部门划分与组织结构.ppt

第七章部门划分与组织结构设计,第一节职位设计第二节部门划分与组织结构类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素,石家庄分公司（寿险）组织架构,营业区,业务管理室,业务督导室,业务员服务中心,柜面服务中心,保全室,综合服务室,电话咨询中心,收费管理室,核保室,理赔室,综合管理室,承保室,综合行政室,文秘宣传室,会计核算室,财务管理室,软件室,硬件室,团险业务部,营销部,客户服务部,契约部,办公室,组织人事部,财务部,电脑部,团险后援部,营销培训部,区经理助理岗,行政内勤岗,组训岗,教务岗,教导室,柜台代理岗,培训岗,职团开拓岗,助总,总经理,核保岗,12,4,4,3,3,3,2,1,4,6,4,1兼,13,13,13,1,4,8,10,3,6,3,3,3,3,24,10,20,5,7,3,6,保全岗,区经理岗,13,助总,(1),(1),(1),(1),(1),(1),(1),(1),保费部,（1）,（1）,人员管理室,审计室,监察审计部,3,（1）,5,企划部,（2）,5,14,郊县管理部,10,4,（1）,（1）,人员发展岗,监察岗,1,3,1,管理信息室,研究发展岗,1,3,（2）,第1节职位设计,职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。,第1节职位设计,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的绩效目标；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。,第1节职位设计,职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,第1节职位设计,专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,但规律的全貌却是：为什么？,效率,专业化分工程度,第1节职位设计,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶（Necessaryevil）”,第1节职位设计,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,职位扩大化,这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。,职位轮换,职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减少了工作的单调和枯燥。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。,职位丰富化,就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,第1节职位设计,职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。,职位特征模型,职位特征模型,上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态：体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的结果四种结果：内在工作动机大工作满意度高工作绩效质量高缺勤率和流动率低。,职位特征模型,根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数(MPS,MPS=motivationpotentialscores)的指标来衡量一个职位对人们的激励程度：MPS=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈,职位特征模型,提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道,职位设计的要求,着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益,岗位设计应保证工作需要为前提,优化人力资源分配之原则,清晰界定各部门职责及权力,畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标,组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。,组织与岗位设计原则,坚持以事定岗，以岗定人之原则,把工作分配到最适合的部门去做,某公司职位设计原则,以事定岗，以岗定人；把工作分配到最适合的部门去做；岗位设计应保证工作需要为前提；优化人力资源分配；清晰界定各部门职责及权力；畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标。,某公司职位设计流程,提出需求,编制工作岗位说明书,讨论分析说明书,与用人部门沟通,审批,编制方案执行与跟踪,召开年度编制计划工作会议,用人部门根据工作职责的变动，提出岗位设置需求,用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批,人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见,在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批,在总公司编制政策的指导下总经理室审批,编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要,人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划,奥康集团有限公司,职位薪酬体系,职位设计,Page23,奥康集团有限公司,奥康集团有限公司,奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。,总经理行政副总经理业务部经理储运部经理行政专员营业员保安,总经理,一,二,行政副总经理,蜂蜜,蜂,业务部经理,储运部经理,行政专员,营业员,保安,具体流程：挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评价职位评价方法要素计点法,报酬要素定义及等级划分,报酬要素等级点值界定,Page37,各职位评价点数,奥康集团有限公司,职位点数汇总表,奥康集团有限公司,从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500940，按职位点数以100点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为5级，点数跨度为100,职位等级界定,第二节部门划分与组织结构类型,部门划分的原则部门划分的方法,部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。,部门划分的原则,精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则督查与执行部门分立原则,部门划分的方法,按照职能划分优缺点,总经理,总经理助理,人事部门,财务,销售,工程,生产,质量控制,综合生产,加工,采购,生产工艺,工业工程,生产计划,收货和储存,催货,购买,职能划分优缺点,职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：1、可以带来专业化分工的好处;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：不利于高级管理人才的培养。,部门划分的方法,按照产品分优缺点,总经理,财务,采购,人事,销售,电子仪表分公司,工业工具分公司,指示器光源分公司,器械分公司,会计,工程,门市销售,生产,会计,工程,门市销售,生产,产品划分优缺点,优点：（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；（2）有利于及时调整生产方向；（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；（4）有利于促进组织的内部竞争。缺点：（1）对产品部门经理的能力要求高；（2）过分强调本单位利益；（3）机构重叠；（4）管理费用增加,部门划分的方法,按照地域分优缺点,总经理,财务,采购,人事,销售,东南部地区,中部地区,西南地区,西部地区,会计,工程技术,销售,生产,东部地区,人事,地域划分优缺点,优点：了解当地情况，因地制宜；降低运输费用；缩短交货时间。缺点：机构重复，管理费用增加；总部控制地方难度加大。,部门划分的方法,按照顾客划分优缺点,总裁,农业银行业务,社区银行业务,机构银行业务,部门划分的方法,根据过程或设备划分优缺点,总裁,人事,营销,工程设计,生产,财务,电镀,焊接,冲压,部门划分的方法,按照时间划分在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。按照人数划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。,典型的组织结构类型,典型的组织结构的类型组织结构的协调与整合,典型的组织结构的类型,直线制组织结构这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。职能制组织结构这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一。,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业,典型的组织结构的类型,事业部制组织结构优缺点,上层,F,F,事业部,事业部,事业部,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,F4,L3,L4,L5,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,典型的组织结构的类型,矩阵制组织机构优缺点,高层主管,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,产品（项目）小组A,产品（项目）小组B,产品（项目）小组C,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,网络结构组织,虚拟组织,定义：美国商业周刊在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义：虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征：高度灵活性成员核心能力共享成员以相互信任的方式行动,虚拟组织的优势与劣势,组织结构的协调与整合,组织的等级链程序、规则和其他的计划形式信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队,第三节团队的类型与特点,团队概念的由来企业采用团队组织的方式,工作团队,当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,团队概念的由来,今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和员工参与运动。团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。团队形式并不能自然而然地提高生产率。,企业采用团队组织的方式,临时性的团队项目团队永久性团队与职能构造的并存过程团队永久性团队取代职能构造水平型组织“知识过程”模式,团队的类型与特点,高效团队的特征,团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束,第四节委员会管理,委员会委员会制与个人负责制的比较,委员会,委员会管理的优点集思广益协调作用避免权力过于集中激发主管人员的积极性加强沟通联络代表各方面利益有利于主管人员的成长,委员会,委员会管理的缺点成本较高妥协折中优柔寡断职责分离一个人或少数人占支配地位,委员会,成功地运用委员会权限和范围要明确规模要适当选择委员选择议题主席的重要性决议案的审校,委员会制与个人负责制的比较,委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。这两种职权分配体制并非十全十美，而是各有利弊。委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。,第五节影响组织结构选择的因素,技术外界环境组织的规模组织的生命周期组织的战略,