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高效會議主持技巧,HLP 徐啟中 2004/11/16,零.关于会议 Funny Meeting/ Meeting Funny!,好多会,每周开周会，每月有月会，随时检讨会，年底是年会。,开会、开会，不开怎么会，本来就不会，开了就变会。,有事要开会，没事也开会，好事大家分，出事大家推。,上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，精神快崩溃。,大小事不干，通通作外推，问我啥本领，专长是开会。,上午有早会，下午有午会，下班不能走，还有个晚会。,赴会要实时，小心选座位，最好靠边边，以免遭口水。,虽然在开会，谁也不里谁，有人忙协调，有人无所谓。,主席一上台，自称大掌柜，扯东又拉西，全凭一张嘴。,内容没准备，听来活受罪，差了十万八，大家还说对。,关于会议,根据AMA(American Management Association)美国管理 协会于2003年对20余个开发国家,超过12,000名主管所进行 的一项研究报告指出:各企业主管平均每周花在会议时间,至少占了1/4的总滞留公司时间 公司规模愈大,愈高阶,上述时间比率愈高 不到1/10的主管认为过去所进行的会议是有效率的 不到1/10的主管认为这现象,不需要重视 初步推估平均每天全球约有八千万个会议召开 一家拥有500位职员以上的企业,平均每月花在会议上的人力成本 【不含用品费、 水电费、 耗损费等附加开支,约15万美元(120万人民币)】,PS:会议成本计算公式: 会议成本 2ABT+C A:与会成员平均之“每小时平均工资” 【通常为全公司员工平均工资(实薪) 】 的3倍 B:参与会议之人数 T:开会经历的时间 2:由于会议引起经常性管理/业务工作停顿而产生损失 C:会议实际费用 交通费、 场地成本、 用品耗损、 水电等附加开支,试算您部门可能发生之“周”会议成本:,关于会议(续),会议的成本平均而言，组织花费：,全年薪资费用的 7-15% 在会议上 中级主管花费 35% 的时间在会议上 高级主管花费 60% 的时间在会议上,根据美国史丹大学Dr. J.R. Kelly所领导的组织行为研究团队, 调查指出: 正常营运公司之员工48.5%的时间花在进行会议 正常营运公司之员工97.6%的时间花在执行会议的决议 86.9%的员工觉得会议流程还有5%以上的精进空间 74.3%的员工觉得会议引导能力的强化是刻不容缓的 83.6%的会议领导者觉得会议参与者的会议修养&认知急需加强 88.1%的员工认为开会(参与会议)是件苦差事 会议占据之时间,正比于职位的等级 会议领导能力的高低,正比于升迁机率的高低,您认为呢?,关于会议(续),壹. 新世纪会议新认知二.会议的新时代精义三.会议的功能与目的,一种动态过程,一种为了达到特定目的而进行的动态过程,一种为了节省时间、提升效率以达 特定目的的动态过程,新世纪“会议”的精义,二.会议的定义,狭义:三个人在一起 , 进行15分钟以上的聚会!,为了通知 为了跨部门协调 为了收集意见 为了订定目标 为了因应紧急状况 为了解决问题 为了计划或作策略 为了作决定 为了得到承诺 为了获得结果,三.会议的功能及目的,1. 一般性功能&目的,2. 策略(附加)性功能&目的,为了人才培育 为了测试共识 为了试炼领导能力 为了了解组织脉动 为了突破组织惯性 为了革除专家愚昧 为了铲除团体思考 为了排除执行停滞,综合结论:,以节省时间、提升效率为宗旨 的动态过程来达成 :,一. 一般性目的 二. 特殊性目的 三. 策略性目的,贰.成功会议的关键与带领一.成功会议的定义二.会议成功的关键与操作重点,一.成功会议的定义:,在设定的会议时间内,完成会议的程序,并达成预设的会议目的!,二. 成功会议之关键与操作重点 1.会议目标设定之原则之一: SMART,会议目标范例比较: 制程质量改善 VS. 2005第1Q开始前良率提升至97%,二. 成功会议之关键与操作重点 1-1.会议目标设定之原则之二: PROBE,会议目标范例比较: 2005年Cost Down 务必达成 50% VS. 第4Q突破目标15%与NO.1部门绩效奖金夺取,KEY: 提前提供具体检核窗体数据 &进行差异管理流程 & 引导突破再行动意愿与承诺,宣达会议 此类会议的目的是主要在重大的决策、或告知相关的人员， 由于 没有文书转达的误解，并能立即解答疑问。检讨会议 此类会议的目的在控制各部门工作进度与质量，同时也让与会人员 了解其它单位的现况。,二. 成功会议之关键与操作重点 2.会议种类的选择方向与执行要点,KEY: 预先宣达會后之后续动作目的 &预判/设计可能的Q&A &对焦认知与共识,KEY: 评估/确认协调属性 (Task or People)&规划/邀约协调关键助力人士与会, 协调会议 此类会议主要因为部门间利害发生冲突，或者需要众多单位配合实施，所以召开会议。解决问题会议 此类会议的目的在集思广益，共商可行的办法。收集意见会议 此类会议的目的在获得与会者的意见。,KEY: 提前列举/提供 FOCAL-POINT &运用Pb.&S.工具 &发生 发现 发觉问题一并解决,KEY: 提前提供意见方向 &要点&责任分派 &规划并告知原委程序与可能之后续计划,二. 成功会议之关键与操作重点 2.会议种类的选择方向与执行要点(续),二. 成功会议之关键与操作重点 3.效益式会议流程模组,I.目标导向式会前会议规划，任务分派与通知,V.结论/决议/行动计划产出/执行约定,III.策略性/激励性议程进行,II.会议开始-背景/目标/程序说明与(boundary)约定,IV.各项主议程进行 -主席引导/发问/ (施放灵感激发素) -与会者发言/议论,VII.会后会/执行追踪,VI.临时动议/（议论结论/决议/行动计划产出/执行约定）/散会宣布,从事交谊活动,外界之干扰,与会者离题,主席离题,让没有必要留在会场之与会者留在现场,数据不充足，却贸然下决策,少数人垄断会议,与会者之间交头接耳,与会者不表明真正感受或意见,与会者之间争论,与会者与主席争论,视听器材发生故障,与会者欠缺热心,会议超出预定时间,主席未能归结会议之成果,欠缺会议记录,不对决议事项进行追踪,不对会议之成败进行检讨,不解散已达成任务之委员会或工作小组,与会者对会议感到不满,参.成功会议的运筹谋划会议规划通则-规划会前,中,后确认事项二. 会议规划-议程规划注意事项三. 会议规划-六大与会者遴选规划方向,1.规划开会前确认事项： 确定出席者知道会议主题 清楚标示各个主题讨论目的 规划&确认出席名单及人员出席可能状况预判 (可能)不可出席者应预先取得主席同意，并指定代理人 出席者知道每人在会议中所担任的任务 必要的会前规划与进行 确认会议资料预先发放 会议中各议题之“可能解决方案-诱鸟”施放准备 确认会中可能用上之“灵感激发素”准备完成,一. 会议规划通则-规划会前确认事项,2.规划开会进行流程： 宣布开会的内容、宣布方式、时间配置 报告出席的人数、宣布方式、时间配置 报告会议的议程、宣布方式、时间配置 宣读上次会议记录、宣布方式、时间配置 报告上次决议案执行情况、宣布方式、时间配置 宣布/确认本次会议之各项BOUNDARY 、时间配置 进行本次会议预定讨论事项、进行方式、时间配置 预判“灵感激发素”施放时机、施放方式、时间配置 预判会议可能延展事项与准备、进行方式、时间配置 临时动议、进行方式、时间配置 宣读决议事项、进行方式、时间配置 宣布散会、时间配置,一. 会议规划通则-规划开会进行流程,3.规划开会后工作事项：会议内容校对 会议内容呈报对象 会议内容确认作业流程 会议记录分发作业与建文件 会后会进行 会后行动事项展开与成效追踪,一. 会议规划通则-规划会后工作事项,那些地方可能会出现问题? 这些问题存在多久了? 目前情况发展的趋势或程度的后果? 分析诊断问题症结? 有什么解决方案? 有没有需要施放“诱鸟”,议程规划与进行策略:策略鼓励性议程 一般性议程敏感性高议程 敏感性低议程重要性议程 紧急不重要议程 分配每个议程讨论时间 讨论进行时可能发生问题点/解套方式准备 以下几个思考点:,二. 议程规划注意事项,(一)对会议目标及成果拥有关键性同意权的人,该被告知, 并被要求参加,(二)对达成会议目标有关键性帮助的人,该被要求参加,(三)该斟酌邀请对达成目标有关键性冲突的人,(四)善于做客观判断、勇于表达己见、或有高度沟通意愿的 人,该优先于爱发表情绪性言论、沉默寡言或主观性强的人,(五)与会者的职别阶层应尽量拉近,(六)一般会议的与会人数该控制在十人以内.否则必耗时 良久,且不易获得具体的、突破性的结论(815原则),三. 六大与会者遴选规划方向,肆.成功会议的运作与领导一. 会议主席开场技巧 二. 会议主席发问技巧 三.会议主席聆听技巧 四.会议主席冲突处理技巧 五.会议主席决议技巧 七.会议主席结束会议技巧,建立可自由发言的气氛 使与会人员的关注力得以集中 详细说明主题及目的 明确表示会议的预定程序 须通知全体人员的事项,主席的开场白应力求简短扼要，其内容如下； 士气鼓舞 : 今天的会议议题将是大家非常感兴趣的. 会议主题 : 今天的议题是 召开背景 : 为甚么要请大家来讨论这个议题是 会议目标 : 今天的会议期望能达到 会议程序 : 今天的会议将如何进行.,一. 会议主席开场技巧-重点指引&参考,准时开始 开场白及说明会议的重要性及议程规划 议程协议及其它游戏规则 取得大家的同意，支持并遵守会议的议程 防止不切实际的期望和隐藏的议程 确定在开始前解决重要的反对理由 方便当有人在会议中离题时,引导他们回到议程 当所有人同意变更会议计划时，方可改变议程 询问及鼓励参加者，是否期望订定一些游戏规则以促进会议的效能,一. 会议主席开场技巧-应注意事项,今天请大家来此的目的是希望能透过跨部门数据分析找到A产品的改善流程重点。今天的会议希望先由财务部为我们解说明年预算编列的一些改变，再请各部门提出明年度超过五十万的新计划重进行讨论及表决。我认为依列出来的项目找出优先级会比较容易，现在我们用复式投票法(每人不只一票)来找出最重要的前三个问题，各位有没有不同意见？,一. 会议主席开场技巧-传统开场范例,创新效益开场设计六大技巧,1：就地取材:(例):今天温度高达40度,所以咱们趁热追击,60分钟内完成会议 任何不主动参与者,就是会议延迟,热垮大家的全民公敌!,2：最新信息:(例):第 2Q 之绩效奖金与部门绩效竞赛,最新消息是.,3：八卦内幕:(例):昨晚我看到公司某位同仁,挽着一位女生酷似阿妹,4：引经据典:(例): K.Y.说:会议的最重要精神是,5：问题引导:(例): 对于本部门cost down的三大指标方向,有谁知道.,6：幽默开场:(例):老婆严重警告我,今天傍晚的会如果开超过6:30, 就要罚洗她的内衣裤一个礼拜,所以拜托大家帮帮忙.,一. 会议主席开场技巧-创新效益开场范例,发问的目的：鼓舞参与/引出意见/深度对焦 发言/问时机: 发问的种类方向,以回答方式区分 封闭式问句：目前市场有多少竞争厂商？ 开放式问句：你认为这种产品可用在哪些市场？ 以回答对象区分 征求式：有谁可以针对这个议题提出看法？ 指定式：小张请你说说你的看法？,发问应注意的原则 先用征求式而后用指定式 给予答复者思考的时间 多使用开放式问句, 少用限定式问句 发问首重引导,二. 会议主席发问技巧-发问通论,全心聆听效果最好,善用距離聆听技巧,3R聆听效益法则: Repeat!Re-write!Re-Organize!,三. 会议主席聆听技巧-聆听重要招术,全身皆为聆听器官,四. 会议主席冲突处理技巧-议事冲突观念澄清,四. 会议主席冲突处理技巧 -议事冲突Extra Tip -3F 情绪 VS. 事件焦点处理法则,决议的四种方法,主管决:一切由你决定!,过半数决或多数决: 与会者投票决定,共议决: 所有参与者可以支持的结果,代议决: 选一群人来作决议,五. 会议主席决议技巧-决议模式,结束会议与后续行动展开及追踪,使用结论式的问题 说明什么样的结论，可以视为这次会议的结果。 下一个步骤是什么？ 谁将负责？何时该完成？ 使用封闭式的问题，以决定会议是否符合目标 大家是否同意已经完成了我们的工作？ 大家是否都满意这次会议的结果？ 确定已记录会议的相关决定、行动项目、追踪的责任和截止期限 请与会者简短评估会议 以最短的期限，发出会议纪录摘要或书面行动方案,六. 会议主席结束会议技巧-结束会议,会议召开的时间规划-Energy Level,(上午) 上班后 530分钟,(下午) 上班后 3045分钟,下班前 1530分钟,Time,Energy Level,脑力型会议,检讨型会议,决议型会议,宣达型会议,宣达型会议,
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