质量管理概论与质量改进策略、方法.ppt

质量管理概论与质量改进策略 方法 目录 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理第二节质量与标准化第三节产品质量法和职业道德规范第二章质量改进第一节质量改进的概念及意义第二节质量改进的应用范围第三节质量改进的组织与推进第四节质量改进活动的两种基本途径第五节质量改进常用的七种工具第六节质量管理小组 QC小组 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 一质量的基本知识 一 质量的定义及其要点质量 一组固有特性满足要求的程度 特性是指 可区分的特征 要求指 明示的 通常隐含的或必须履行的需求和期望从这个定义中 我们可以理解到 质量的内涵是一组固有的特性组成 并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征 质量具有广义性 时效性和相对性 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 二 质量概念的发展符合性的质量概念它以 符合 现行标准的程度作为衡量依据 符合标准 就是产品的质量 符合 的程度就是质量水平 适用性的质量概念它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据 朱兰博士 Dr J M Juran 认为 产品在使用时能成功地满足用户需要的程度 适用性的质量概念 要求人们从 使用要求 和 满足程度 两个方面去理解质量的实质 产品适用性因人而变 因地而变 因产品而异 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 二 质量概念的发展广义质量的概念国际标准化组织 简称ISO 根据人们对质量的不同概念加以归纳提炼 并逐步形成人们公认的名词术语 GB T19000 ISO9000 2000版标准对 质量 一词的定义的含义十分广泛 综合了符合性和适用性的含义 既反映了要符合标准的要求 也反映了要满足顾客的需要 三 质量特性产品 过程或体系与要求有关的固有特性 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 二质量管理的基本知识 一 质量管理定义在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 主要职能确定质量方针和目标确定职责和权限建立质量管理体系并使其有效运行全面质量管理以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有者 员工 供方 合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 3全面质量管理阶段阶段60年代 社会生产力迅速发展 科学技术日新月异 质量管理上也出现很新情况 仅仅依靠质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量的 同时 把质量职能完全交给专门的质量控制工程师和技术人员 显然也是不妥的 因此 许多企业开始了全面质量管理的实践 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理非根堡姆 1961年 他的著作 全面质量管理 出版 该书强调执行质量职能是全体人员的责任 应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任 他指出 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究 设计 生产和服务 把企业各部门的研制质量 维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 60年代以后 非根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受 并在运用时 各有所长 在日本被称为全公司的质量控制 CWQC 或一贯质量管理 新日本制铁公司 在加拿大总结制定为四级质量大纲标准 即CSAZ299 在英国总结制定为三级质量保证体系标准 即BS5750 等等 1987年 国际标准化组织 ISO 又在总结各国全面质量管理经验的基础上 制定了ISO9000 质量管理和质量保证 系列标准 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 三 质量管理的八项原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 1以顾客为关注焦点组织依存于顾客 因此 组织应当理解顾客当前和未来的需求 满足顾客要求并争取超越顾客期望 顾客是 接受产品的组织或个人 顾客可以是消费者 委托人 最终使用者 零售商 受益者和采购方 顾客可以是组织内部的或外部的 顾客是组织生存的发展的基础 顾客的需求和期望是组织工作的依据和目标 顾客满意程度是组织质量管理体系业绩的一种度量 顾客需求的变化 市场竞争的压力和技术的发展 促进组织持续地改进产品和过程 成为组织持续改进的动力 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 2领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向 他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境 组织的最高管理者制定和发布质量方针和质量目标 它们是组织总方针和目标的组成部分 组织的质量目标还要分解落实到适当的职能部门和管理层次 让全体员工理解并贯彻落实 所以需要创造一个全员参与实现质量目标的环境 因此领导的决策影响QMS的全局 是组织生存和发展的关键 最高管理者要指挥和控制一个组织 必须首先研究国内外的市场环境 确定发展方向 规划发展蓝图 明确目标 建立组织的运行机制 并以身作则 创造调动全员参与实现目标的内部环境 建设和保持高效运作的QMS 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 3全员参与各级人员都是组织之本 只有他们的充分参与 才能使他们的才干为组织带来收益 以人为本 人是社会生产力发展中最活跃的因素 组织的生存的发展需要最高管理者的正确领导 还要全体员工的积极参与 产品的质量取决于过程质量 过程的有效性取决于各级人员的意识 能力和主动精神 只有人人充分参与 充分发挥其才干及敬业 负责的精神 产品质量才会得到有效的保证 组织才会获得最大利益 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 4过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理 可以更高效地得到期望的结果 过程就是将一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 系统地识别和管理组织所需的过程 特别是这些过程之间的相互作用 称为 过程方法 过程方法的优点是对系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行优化 可以更高效地得到预期的结果 QMS的持续改进 产品实现 输入 输出 测量 分析和改进 要求 顾客 相关方 满意 产品 资源管理 管理职责 增值活动信息流 图释 顾客 相关方 以过程为基础的QMS模型 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 5管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别 理解和管理 有助于组织提高实现目标的有效性和效率 系统是相互关联和相互作用的一组要素 管理的系统方法与过程方法紧密相关 是建立在过程方法之上的 过程方法是基于对过程或各过程之间的相互关系进行连续的控制 而管理的系统方法是基于对过程网络实施系统分析和优化 遵循整体性原则 动态性原则和有序性原则 以提高实现目标的整体有效性和效率 过程方法是控制论在过程中的体现 而管理的系统方法是系统工程在管理中的体现 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 6持续改进持续改进总体业绩应是组织的一个永恒目标 持续改进是增强满足要求的能力的循环活动 社会在不断前进 发展 生产力在不断提高 社会的物质和文化生活水平在不断提高 组织应坚持持续改进 满足顾客及其他相关方日益增长和不断变化的需求和期望 最高管理者应对满足顾客要求和持续改进作出承诺 并做到全员参与持续改进活动 适应组织生存和发展的需要 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 7基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析的基础上 正确有效的决策需要领导者运用科学的方法 以数据和信息为基础 通过科学的分析 作出正确的决断 数据和信息是客观事实的一种反映 建立在数据和信息分析基础上的决策就是基于事实的决策方法 可以防止决策失误 因此 各级领导应重视数据与信息的收据和分析 为决策提供依据 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 8与供方互利的关系组织与供方是相互依存的 互利的关系可增强双方创造价值的能力 随着工业化大协作的日益发展 组织与供方互利合作有利于双方提高对市场的快速反映能力 特别是军用产品 技术精尖 系统复杂 质量与可靠性及相应的使用保障要求高 应充分发挥我国系统优化 协作配套 协同工作的优势 建立以武器装备总体为主导的工程项目管理体系 工程项目的总体与局部 组织与供方 是建立在平等 互相独立又互相依存 互利合作的基础之上 共同为国防建设服务的 建立互利的关系可以增强双方创造价值的能力 这对双方都有利 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 四 PDCA循环 计划P plan D do实施 C check检查 处置A action 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 2PDCA的基本要求完整的循环逐步上升的循环大中套小的循环 P D C A P D C 原有水平 新的水平 A P D C A D P C A 第一章质量管理概论第一节质量与质量管理 五 顾客满意的基本概念1顾客顾客是接受产品的组织或个人 有外部顾客和内部顾客 2顾客满意顾客满意与否取决于顾客的价值和期望与所接受产品或服务状况的比较 顾客的价值决定了其期望值 认知质量 而供方提供的产品和服务是可感知的效果 感知质量 顾客满意的基本特征 主观性 层次性 相对性 阶段性 顾客价值 与效果 感知质量 比较 顾客忠诚 顾客满意 顾客抱怨 感 知 感 知 感 知 期望 认知质量 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 标准与标准化的基本知识 一 标准与标准化的基本概念1标准的定义为在一定的范围内获得最佳秩序 对活动或其结果规定共同的和反复使用的规则 导则或特性文件 是经过公认机构批准的文件 是根据科学 技术和经验成果制定的文件 是在兼顾各有关方面利益的基础上 经过协商一致而制定的文件 是可以重复和普遍应用的文件 是公众可以得到的文件 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 2标准化的定义为在一定的范围内获得最佳秩序 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动 标准是标准化的产物 标准化的目的和作用 都是通过制定和贯彻具体的标准来体现的 所以标准化活动不能脱离制定 修订和贯彻标准 这是标准化最主要的内容 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 二 标准化的作用生产社会化和管理现代化的重要技术基础 提高质量 保护人体健康 保障人身 财产安全 维护消费者合法权益的重要手段 发展市场经济 促进贸易交流的技术纽带 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 三 我国标准的分级和标准的性质我国标准的分级国家标准 强制性标准的代号为 GB 推荐性标准的代号为 GB T 中华人民共和国行业标准 指中国全国性的各行业范围内统一的标准 中华人民共和国地方标准 在某个省 自治区 直辖市范围内需要统一的标准 企业标准 是指企业所制定的产品标准和在企业内需要协调 统一的技术要求和管理 工作要求所制定的标准 企业的产品标准 应在发布后30日内办理备案 一般按企业隶属关系报当地标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 2我国标准的性质 中华人民共和国标准化法 规定 国家标准 行业标准分为强制性标准和推荐性标准 保障人体健康 人身 财产安全的标准和法律 行政法规规定强制执行的标准是强制性标准 其他标准是推荐性标准 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 二国际标准和国外先进标准 一 国际标准和国外先进标准的概念国际标准 由国际性标准化组织制定并在世界范围内统一使用的标准 目前是指国际标准化组织 ISO 国际电工委员会 IEC 国际电信联盟 ITU 所制定的标准 以及被国际标准化组织确认并公布的其他国际组织制定的标准 国外先进标准 是指未经ISO确认并公布的其他国际组织的标准 发达国家的国家标准 区域性组织的标准 国际上有权威的团体标准和企业 公司 标准中的先进标准 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 二 采用国际标准和国外先进标准等同采用 技术内容相同 没有或仅有编辑性修改 编写方法完全相同 修改采用 在技术和内容上有差异 并把这些差异按定标示 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 三企业标准化 一 企业标准化的概念和基本任务三个特征 第一 企业标准化必须以提高经济效益为中心 第二 企业标准化贯穿于企业生产 技术 经营管理活动的全过程 第三 企业标准化是制定标准和贯彻标准的一种有组织的活动 基本任务 贯彻执行国家 行业和地方有关标准化的法律 法规 规章和方针政策 贯彻实施有关的技术法规 国家标准 行业标准 地方标准和上级标准 正确地制定 修改和贯彻实施企业标准 积极承担上级标准的制定和修订任务 建立和健全企业标准体系并使之正常 有效运行 对各种标准的贯彻实施进行监督和检查 第一章质量管理概论第二节质量与标准化 二 企业标准体系的构成所谓企业标准体系是指企业内部的标准按其内在联系形成的科学有机体 企业标准体系的构成 以技术标准为主 包括管理标准和工作标准 三 企业报纸贯彻实施的监督国家标准 行业标准和地方标准中强制性标准 企业必须严格执行 不符合强制性标准的产品 禁止出厂和销售 企业生产的产品 必须按标准组织生产 按标准进行检验 经检验合格的产品 由企业质量检验部门签发合格证书 企业研制新产品 改进产品 进行技术改造和技术引进 都必须进行标准化审查 企业应当接受标准化行政主管部门和有关行政主管部门 依据有关法律 法规 对企业实施标准情况进行的监督检查 第一章质量管理概论第三节产品质量法和职业道德规范 一产品质量法 一 产品质量法 的立法宗旨和原则宗旨 为了加强对产品质量的监督管理 提高产品质量水平 为了明确产品质量责任 为了保护消费者的合法权益 为了更好地维护社会主义经济秩序 原则 有限范围原则 统一立法 区别管理的原则 实行行政区域统一管理 组织协调的属地化原则 奖优罚劣原则 第一章质量管理概论第三节产品质量法和职业道德规范 二 产品质量法 的有关规定使用 产品质量法 的产品范围 公民 法人和社会组织 产品质量责任 生产者 销售者以及其他对产品质量负有责任的人违反我国质量法规定的产品义务所应承担的法律责任 生产者 销售者的产品质量义务 包括产品内在质量要求及其制订依据 产品标识的规定 销售者进货检验 保持产品质量的规定 以及生产者 销售者在产品质量方面的若干禁止性行为规定等 生产者的义务包括 保证产品内在质量 保证产品标识符合法律规定的要求 产品包装必须符合规定要求 严禁生产假冒伪劣产品等四个方面 销售者的义务包括 严格执行进货检查验收制度 保持产品原有质量 保证销售产品的标识符合法律规定要求 严禁销售假冒伪劣产品等四个方面 第一章质量管理概论第三节产品质量法和职业道德规范 二职业道德与专业能力 一 对职业道德的基本要求行为准则坚持党的基本路线 坚持四项基本原则 为全面提高质量 改善质量管理水平 增强国民质量意识 搞好两个文明建设作出贡献 诚实 公正 全心全意地为组织 企业 顾客和公众服务 认真学习 刻苦钻研 努力提高专业水平 不断增强服务能力 充分运用自己的知识和技能 切实增进社会公益和公用产品的安全性和可靠性 加强社会主义法纪观念 维护国家利益和广大人民群众的根本利益 第一章质量管理概论第三节产品质量法和职业道德规范 相关要求处理好公共关系 处理好与企业 组织 顾客关系 处理好同事关系 第一章质量管理概论第三节产品质量法和职业道德规范 二 专业能力要求企业内部要求质量评定质量检验产品开发和质量改进质量审核安全 环境鉴定社会评价要求质量认定质量监督质量仲裁质量咨询 第二章质量改进第一节质量改进的概念和意义 一质量改进的概念 一 质量改进与质量控制定义的区别质量改进是质量管理的一部分 致力于增强满足质量要求的能力 质量控制是质量管理的一部分 致力于满足质量要求的能力 实现手段的区别质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平 使产品的质量不断提高 而质量控制主要是通过日常的检查 试验和配备必要的资源 使产品质量维持在一定的水平 第二章质量改进第一节质量改进的概念和意义 3两者的关系质量控制与质量改进是相互联系的 质量控制的重点是防止差错或问题的发生 充分发挥现有的能力 而质量改进的重点是提高质量保证能力 首先要搞好质量控制 充分发挥现有控制系统的能力 使全过程处于受控状态 然后在控制的基础上进行质量改进 使产品从设计 制造 服务到最终满足顾客要求达到一个新水平 第二章质量改进第一节质量改进的概念和意义 二 质量改进与质量突破质量突破与质量改进的目的相同 质量突破是质量改进的结果 质量改进侧重过程 质量突破侧重结果 第二章质量改进第一节质量改进的概念和意义 二质量改进的必要性在我们使用的现有技术中 需要改进的地方很多 优秀的技术人员也有不足的地方 需不断学习新知识 增加对一系列因果关系的了解 技术再先进 工作的方法 程序不对也无法顺利进行 在重要的地方 即使一次质量改进的效果很不起眼 但是日积月累 将会取得意想不到的效果 第二章质量改进第一节质量改进的概念和意义 三质量改进的意义质量改进具有最高的投资收益率 可以促进新产品开发 改进产品性能 延长产品的寿命周期 通过对产品设计和生产工艺的改进 更加合理 有效地使用资金和技术力量 充分挖掘企业的潜力 提高产品制造质量 减少不合格品的产生 实现增产增效的目的 通过提高产品的适用性 从而提高企业产品的市场竞争力 有利于提高企业个部门的质量职能 提高工作质量 为产品质量提供强有力的保证 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 质量改进的应用范围质量改进的应用范围很广 从大的范围来看 可以广泛应用于各行各业 从公司内部来看 质量改进可以应用于生产经营活动的所有过程 因为部门在生产过程中都存在各种各样的问题 只有通过不断的改进活动 才能解决这些问题 质量改进是一个过程 要按照一定规则进行 否则会影响改进成效 甚至会徒劳无功 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 质量改进的基本过程 PDCA循环 一 PDCA的内容计划 P 包括制订方针 目标 计划书 管理项目等 实施 D 即按计划实地去做 检查 C 做了之后要检查 把握实施效果 找出问题 处理 A 肯定成功的经验 实施标准化 以后再做就按标准进行 而对没有解决的问题 就要转入下一轮PDCA循环来解决 二 PDCA的特点四个阶段一个也不能少 大环套小环 不断上升的循环 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 质量改进的步骤 内容及注意事项 一 明确问题明确所要解决的问题为什么比其他问题重要 问题的背景是什么 到目前为止的情况是怎样的 将不尽人意的结果用具体的语言表现出来 有什么损失 并具体说明希望改进到什么程度 选定题目和目标值正式选定任务负责人对改进活动的费用作出预算拟定改进活动的时间表 注意事项对选题必须说明其原因 向有关人员说明清楚其必要性 目标值的设定其根据必须充分 要明确解决问题的期限 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 二 掌握现状抓住问题的特征 需要调查若干要点 如时间 地点 种类 特征等 为找出结果的波动 要从各种不同的角度进行调查 去现场收集数据中没有包含的信息 注意事项解决问题的突破口就在问题内部 关于时间 早晨 中午 晚上 不合格品率有何差异 从导致产品不合格的部位出发 对种类的不同进行调查 可从特征考虑 不管什么问题 以上四点是必须调查的 一般应尽量依据数据解决问题 其他信息只能参考 但在没有数据的情况下 就应充分发挥其他信息的作用 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 三 分析问题原因设立假说画出因果图 消除无关因素 重新画出因果图 标出可能性较大的主要原因验证假说 从已设定因素中找出主要原因 注意事项因果图是建立假说的有效工具图中各影响因素应尽可能写得具体并不是说重新画过的因果图中 所有因素引起不良品出现的可能性都相同验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系 是否密切导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个 其他原因也或多或少会对不合格品的出现产生影响利用缺陷的再现性实验 试验 来验证影响原因要慎重进行 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 四 拟定对策并实施将现象的排除 应急措施 与原因的排除 防止再发生措施 严格区分开采取对策后 尽量不要引起其他质量问题 副作用 先准备好若干对策方案 调查各自利弊 选择参加者都能接受的方案 注意事项对策有两种 一种是解决现象 结果 另一种是消除引起结果的原因 防止再发生 采取对策后 常会引起别的问题 就像药品的副作用一样 采取对策时 有关人员必须通力合作 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 五 确认效果使用同一种图表将采取对策前后的不合格品率进行比较 将效果换算成金额 并与目标值比较 如果有其他效果 不管大小都可列举出来 注意事项本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生 不合格品率的降低换算成金额是重要的 采取对策后没有出现预期结果时 应确认是否严格按计划实施的对策 如果是 就意味着对策失败 重新回到 掌握现状 阶段 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 六 防止再发生和标准化为改进工作 应再次确认5W1H 即What 什么 Why 为什么 Who 谁 Where 哪里 When 何时做 How 如何做 并将其标准化 进行有关标准的准备和传达 实施教育培训 建立保证严格遵守标准的质量责任 注意事项没有标准 不合格品问题会渐渐回到原来的状况 没有明确的标准 新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题 第二章质量改进第二节质量改进的范围和内容 七 总结找出遗留的问题 考虑解决这些问题后下一步该怎么做 总结本次降低不合格品率的过程中 哪些问题得到了解决 哪些尚未解决 建立保证严格遵守标准的质量责任 注意事项将不合格品减少为零是不可能的 但通过改进 不断降低不合格品率却是可能的 应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划 第二章质量改进第三节质量改进的组织与推进 一质量改进的组织形式质量改进的组织形式分为正式的和非正式的 这主要取决于改进项目的规模 二质量改进的组织 一 质量委员会 二 质量改进团队三持续的质量改进 一 使质量改进制度化 二 上层管理者不宜下放的职责参与质量委员会的工作 批准质量范缜和目标 提供资源 予以表彰 修改工资及奖励制度 第二章质量改进第三节质量改进的组织与推进 三 检查检查结果 检查的内容 改进前的废品或其他如时间 效率的损失总量 如果项目成功 预计可取得的成果 实际取得的成果 资本投入及利润 其他方面的收获 如 学习成果 团队凝聚力 工作满意度等等 第二章质量改进第三节质量改进的组织与推进 四 表彰 五 报酬 六 培训 第二章质量改进第四节质量改进活动的两种基本途径 一企业跨部门人员参与的突破性改进确定改进项目的目标和框架 对现有的过程进行分析并认清变革的机会 确定并策划过程改进 实施改进 对过程的改进进行验证和确认 对完成的改进做出评价 包括吸取教训 二由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 一因果图 一 因果图的概念所谓因果图 是一种用分析质量特性 结果 与影响质量特性的因素 原因 的图 现在世界上 因果图不仅仅用在解决产品质量问题方面 在其他领域也得到广泛应用 二 因果图的绘制1因果图示例 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 2利用逻辑推理法绘制因果图的步骤第一步确定质量特性 结果 第二步将质量特性写在纸的右侧 从左至右画一尖头 主骨 将结果用方框框上 接下来 列出影响结果的主要原因作为大骨 也用方框框上 第三步列出影响大骨 主要原因 的原因 也就是第二层的原因 如此类推 第四步根据对质量特性的重要程度 将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来 第五步在因果图上记录必要的有关信息 最后 在因果图上标明有关的资料 如产品 工序或小组的名称 参加人员名单 日期等等 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 3利用发散整理法绘制因果图的步骤第一步选题 确定质量特性 第二步尽可能找出所有可能会影响结果的因素 第三步找出各原因之间的关系 在因果图上以因果关系尖头联系起来 第四步根据对结果影响的重要程度 将认为对结果有显著影响的重要因素标出来 第五步在因果图上记录必要的有关信息 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 因果图方法的显著特点是包括两个活动 一是找出原因 二是系统整理这些原因 查找原因时 要求开放式的积极的讨论 最有效的方法是头脑风暴法 用过去的说法就叫 诸葛亮会 绘制因果图时 影响结果的原因必须从小骨到中骨 从中骨到大骨进行系统的整理归类 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三 因果图的注意事项1绘制因果图的注意事项确定原因时应通过大家集思广益 充分发扬民主 以免疏漏 确定原因 应尽可能具体 质量特性有多少 就要绘制多少张因果图 质量特性和因素应尽可能量化 验证 2因果图使用注意事项在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 因果图使用时应不断加以改进 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 二排列图 一 排列图的概念1897年 意大利经济学家巴雷特 V Pareto 提出一个公式 这个公式表明社会上人收入的分布是不均等的 1907年 美国经济学家洛伦兹 M C Lorenz 用图表的形式提出了类似的理论 这两位学者都指出由大部分社会财富是掌握在少数人手里 最后 在质量管理领域 朱兰博士 J M Juran 运用洛伦兹的图表法将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 并将这种方法命名为 巴雷特分析法 朱兰博士指出 在许多情况下 多数缺陷及其引起的损失是由相对少数的原因引起的 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 二 作排列图的步骤第一步确定所要调查的问题以及如何收集数据 第二步设计一张数据记录表 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 第三步将数据填入表中 并合计 第四步作排列图用数据表 表中列有各项缺陷数据 累计缺陷数 各项缺陷所占百分比及累计百分比 第五步按数量从大到小顺序 将数据填入数据表中 其他项的数据由许多数据很小的项目合并在一起 将其列在最后 而不必考虑其他项数据的大小 第六步画两根横轴和纵轴 第七步在横轴上按频数大小画出直方柱 第八步在每个直方柱右侧上方 标上累计值 累计频数和累计频率百分数 描点 用实线连接 画累计频数折线 巴雷特曲线 第九步在图上计入有关必要事项 如排列图缺陷名称 数据 单位 作图人姓名以及采集数据的时间 主题 数据合计数等等 第十步根据排列图数据表作排列图 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三 排列图的分类1分析现象用排列图质量 缺陷 故障 顾客抱怨 退货 维修等 成本 损失总数 费用等 交货期 存货短缺 付款违约 交货期拖延等 安全 发生事故 出现差错等 2分析原因用排列图操作者 班次 组别 年龄 经验 熟练情况以及个人本身因素 机器 机器 设备 工具 模具 仪器 原材料 制造商 工厂 批次 种类 作业方法 作业环境 工序先后 作业安排 方法 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 四 排列图的注意事项1制作排列图的注意要点分类方法不同得到的排列图不同 为了抓住 关键的少数 在排列图上通常把累计比率分为三类 在0 80 间的因素为A类因素 主要因素 在80 90 间的因素为B类因素 次要因素 90 100 间的因素为C类因素 一般因素 如果其他项所占的百分比很大 则分类是不够理想的 如果数据可以用金额来表示 画排列图时金额最好在纵轴上表示 2使用排列图的注意要点抓住 关键的少数 分析主要原因经常使用排列图 排列图可用来确定采取措施的顺序 一般地 把发生率高的项目减低一半要比发生问题的项目完全消除更为容易 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三直方图 一 直方图的概念直方图法是从总体中随机抽去样本 将从样本中获得的数据进行整理 根据这些数据找出质量波动规律 预测工序质量好坏 估计工序不合格品率的一种常用工具 二 直方图的作图步骤第一步求极差R R xmax xmin 101 9 75 2 26 5第二步确定分组的组数和组距 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 第三步确定各组界限根据样本大小n按K表确定组数 这里 选K 9计算组距h h R K 2 94 本例取h 3 为避免数据落在边界上 可取测量单位的1 2 本例的组界为75 05 78 05 81 05 102 05 第四步作频数分布表为统计方便 可采用唱票方法 以5个数为一 正 字 将数统计在对应的区间 即可作出频数分布表 表2 3 第五步画直方图 1 00 0 01 1 一 100 55 99 05 702 05 9 0 99 0 03 3 下 97 55 96 05 99 05 8 0 96 0 12 12 正正T 94 55 93 05 96 05 7 0 84 0 23 23 正正正正下 91 55 90 05 93 05 6 0 61 0 30 30 正正正正正正 88 55 87 05 90 05 5 0 31 0 18 18 正正正下 85 55 84 05 87 05 4 0 13 0 08 8 正下 82 55 81 05 84 05 3 0 05 0 03 3 下 79 55 78 05 81 05 2 0 02 0 02 2 T 76 55 75 05 78 05 1 累计频率 频率 频数 唱票记录 组中值 组界 组号 表2 3频数分布表 频数直方图 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三 直方图的常见类型1正常型2偏向型3双峰型4孤岛型5低峰型6高峰型7锯齿型 直方图的常见类型 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 四检查表在质量管理中 强调 用数据说话 因此 要收集数据 收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状 实际收集数据时 方法要简单 数据处理要方便 通常 可用检查表来实现这一目的 检查表是用来检查有关项目的表格 一般是事先印制好的 也可临时制做 用来收集数据容易 简单明了 使用检查表有两个目的 一是收集数据比较容易 二是数据使用 处理起来比较容易 检查表一般有1工序分布检查表 2不合格项检查表 3缺陷位置检查表 4缺陷原因检查表 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 五分层法 一 分层法的概念分层法是根据产生数据的特征 如 何人 何处 何种方法 何种设备等 将数据划分成若干组的方法 石川馨先生曾多次强调 不分层就不能搞质量管理 生产现场存在着许多问题 把各层因素进一步细分后进行研究 有助于问题的发现和解决 从统计角度看 分层可以减少甚至消除不同总体在一起的情况 从而清楚地看出各组之间的差异 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 二 分层法的作法通常 通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息 但有时由于分层不适当 也可得出错误的信息 必须运用有关产品的技术知识和经验进行正确的分层 在应用因果图的场合 可以用因果图中的中尖头 小尖头来划分数据 所谓分层适当 是指数据分层以后 同一层次内的数据波动幅度尽可能小 而层与层之间差异尽可能比较明显 否则 就起不到分层归类的作用 按操作者或作业方法分层 按机器设备分层 按原料分层 按时间分层 按作业环境状况分层 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三 分层法的应用步骤收集数据 根据不同的目的 选择分层标志 分层 按层归类 画分层直方图或其他统计图表 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 六散布图在质量改进活动中 常常要分析研究两个响应变量是否存在相关关系 例如 产品加工前后的尺寸 产品的硬度和强度 热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量 他们之间可能存在着一定的不确定关系 可以用散布图来进行研究 散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面上表示出来 根据散布图 就可以把握二者之间的关系 散布图主要通过点阵的排布 发现其中的排布规律或特征 从而为把握质量问题的现状 设定改进目标 确定因果关系 验证改进的效果等若干方面起到重要作用 如果需要进一步定量的把握相关关系 可以利用回归分析实现该目的 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 七控制图控制图也称SPC图 是将一个过程定期收集的样本数据按顺序点绘制而成的一种图示技术控制图可展示过程变异并发现异常变异 并进而成为采取预防措施的重要手段 日本名古屋大学早在1984年调查了115家中小企业 发现平均每个企业使用了137张控制图 控制图已成为过程控制的重要手段 任何反映产品质量或过程特性的变量 计量数据 或属性 记数数据 都可以绘制控制图 前者称计量型控制图 后者称记数型控制图 计量型控制图一般有两张图组合使用 一个用来监控过程中心 均值 的变化 一个用于监控过程的变异 极差或标准差 的变化 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 控制图原理 一 3 原则当质量特性值的随机变量x服从正态分布时 则x落在 3 范围内的概率是0 997 根据小概率事件可以 忽略 的原则 可以认为 如果变量x超出 3 范围 则认为过程存在异常变异 系统性变异 一个控制图通常有三条线 中心线 CentralLine 简称CL线 其位置与正态分布均值 重合 上控制线 UpperControlLine 或上控制限 UpperControlLimit 简称UCL 其位置在 3 处 下控制线 LowerControlLine 或下控制限 LowerControlLimit 简称LCL 其位置在 3 处 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 二 两类错误的概率控制图是利用从总体中抽取的样本数值进行判断的 既然是抽样就可能存在风险 即产生错判或漏判错误的风险 1 错判是虚发警报的错误 也称第 类错误 第一类错误发生的概率很小 一般不会超过0 3 通常用 表示 2 漏判是漏发警报的错误 也称第 类错误 发生这类错误的概率通常用 表示 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 三 控制图的设计思想在控制图上 中心线一般是对称的 所能变动的只是上 下控制限 若上下控制限间距变大 由图6 1和6 2看出 第一类错误 将减小 但第二类错误 将增大 反之 增大则 减小 所以将上 下控制限定在 3 处 目的是使良种错判率达到最小 图6 2是其示意图 休哈特控制图的设计思想是 先确定第 类错误 而且将 取得很小 0 27 0 3 以增加控制图使用者的信心 为控制第二类错误 则增加了对界限内点子趋向判异准则 即 界内点排列不随机判异 的准则 另一方面 如果有较多的点子在控制限内呈随机排列 根据概率乘法定理 实际上的第 类错误要比原定的第 类错误 要小得多 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 四 过程异常判断1 对控制图的直观判断多数点子在 1 范围内 理论上是68 左右 小部分点子在 2 和 1 之间 理论上是27 左右 而且点子呈随机排列 这是过程控制的理想状态 中心线一侧的点子明显比另一侧多 理论上是两侧的点子各占50 这时应考虑均值可能产生偏移 较多的点子接近上 下控制限 说明标准差已经变大 中心线一侧出现多个点子或点子连续上升 或下降 证明有系统因素干扰 点子连续在一侧称为链 链的点子数称链长 点子 连续上升 或下降称 倾向 点子按一定时间间隔呈周期性起伏变化 一般是由于工艺 环境等因素失控造成的结果 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 2 点子累积接近控制限的情况 应判异常 其典型例子包括 连续3点至少有2点接近控制限 连续7点至少有3点接近控制限 连续10点至少有4点接近控制限 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 3 点子呈链状排列 链长不少于7时判为异常连续7点在中心线一侧 连续11点至少有10点在中心线一侧 连续14点至少有12点在中心线一侧 连续17点至少有14点在中心线一侧 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 4 点子呈倾向性排列 当有不少于7点连续上升 或下降 倾向时 判为异常5 点子集中在中心线附近 若连续15点集中在中心线附近 判为异常 第二章质量改进第五节质量改进常用的七种工具 产品在制造过程中 质量波动是不可避免的 质量波动包括异常波动和正常波动 在质量改进中 控制图常用来发现过程的异常波动 在质量改进中 控制图可以帮助选题 支持选题和设定目标 有助于质量问题的原因分析 确认改进的效果以及标准化方面起到重要作用 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 一QC小组的概念 特点及分类 一 QC小组的概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以及质量改进 降低损耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 QC小组同企业中的行政班组 传统的技术革新小组有所不同 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 QC小组与行政班组不同在于 组织的原则不同 活动的目的不同 活动的方式不同 二 QC小组的特点明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 1选择课题 2现状调查 3设定目标 4分析原因 5确定主要原因 8检查效果 9制定巩固措施 10总结和下一步打算 6制订对策 7按对策实施 目标达到 P D C A QC小组活动的过程QC小组开展活动 应遵循PDCA循环的科学程序 结合自身的特点进行 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 一 选择课题课题的来源一般有三个方面 一是指令性课题 是由上级主管部门根据企业 或部门 的实际需要 以行政指令形式向QC小组下达的课题 二是指导性课题 通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略 方针 目标的需要 公布一批可供QC小组选择的课题 各小组根据自身条件选择力所能及的课题 三是由QC小组自行选择课题 选题的方式可以灵活多样 但一般宜小不宜大 以便在较短的时间内取得成果 更好地鼓舞小组成员坚持继续活动的积极性 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 二 现状调查课题确定之后 就要掌握问题严重到什么程度 通过现状调查 收集数据 整理和分析数据 把问题的症结找出来 应注意二个问题 一是要用数据说话 以准确地掌握实际情况 收集的数据要客观 可比 且能反映小组开展活动时的状况 二是对取得的数据要分层整理 分析 以便找出问题的症结所在 通常可把数据按时间 地点 设备 人员 缺陷项目等标志分层 收集数据可以利用已有的记录 更需要亲自到现场去观察 测量 跟踪 直接掌握第一手资料 现场调查的作用是为目标值的确定提供充足的依据 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 三 设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度 是QC小组预计要取得的成果 应注意三个问题 一是目标应明确 即用数据表达的目标值 二是要与课题名称相一致 如课题名称是 降低 零件的加工废品率 其目标值就应该是降低多少 三是设定的目标值应是既有挑战性 又是经过努力可以实现的 应尽量用数据和事实说明设定这个目标值的理由 目标值通常只设定1个 最多不超过2个 原因分析常用方法及应用 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 五 确定主要原因进一步应把因果图 或系统图 关联图 分析出来的末端原因收集起来 排除那些QC小组无法采取对策的不可抗拒的原因 然后对所余末端原因逐条到现场去加以确认 按照对问题影响程度的大小 找出影响问题的主要原因 到现场确认主要原因 可以是到现场通过测量 测试 取得数据 与标准进行比较 看其符合程度来证明 也可以到现场通过试验 取得数据来证明 对于一些无法用试验和测量方法取得数据的原因 则可以设计调查表 到现场进行调查 分析 取得数据来确认 总之 不应仅凭经验和直觉来确认 举手表决 0 1打分法 按重要度评分法 均不可取 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 六 制定对策主要原因确定之后 就可以分别针对每条主要原因提出对策 在提出对策时 应让小组全体成员开动脑筋 敞开思想 独立思考 相互启发 从各个角度提出改进的想法 可先不考虑提出的对策是否可行 以免漏掉真正有效的对策 在小组成员充分提出对策的基础上 再分析研究每项对策的有效性 可实施性 技术可能性 经济合理性 难易度等方面 经比较选择拟采用的对策 针对每条主要原因确定采用的对策后 就可以制定对策表 对策表要按 5W1H 原则制定 5W1H 即What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 时间 How 措施 时间 负责人 地点 措施 目标 对策 要因 序号 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 七 实施对策对策制定完毕后 小组成员就要严格按照对策表实施 在实施过程中如遇到困难无法进行下去时 应及时由小组成员讨论 在确定无法克服的情况下 可以修改对策表 按新对策实施 每条对策实施完毕 应收集数据 与对策表中所确定的目标比较 检查对策是否达到了要求 在实施过程中应做好活动记录 为最后整理成果报告提供依据 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 八 检查效果对策表中所有对策全部实施并达到其目标后 就要按新的情况进行试生产 工作 并从试生产 工作 中收集数据 与小组制定的目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 如果达到了预定的目标 就可以进入下一步 如果未达到目标 可能是原因分析不当 主要原因未找准 也可能是对策不妥 因此要回到第四步 重新分析原因开始 解决了问题 取得了成果 可以计算它为企业带来的经济效益 一般计算时间为完成对策后的巩固期 即按新情况试运行期间 计算出的经济效益减取本课题活动的投入 耗费 且要由财务部门认可 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 九 制定巩固措施QC小组活动取得效果后 就要把效果维持下去 并防止问题的再发生 为此 要制定巩固措施 这就是把对策表中通过实施已证明了有效的措施 如变更的工作方法 作业标准 变更的有关参数 图纸 资料 规章制度等 初步纳入有关标准 报有关主管部门批准 至少纳入班组管理办法 在实现目标后的巩固期内要做好记录 进行统计 用数据说明成果的巩固情况 巩固期的长短应根据实际需要确定 只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以 第二章质量改进第六节质量管理小组 QC小组 十 总结及今后打算通过本课题的活动 要总结小组在活动程序方面 方法应用方面和用数据说话方面的经验和不足 还要总结此次活动取得的无形成果 知识 能力 精神等方面的收获 并提出遗留问题和下一步的打算