风险管理案例分析.ppt

风险管理,巨人的陨落,目录,Content,“中国首负”,四年，从无到有，创办了一家国内知名企业,一夜负债2.5亿,东山再起，重登中国富豪榜,史玉柱,1962年出生1984年毕业于浙江大学数学系1989年从深圳大学取得软科学硕士1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401，1994年推出“脑黄金”，一炮打响。巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1996年，巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡，一夜负债2.5亿。,A,B,中国网游的鼻祖,年轻态健康品,黄金搭档,今年过年不收礼,巨人集团,脑白金黄金搭档征途征途2球球大作战,发展概况,Content,巨人的诞生,1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。,广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。,巨人的成长,1991年，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元（推出M6401汉卡，跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元）1992年，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海（珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。公司员工100人）,1993年，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司（销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。）,巨人的陨落,国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团受到重创1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。,拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。,巨人的陨落,1994年，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路）1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年，将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。,1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。,“,“,巨人大厦,三大失误,量力而行,巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。,内部管理,公司内部各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重,多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题,我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。,Content,企业核心竞争能力,企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。,经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题,公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。,经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题,随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。,END,