时 从而确定生产指标 2 落实生产指标时 要考虑上月生产实绩 本月设备情况及安全状况及各种计划指标与标准 第6条班内生产调整 根据生产例会的决定 结合所负责区域的生产实际情况 进行生产作业的调整 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司生产调度管理制度示例 3 第7条生产数据的收集与整理 车间班组长对现场生产实际及时收集 督促生产岗位填写各种原始记录 整理生产日报 每周汇总 总结一次 并将信息及时反馈给各班组 使其能根据自己的生产实绩 查找差距 改进工作 同时将生产数据上报相关职能部门 第8条班组间协调与衔接 1 生产调度指挥系统负责协调各个生产环节 确保设备正常 原材料 能源供应符合生产要求 2 生产调度指挥系统要组织好班间的交接班工作 每天上岗时巡视整个作业区 了解生产 设备状况 查阅交接班记录 第9条紧急情况下的应急处理 当生产调度员接到有关处室或车间的紧急报警电话时 在未向外界报警时 生产调度员需立即拨打报警电话 如119 110或120等 并通知生产部领导和主管人员 迅速联系有关部门 如车队 医务室 进行应急处理 如调用车队的救护车 医务室医生 停止蒸汽等 生产调度员必须在最短的时间到达现场协助处理 第3章生产调度例会管理第10条生产调度例会的含义 生产调度例会是在正常情况下解决生产中存在的问题 协调各部门工作的决策会议 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司生产调度管理制度示例 4 第11条生产调度例会的组织召开 1 生产调度例会于每周四15 00在生产调度会议室召开 2 参加生产调度例会的人员包括公司生产主管领导 生产调度指挥系统 设备管理部 安全管理部 质量管理部 环保管理部的领导或授权人等 3 生产调度例会由公司生产主管领导或授权人主持 第12条生产调度例会的议程 1 生产调度指挥系统人员检查上次生产调度例会安排工作的落实情况 2 参会的人员依次汇报未落实工作的原因 并提出需生产调度例会解决的问题 3 解决参会人员提出的问题 4 安排下周工作任务 5 学习有关文件 传达有关会议精神 6 主持领导做会议总结 第13条生产调度例会纪要 生产调度例会纪要 由生产调度员起草 会议主持领导审定后发放给各生产部门及有关职能部门和公司领导 档案室存档一份 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司生产调度管理制度示例 5 第4章检查与考核第14条生产调度指挥系统 各车间及各部门对本制度的执行情况 由人事行政部负责组织 主管副总参与检查考核 第15条每周检查不少于一次 每月考核一次 第5章附则第16条本制度由生产部负责制定 修订与解释 第17条本制度经主管副总审核 总经理审批后 自发布之日起实施 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 车间生产调度管理流程示例 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 车间生产调度管理流程 单位 审批 审核 权限内解决处理 接受资源调配 处理结果总结汇报 上报生产任务完成情况 执行现场解决方案 善后处理 分析原因 总结工作 结束 生产过程中的技术问题 开始 制定生产调度管理制度 调度指令 执行生产调度管理制度 组织均衡生产 生产现场发生问题 现场发出处理指令 指导 现场处理 解决紧急情况 启动突发事件处理预案 执行紧急处理预案 发生重大突发事件 总经理 生产总监 生产调度室 生产班组 相关部门 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 车间生产调度管理流程关键节点说明示例 车间生产调度管理流程关键节点说明 生产班组管理工具设计示例 生产班组组织设计1 班组组织设计的原则班组组织设计是指以班组组织结构为核心的组织系统的设计工作 组织设计的原则如下图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 生产班组管理工具设计示例 生产班组组织设计2 班组组织设计的程序班组组织设计的程序如下图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 生产班组管理工具设计示例 生产班组计划设计1 班组生产计划的内容见下表 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 生产班组管理工具设计示例 生产班组计划设计2 班组生产计划控制的内容如下图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 生产班组管理表单设计示例 车间生产计划表 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 编号 日期 年 月 日 生产班组管理表单设计示例 不合格产品统计表 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 编号 日期 年月日 生产班组管理表单设计示例 车间生产质量记录表 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司班组文化建设方案示例 1 一 目的班组是企业组织结构中的基层单位 班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平 为了建设健康向上且符合企业战略发展目标的班组文化 特制定本方案 二 适用范围本方案适用于生产班组长和班组成员 三 班组文化建设的措施 一 提高班组长的整体素质班组长属于基层管理人员 其素质的高低直接影响班组文化建设工作的结果 提高班组长的整体素质应做到以下几点 1 提高班组长的技术水平 只有知识扎实 业务熟悉 技术过硬 经验丰富的班组长才能处理好生产现场出现的生产技术问题 才能更好地指导和训练班组成员 班组长应熟知本工种作业程序 工艺标准和规章制度 具备熟练应对各种突发问题的能力 2 提高班组长的管理能力 首先要明确界定班组长在管理中的责任 权利和义务 其次要及时对班组长进行管理知识和实践的培训 总结经验 切实提高管理水平 3 提高班组长的事业心和责任感 4 关心班组成员的生活 积极维护员工利益 在员工心中树立起威信 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司班组文化建设方案示例 2 二 有效激励班组成员1 班组成员有杰出的表现 为公司获得更高收入 利润或荣誉的 应有明确具体的物质 金钱奖励 并在全公司内通报表扬 成为公司员工学习的榜样 2 生产部经理 主管和班组长应有固定的时间与班组成员座谈 倾听员工的个人发展规划以及对公司的要求 以便更准确地了解员工需求 3 为生产班组营造一个开放 相互信任的工作环境 鼓励班组成员提出新想法和新提案 4 对员工的赞扬 奖励和晋升 应以员工的工作表现为基础 5 为员工提供机会参与班组管理 保证事务处理的公平与公正 6 为员工提供学习和成长的机会 班组长帮助班组成员逐步实现其个人目标 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司班组文化建设方案示例 3 三 加强班组成员的培训对班组成员的培训内容见下表 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 公司班组文化建设方案示例 4 四 提高班组成员士气1 营造班组特色文化班组可以根据自身特点营造不同的班组氛围 比如创新文化 活力文化 拼搏文化等 班组成员被班组内的氛围所感染 团结协作 不断提高生产能力 强化班组特色 促进班组文化建设 2 树立班组标兵班组内工作表现优秀的成员 应报请生产部经理对其进行表彰和宣传 树立为班组成员学习的榜样 以此鼓励其他成员努力上进 形成良好的班组精神 五 组织各种文化活动积极组织各项丰富多彩 小型多样的班组文化活动 丰富班组成员的业余生活 加强班组成员之间的沟通和联系 营造健康向上的文化氛围 六 进行民主化管理必须健全班组管理 考核 培训 奖惩等管理制度 用制度进行班组管理 调动班组成员的民主意识 从而调动班组成员工作的积极性 七 改善班组工作条件和工作环境 提高员工福利水平 略 8生产管理体系10大模块设计 生产班组体系设计 8生产管理体系10大模块设计 2安全生产体系设计 安全生产体系维度和要素的设计安全生产是指企业在生产经营活动中 为避免造成人员伤害和财产损失 采取相应的事故预防和控制措施 以保证生产人员的人身安全 保证企业生产经营得以顺利进行的相关活动 安全生产主要是针对生产过程中的人身安全 设备和产品安全以及交通运输安全等 企业的安全生产一般侧重于保护劳动者的安全 要求最大限度地减少对劳动者的人身伤害 保证劳动者在生产过程中的生命安全和身体健康 安全生产是安全与生产的统一 其宗旨是安全促进生产 生产必须安全 搞好安全工作 改善劳动条件 可以调动员工的生产积极性 减少员工伤亡 可以减少劳动力的损失 减少财产损失 可以增加企业效益 促进生产的发展 而生产必须安全 是因为安全是生产的前提条件 没有安全就无法生产 安全生产体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要企业生产人员掌握了安全生产体系的内容 就能够顺利地完成安全生产的目标 安全生产体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 3生产计划管理体系设计 生产计划管理体系维度和要素的设计生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划 是企业在计划期内应达到的产品品种 质量 产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排 生产计划一般包括两方面的规划 一方面是为满足客户要求的三要素 交期 品质 成本 而计划 另一方面是为企业获得利益 而对生产的三要素 原料 人员 机器设备 的准备 分配及使用的计划 生产计划是指在可用资源条件下 企业在一定时间内 生产什么 生产多少以及什么时间生产等 生产计划管理就是计划调动一切资源 快速 准确 高质量 低成本地完成生产任务 生产计划管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 生产计划管理是生产部门的核心工作 它根据销售部门提供的销售计划 结合企业的生产能力 质量要求 指导供应商的生产 最终实现企业的生产经营目标 安生产计划管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 4产品研发管理体系设计 产品研发管理体系维度和要素的设计产品研发管理是很多企业管理者在处理发展过程中比较难处理的问题 随着企业规模不断的发展壮大 产品研发管理逐渐变成了企业发展的短板 而若不能将这个短板解决 企业想与国内外同类对手竞争将变得愈加困难 新产品研发失败的主要原因包括五个方面 一是企业不善于对新产品研发过程进行组织和实施系统管理 二是缺乏有效的产品计划 三是新产品与同类产品差别不大 且产品本身包含的利益较小 四是设计未达到预期的技术目标要求 五是新产品研发与制作成本太高 且对新产品市场竞争程度评估不足 为了解决企业在新产品研发过程中存在的问题 尽快加长企业这块短木板 企业应对产品研发进行系统化管理 即建立产品研发管理体系 产品研发管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要企业研发人员掌握了产品研发管理体系的内容 就能够顺利地完成产品研发管理目标 产品研发管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 5工艺技术管理体系设计 工艺技术管理体系维度和要素的设计工艺技术是指企业产品的加工制造方法 它包括从原材料投入到产品包装全过程的原料配方 工艺路线 工艺流程 工艺步骤 工艺指标 操作要点 工艺控制等 不同的产品有不同的工艺技术 同一产品也可能有多种工艺技术 产品研发人员和工艺设计人员可根据当地资源 能源 环境条件 产业政策等实际情况 选择合适的产品方案和工艺技术 企业只有加强工艺管理 抓好工艺设计 开展工艺研究 积极探索新工艺 加强工艺检查 才能促进生产技术进步 加快技术改进 提高技术和管理水平 才能确保企业生产稳定 提高经济效益 因此 企业需要通过设计工艺技术管理体系对企业的工艺技术进行系统化管理 工艺技术管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 工艺技术管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 6生产设备管理体系设计 生产设备管理体系维度和要素的设计生产设备是指在企业中直接参加生产过程或直接为生产服务的机器设备 它是企业设备固定资产的主要组成部分 主要包括成套设备 单台机械 动力及传导设备等有形资产 生产设备需要通过在生产成本中提取折旧 以补偿在长期使用中受到的物质和技术上的损耗 因此 企业必须设计生产设备管理体系 对生产设备进行系统化 精细化 规范化管理 生产设备管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要企业中涉及生产设备的人员掌握了生产设备管理体系的内容 就能够确保生产设备的正常使用 生产设备管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 7生产质量控制体系设计 生产质量控制体系维度和要素的设计生产质量是企业质量管理中的一个重要环节 加强生产质量控制对企业来说非常重要 生产质量控制体系是企业内部建立的 为保障产品质量或质量目标所必需的 系统化的质量活动 它根据企业特点选用若干体系要素加以组合 加强从原料检验 制程控制 半成品与产成品检验 质量改进等的质量管理活动 并使其标准化 规范化 工具化 成为企业内部质量工作的要求和活动程序 生产质量控制体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 只要企业相关人员掌握了生产质量控制体系的内容 就能够顺利地完成企业质量管理目标 生产质量控制体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 8生产物控管理体系设计 生产物控管理体系维度和要素的设计生产物控 即控制生产制造过程中所用物料的状态 以满足供给 流通各使用过程的需求 生产物控主要包括物料计划 物料请购 物料调度 呆滞料的控制等 企业进行物料控制的主旨是要控制好原料及其他物料的采购 既不能出现大批物料积压仓库的现像 也不能出现采购物料不到位的现象 最好是达到供需平衡 实现零库存或接近零库存 生产物控管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 实现控制物料的供给状态 保证物料充足 减少断料 实现控制物料的流动状态 保证准时供料 满足交期 实现控制物料的使用状态 保证秩序化 减少积压 生产物控管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 9生产现场管理体系设计 生产现场管理体系维度和要素的设计生产现场是从事产品生产 制造或提供生产服务的场所 也就是劳动者运用劳动手段 作用于劳动对象 完成一定生产作业任务的场所 它既包括生产一线各基本生产车间 又包括辅助生产部门的作业场所 如仓库 锅炉房等 本章中的生产现场指的是车间 工厂或生产第一线 不包括辅助生产部门的作业场所 生产现场一般存在作业流程不顺畅 不良品的混入 调度不及时 作业环境不符合标准 资金积压 安全事故等常见问题 为了解决上述问题 企业应建立生产现场管理体系 确保企业生产的顺利进行 生产现场管理体系从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度进行设计 对生产现场各生产要素 包括人 机 料 法 环 信等 进行合理 有效的计划 组织 协调 控制和检测 使其处于良好的结合状态 达到优质 高效 低耗 均衡 安全 文明生产的目的 生产现场管理体系设计要素见下表 8生产管理体系10大模块设计 10生产成本管理体系设计 生产成本管理体系维度和要素的设计生产成本一般是指企业为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用 包括各项直接支出费用和制造费用 直接支出费用包括直接材料 直接工资及其他直接支出费用 制造费用是指企业内的分厂 车间为组织和管理生产所发生的各项费用 包括分厂 车间管理人员工资 折旧费 维修费 修理费 及其他制造费用 如办公费 差旅费 劳保费等 产品成本是衡量企业生产消耗的补偿尺度 企业必须以产品销售收入抵补产品生产过程中的各项支出 以确定盈利 因此 在企业生产管理中 生产成本的控制极其重要 企业原材料消耗水平 设备利用好坏 劳动生产率的高低 产品技术水平是否先进等 都会通过生产成本反映出来 也就是说生产成本的控制能够反映企业生产经营工作的效果 因此 企业必须设计生产成本管理体系 从岗位 制度 流程 工具 表单和方案六个维度出发 对生产成本进行系统化 精细化管理 使企业生产成本降到最低 实现企业利益最大化 生产成本管理体系设计要素见下表 目录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 生产管理体系10大模块设计 8 生产管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 生产管理问题分析与解决工具 9 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题分析工具的设计 5Why分析法 1五个 为什么 分析法是透过现象看事物的本质 通过问问题来找出根本原因 从最终结果向回追查的方法 五个 为什么 漏斗模型如右图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题分析工具的设计 5Why分析法 2五个 为什么 分析法由四部分组成 分别是了解情况 调查原因 解决问题和预防问题1 了解情况此部分需要五个步骤来了解问题的基本情况 了解情况五部曲如下图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题分析工具的设计 5Why分析法 32 调查原因在第二部分 需要用五个 为什么 的方法找出问题的根本原因 即导致问题发生的原因 是什么原因导致问题没有被及时发现 企业为什么会让这种问题发生 企业可以通过以下三个步骤进行原因调查 第1步 找出并确认导致问题发生的直接原因 如果原因很明显 直接确认即可 如果原因不明显 需要考虑可能的原因并检查最有可能的原因 基于事实确认直接原因 可以通过以下问题帮助找出导致问题产生的直接原因 1 为什么会出现这个问题 2 能否看到问题的直接原因 3 如果不能 还有什么原因可能导致问题的发生 4 如何检查最可能的原因 5 如何确认直接原因 第2步 用屋个 为什么 的方法建立因果关系图 从而找出根本原因 企业可以通过问以下问题找出根本原因为止 1 找出直接原因可以防止问题再次发生吗 2 如果不能 还可以找出下一层的原因吗 3 如果不能 可以找出可疑的下一层原因吗 4 如何检查和确认下层原因 5 找出下层原因可以防止问题再次发生吗 6 如果通过询问上述问题仍不能找出根本原因 则应继续问 为什么 直到找出根本原因 第3步 如果发现某个原因对于防止问题的再次发生非常重要 需要停下来问以下问题 1 找到问题的根本原因了吗 2 找出这个原因后能防止问题的再次发生吗 3 这个原因与问题之间的因果关系是基于事实的吗 4 这个因果关系能通过 因为 所以 进行检验吗 5 如果再问 为什么 会被牵扯到另一个问题吗 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题分析工具的设计 5Why分析法 43 解决问题第三部分将采取具体的措施来解决问题 采取临时措施消除不正常现象的发生 直到找到根本原因为止 并通过下面的问题来确认是否真正解决了该问题 在采取长期措施之前 这一临时措施能够将问题围堵吗 4 预防问题最后一部分采取具体措施 以确保问题不会再次发生 并总结 分享所获得的经验教训 通过以下问题来确认是否起到了预防作用 1 能防止问题的再次发生吗 2 改进措施有效吗 3 如何知道措施是否有效果 4 总结交流经验教训了吗 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题解决工具的设计 头脑风暴法 1头脑风暴法又称智力激励法 它把一个组的全体成员都组织在一起 使每名成员都毫无顾忌地发表自己的看法 提出新观念 并形成解决问题的有效方法 1 使用规则使用头脑风暴法的成员务必要遵守以下五项规则 具体内容如下图所示 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题解决工具的设计 头脑风暴法 22 实施步骤 1 确定议题 一个卓有成效的头脑风暴会议一般从对问题的准确阐明开始 因此 在会前需要明确会议要解决什么问题 2 确定参加人选 人数以5 12人为宜 人数太少不利于交流信息 太多又不利于掌控 参与人员最好来自各个领域 其中设主持人一名 记录员1 2名 最好不是正式参加会议的人员 3 会前准备 为了使会议取得较好的效果 可以提前将问题和一些资料分发给参与人员 同时可以对会场进行适当的布置 比如可以准备一块大的白板 这样主持人可以不断地写出所提的设想并让大家看得到 4 在会议开始时 主持人要向参与人员重点强调头脑风暴法的规则 5 在会议过程中 主持人要鼓励参与人员多发表看法 并尽力让他们轻松活跃地讨论 以产生尽可能多的解决问题的方案 6 在会议中 如有参与人员违反规则时 主持人应立即予以制止 如果参与人员多次违反原则 主持人则应重申规则 7 记录员记下提出的看法 并将这些看法记录在一个简单的表格中 在会议中不要录音或者录像 避免影响参与人员的情绪 抑制他们的思路 8 主持人要掌控好会议的时间 时间最好为30 45分钟 最长不得超过1小时 尽量不要延长会议时间 8生产管理体系10大模块设计 生产管理问题分析与解决工具设计 生产管理问题解决工具的设计 头脑风暴法 33 禁忌语言主持人和参与人员在运用头脑风暴法解决问题时 不能使用以下语言 否则可能会影响他人的想法 具体内容如下图所示 禁忌语言1 这个想法太可笑了 2 以后再研究这个问题吧 3 以前都试过了 没有用的 4 这违反了我们企业的基本政策 5 这样做徒劳无功 根本没有价值 6 理论上可能行得通 但实际上却不是这样 7 这个想法不错 但是我认为领导不会接受 ThankYou 北京弗布克管理咨询有限公司