班组长在企业管理中的角色与岗位职责.ppt

班组长在企业管理中的角色与岗位职责 角色 每一个人在一个组织中都担任着一定的角色 角色 班组管理中的对班组长角色的错误认识 1 角色错位民意代表 班组领班2 角色模糊老好人 哥们3 角色混乱个性化 序言1 班组长是连接管理层与一线员工的桥梁 随着企业组织的扁平化 班组长发挥作用的领域日益广阔 越来越多的企业领导者意识到优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要组成部分 优秀班组长是企业不可或缺的人力资源 序言2 随着时代的发展和工作需要 越来越多的年轻人走上了班组长的岗位 序言3 何谓角色认知 自我认识每个人都像生活在一个大舞台上 都在充当着一定的角色 在这个舞台上你是什么角色就唱什么调 决不能反串 在实际工作中如果出现反串 就属于角色错位 一 班组长的角色认知 1 1 班组长的角色认知 什么是班组长 班组长是指在生产现场 直接管辖20个左右的生产线作业员工 并对其生产结果负责的人 1 1 班组长的角色认知 随着现代社会经济发展 决战在班组 已经从口号变成现实 1 1 1 班组长的角色认知 班组班组是企业组织经营管理活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 班组长的职位虽然不高 但管理内容不少 可谓 麻雀 虽小 但责任却不小 班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 1 1 2 班组长的角色认知 班组 班组长 的特点 1 班组结构的特点 小2 班组管理的特点 细3 班组工作的特点 全4 班组长工作的特点 实 1 1 3 班组长一般要扮演三种不同角色 对下级代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员 1 1 4 班组长角色认知内容 注 根据自身情况和所面对的具体环境进行分析 1 1 5 班组长的角色认知 企业 对企业来说 班组长是最基层的管理员 指标达成的最直接的责任者 达成六大目标 PQCSM P产量D交期Q品质 C成本S安全M士气 1 1 6 强调 班组长的角色认知 主管 上级 对主管人员 或者上级 来说 班组长是主管人员命令的贯彻者 执行者 辅助者 宣导者 协调者班组长是主管人员的左右手 而非左右脑是辅助上司工作 而非主导工作协助上司开展工作 与上司形成配合和互补关系指出上司不足时要注意方式原则上只接受直接上司的工作指令 只向直接上司负责和报告工作 1 1 7 班组长的角色认知 班组长的使命 使命是根本性的任务1 提高产品质量2 提高生产效率3 减低成本4 防止工伤和重大事故发生5 解决和预防问题 1 1 8 班组长的角色认知 班组长的五种类型 生产技术型盲目执行型无为而治型劳动模范型哥们义气型 1 1 9 班组长的自我测评 二 班组长的定位 2 1 1 班组长的定位 了解生产管理结构 企业一般由厂部 车间 班组三级组成 实行三级管理 在管理学理论中 把企业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次 经营层 管理层 执行层 在企业中 从纵向结构上划分为三个层次 经营层是指董事长 总经理 负责企业的战略和重大决策 管理层指各部门经理 主管 车间主任等 负责贯彻执行经营层的意图 组织和督促下级的工作 执行层是指工段长 队长 班组长 是企业最基层的管理者 2 1 2 班组长的定位 管理分层 角色 是指人们对某一职务期望的系列行为 班组长的定位是指班组长在企业管理中所处的位置 在企业中 班组长是基层的一级领导 是班组的领导者 被领导与领导者 2 1 3 班组长的定位 了解自己扮演的角色 2 1 4 班组长的定位 班组长的不同立场决定了他必须正确处理好2个关系 2 1 4 1 班组长的定位 班组长的不同立场 面对下属应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话面对经营者应站在反映下属呼声的立场上 用部下的声音说话面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话 2 1 4 2 班组长的定位 正确处理2个关系 1 正确处理与上司的关系 2 正确处理与员工的关系 1 直接负责一方面的生产工作或劳务 2 工作对象更富有操作性和技术性 3 处于管理层和工人层的中间位置 2 1 5 班组长的定位 发挥3个非常独特的角色 三 班组长的作用 3 1 班组长的作用 班组是企业的 细胞 班组管理是企业管理的基础 它是生产任务的直接承担者 班组长在班组中的作用是什么 第一 影响作用 第二 桥梁和纽带作用 第三 生产的直接组织和参加者 3 2 班组长的三个重要作用 第一 班组长影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落实到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 3 2 1 班组长的三个重要作用 第二 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 3 2 2 班组长的三个重要作用 第三 班组长是生产的直接组织和参加者 所以班组长既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 3 2 3 班组长的三个重要作用 四 班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍 班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施 因此班组长能否尽职尽责至关重要 班组长的职责主要包括 4 1 班组长的职责 1 劳务管理人事调配 排班 勤务 严格考勤 情绪管理 技术培训以及安全操作 卫生 福利 保健 团队建设等属于劳务管理 4 1 1 班组长的职责 2 生产管理生产管理职责包括现场作业 工程质量 成本核算 材料管理 机器保养等等 4 1 2 班组长的职责 3 安全管理班组长是本班组安全第一责任人 安全管理职责包括标准化现场作业 人员管理 操作质量 材料管理 设备维护 危险点控制等等 4 1 3 班组长的职责 4 辅助上级班组长应及时向上级反映工作中的实际情况 提出自己的建议 做好上级领导的参谋助手 但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上 没有充分发挥出班组长的领导和示范作用 4 1 4 班组长的职责 五 班组长的管理对象 1 人对人的管理 也就是对员工的管理 2 财对财进行管理 比如成本核算 资金流向 3 物对物品的管理 也就是对生产的管理 物品主要是指生产资料 4 信息对信息的管理 包括生产进度方面的信息 上级给下级下达的指示 下级向上级反馈的意见等 5 时间管理好时间就是管理好事情 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分 进行时间管理 一名好的班组长在时间上是有条不紊的 六 班组长的五项管理职能 六 班组长的五项管理职能 计划组织协调控制监督 6 1 班组长的五项管理职能 1 计划做好计划 包括年度计划 月计划 每天的计划 做到有条不紊 6 2 班组长的五项管理职能 2 组织组织生产 在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员 如何坚持严格的班组规章制度 6 3 班组长的五项管理职能 3 协调协调好员工之间的关系 以提高员工的团队精神和工作积极性 6 4 班组长的五项管理职能 4 控制控制生产的进度 目标 6 5 班组长的五项管理职能 5 监督监督生产的全过程 对生产结果进行评估 七 班组长的助手 在班组管理中 并不是班组长一个人独木支撑 一般来说班组中有 三大员 人数较多的班组还有 六大员 班组 三大员 小组长 质量小组长 经济核算员 班组 六大员 技术质量 经济核算 设备安全 材料工具 生活卫生 考勤 这些 大员 们都是班组长管理活动中倚重的好助手 八 班组长的权利 对任何一名管理者而言 手中都握有一定的权利 这些权力随着管理者的职位高低而变化 这一权力称之为职位权力 职位权力分为奖励权 惩罚权 法定权 九 影响班组长权利因素 非权力因素同样是一名班组长 为什么有的班组长能够一呼百应 而有的班组长却使员工口服心不服 甚至当面顶撞 除了职位权力之外 还有一个作用很大的因素 非权力因素 影响着班组长的权力 十 提高班组长的影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的 而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的 管理者有了个人影响力之后 要慎用个人影响力 以免 透支 10 1 提高班组长的影响力 1 力服力服是只靠权力使人服从 是被迫服从 力服的优点是解决问题迅速 简单 特别是对付混乱局面时尤为有效 缺点是下级容易形成口服心不服 不能持久 一旦上级权威减弱 下属便会不服并反抗 10 2 提高班组长的影响力 2 才服才服是以自己的才能引导下属 让其理智地服从 但难于使能力超过自己的下属成员服从 甚至会遭到有能力下属的藐视 10 3 提高班组长的影响力 3 德服德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服 当前尤为强调班组长要以身作则 有奉献和牺牲的精神 十一 班组长的产生方式 班组长的产生一般有行政任命 公开招聘和民主选举三种方式 十二 班组长的权限 班组长的权限 是指在实际工作中拥有的管理权力范围 班组长的权限概括起来有以下八项 十二 班组长的权限 1 指挥和管理本班组的生产经营活动2 劳动组织调配权3 完善制度权4 拒绝违章指挥和停止违章作业权5 员工奖惩建议权6 奖金分配权7 举荐权8 维护员工合法权益权 十三 如何提高班组长威信 1 树立威信打铁全靠自身硬2 灵活沟通控制情绪 理智沟通放下 官架 平等沟通3 善于激励4 科学授权 十四 管理者常犯的十个毛病 14 1 管理者常犯的十个毛病 1 拒绝承担个人的责任 从小教育造成的 拒绝承担个人的责任 工作中 往往缺乏积极的工作态度 14 2 管理者常犯的十个毛病 2 没有能启发工作人员 企业如果用的人不好 是不是人力资源部的错 其实不是 人力资源的责任最多30 各位主管 你们的责任70 因为兵是你的 这个手下是你在带的 14 3 管理者常犯的十个毛病 3 只重结果 忽视思想 方法 不要一天到晚跟我讲这么多理由 我只问结果 上面要的是业绩 指标 有的主管常常喜欢讲一句话 听起来好酷啊 成功与不成功 真正的差别 在成功的人很早就养成成功的方法 14 4 管理者常犯的十个毛病 4 内部形成对立 有的时候我们不是故意 但是你不知不觉的就犯这个毛病 以后养成一个习惯 任何主管都要记住这个事情 不要讲他们 你们 就是我们 14 5 管理者常犯的十个毛病 5 一视同仁的管理方式 做一个主管要研究底下的人 一把钥匙只能开一道锁 一种技巧只能够对一个人有效 14 6 管理者常犯的十个毛病 6 忘了公司的命脉 利润 没有利润 一个公司有再好的产品 再高的形象 再好的员工 很快就陷于困境 做一个主管 他的眼睛要非常锐利 对市场要不断地分析 天天都只是看客户 甚至连客户都不看 只看自己的业务 那是不够的 14 7 管理者常犯的十个毛病 7 搜集问题 没有注意到目标只注意小处 会丧失创造力 一个人如果天天看小处 他的创造力就会消失 14 8 管理者常犯的十个毛病 8 不当老板只做哥们 人情管理和人性管理是不一样的 兄弟跟经理人不是不可以 但是要弄成个成功的混合体 我们发现这种情况并不存在 在你的员工的面前统统都是公事 什么事情都是公事 都是专业 14 9 管理者常犯的十个毛病 9 没有设定标准 标准是一种事约 一种品质要求 标准就是有一套制度 有一套规章 有一套做事的程序 标准是一种尊严 把好的留下 让坏的离开 14 10 管理者常犯的十个毛病 10 纵容能力不足的人 管理不是比赛谁最受欢迎 留住拒绝学习的人 对团队有欠公平 结论就是不要在办公室里寻找爱 不要以为老好人让问题自动消失 不要怕面对别人 十五 赢在执行 15 1 赢在执行 执行力的标准 按质按量完成自己的工作任务 15 2 赢在执行 执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 15 3 赢在执行 做一个企业不是只靠领导一个人开始做好 要先研究团队的问题 而团队需要一个看不见的软件 就是企业文化来推动 但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候 就要做到企业的变革 现在我们发现 领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号 并不能真正的贯彻 于是就必须探讨执行力的问题 15 4 赢在执行 执行力即贯彻力度 基本观念是人的思想 执行力的真正症结在什么地方 执行力的好与不好是谁要负这个责任 人的智商其实差不多的 真正的问题在观念和思想 是人的思想的问题 一个企业真正的问题 在员工的思想 只有改变员工的思想 企业才能贯彻它的执行力 才能把想法和目标跟方向整个的落实 15 5 赢在执行 所谓惯彻力度 是从最上面的经营层 到最下面的员工 大家都要全部执行 要选择会执行的人 把它摆在一个适当的岗位上 15 6 赢在执行 决策的首要问题不在速度 在是否可行和方法 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 员工等待老板自己发现错误 15 7 赢在执行 员工与上级之间 相互的埋怨 就是因为没有一个人愿意付起他的责任 按质按量做好他的工作 没有一个人在检讨自己的阶层或岗位 15 8 赢在执行 当你追求一种美和被美熏陶的时候 你就开始做事情完美了 追求完完是一种素养 一种思想 是一种道德 我们国人做任何事情因为没有力求完美 所以总是执行的力度不够 15 9 赢在执行 什么是核心竞争力 你们单位有核心竞争力吗 核心竞争力最简单的定义是a顾客观点 这个产品没有替代品b竞争观点 这种能力别人无法模仿 15 10 赢在执行 作为一个管理者 要注意到让底下的人发挥他那个强大的执行力 首先自己要以身作则 任何企业组织都是功从底下开始 有错从上边开始 看竞争对手 只看前面的 不要看后面的 不要看自己后边是谁来原谅自己 觉得自己混的不错 15 11 赢在执行 企业的目的要变成共识 才能执行 一个企业如果有危机 就是大家都有危机感 才能做成变革 一个企业如果有文化 要大家都有才会变成他的价值观 思想跟行为 一个企业要有目标 要大家都愿意做 这个目标才会落实 执行力建立在共识上面 15 12 赢在执行 国人对执行力的态度 1 对执行力没有感觉 也觉的不重要 一碰上偏差就觉的无所谓2 个性上不追求完美3 在职责范围内 不会自己尽责处理一切问题 4 对要求标准 不能也不想坚持 15 13 赢在执行 对细节要坚持 对每一件事情都要彻底把它做好 很多公司虽有SOP 但问题是它是不是真的量化细节 这只是第一步 第二步是有没出有把这个细节不断地坚持 15 14 赢在执行 要发挥执行力首要是员工的士气 士气就是情绪 一个员工如果有工作情绪 他怎么可能执行呢 所以首先要激励士气 15 15 赢在执行 企业要先关心员工 员工才能关心顾客 顾客才会对企业忠诚 顾客回头是因为他忠诚 而顾客肯回头是因为员工关心他 因为你在意这个员工所以员工关心他 选人 首先要注意诚信 没有诚信 执行就会偏离 经强调执行力先要考查这个人够不够诚实 一个人如果不诚信 他做什么都东西会打一个折扣 15 16 赢在执行 要学会自我作最有力的判断 要自己有那种创造性 想出方法来替客户服务 分析更重要 要挑选有执行力的人 战略讲的漂亮没有用 问题是能不能有效的执行 光是执行也不够 重点是有没有偏差或出轨 脱钩或偏差 15 17 赢在执行 执行力不佳的九个原因1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改3 制度本身不合理 缺少针对性 可行性4 执行的过程过于繁锁 固于条款 不知变通5 缺少良好的方法 不会把工作分解汇总6 缺少科技的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法7 只有形式上的培训 忘了改选人的思想和心态8 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力9 对执行的时间要求过于紧迫 没考虑员工的时间安排 15 18 赢在执行 执行型的领导要做的7件事1 了解你的员工作为领导连自己员工都不了解执行力是无法贯彻的 你是否亲自考虑企业的运营 你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理 你是否会问一些尖锐或一针见血的话 迫使手下思考问题 探索答案 15 19 赢在执行 2 坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意的掩盖事实 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候 都把实事求是做为基准 有几分力气做几分事 15 20 赢在执行 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要的目标上 你是否调整自己的视角 为组织拟定几个现实的目标 你是否可以为这些目标寻找一个切入点并附带方法 把容易实现的基本目标先做到再做太遥远的目标 什么目标如果没有切入点 没有第一步的第一步 那么这个目标就是挂在那里好看 始终缺乏落实的可行性 15 21 赢在执行 4 跟进你是时时的跟进 还是白白浪费了很多很好的机会 要及时跟进 5 对执行者要进行奖励这个世界上的管理最后就是两个字 赏与罚 所谓奖励 就是做好了以后要让他感觉到公司会激励他 奖是手段 励是目的 你是否赏罚分明 让人们对公司做出更大的贡献 15 22 赢在执行 6 你有没有提高员工的能力或素质你是否提拔真正有执行力的员工人没有用对 那后面的战略和战术 哪怕战略和运营都是白搭 你有没有常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者 你是否把与下属的会员看成是一次指导他们的机会 你是否仔细观察一个人的行为 向他提供具体的有用的反馈 我每次和员工碰到一起 就把它当成一个教育的机会 我要告诉他们我的经验 在批评手下时 要提出方法 要拿出意见 而且具体最生要的是我们手下的行为 我们都没有观察到 15 23 赢在执行 7 了解你自己你是否容忍与自己相左的观点 你是否注意公司的伦理 超越自己的情绪 要掌控情绪 不是情绪掌控你 你是否不够强势 姑息表现很差的员工 团队要做执行性团队 从领导开始就要象 不要老说别人不象 老用手指别人 制定一个可行的策略固然重要 但真正把它付诸实践那才算是真正的成功 这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处 15 24 赢在执行 精英团队 赢在执行 任何策略都可以复制 尤其现在信息这么发达 但只有执行力的贯彻很难学习 问题不要摆在底下讨论 不要离开办公室或会议室后放马后炮 问题要放在桌面上讨论 做领导的首先要有这样开放的胸襟 能接纳人家不同的观点和议见 跟反对的声音 而且真正的面对问题来讨论 一旦讨论完了 门一打开 就是一种声音 15 25 赢在执行 执行力不佳的九个原因1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令久改3 制度本身不合理 缺少针对性 可行性4 执行的过程过于繁锁 固于条款 不知变通5 缺少良好的方法 不会把工作分解汇总6 缺少科技的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法7 只有形式上的培训 忘了改选人的思想和心态8 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力9 对执行的时间要求过于紧迫 没考虑员工的时间安排 十六 附件 班组管理台账 感谢您的关注 不当之处 请提出批评 建议 祝愿大家成为成功的优秀班组长我的联系方式 通过OA发华能上海电力检修公司政工部刘树民 三比值法判断变压器油