如何进行有效的决策.ppt

如何进行有效的决策,决策无处不在,什么是决策,作决定并付诸实施的过程。对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。提出问题、分析问题、解决问题的过程。,决策的误区,只有组织的高层才能做出决策。做出决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开。决策总是导致积极的行动为了改善组织的决策机制，提高主要管理人员的决策能力就行了。,决策与管理,决策是管理的核心决策渗透于管理的所有职能中,决策的重要性,决策与现代企业制度有效的决策能力可以赢得尊重与地位几组调研数据,1955年，由美国财富杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3！世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。,决策是一项技能，它可以通过学习和训练掌握并不断提高。,战略决策、管理决策和业务决策,战略决策：关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。管理决策：是执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。业务决策：指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策。,企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者中层管理者基础管理者,战略决策管理决策业务决策,规范性决策和非规范性决策,规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。先例规则政策非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。,确定型、不确定型和风险型决策,确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。,定量决策和定性决策,定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可以用数量来表示的决策。数学化模型化计算机化定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。经验思维法逻辑思维法直觉思维法,管理者何时最有可能使用直觉决策的方法,存在高不确定性时极少有先例存在时变化难以科学的预测时“事实”有限时事实不足以明确指明前进道路时分析性数据用途不大时当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,个人决策和共识决策,个人决策：又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。,个人决策和共识决策,共识决策：指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。共识决策的效果受群体大小的影响。,共识决策的优缺,提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性,消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,共识决策的效果与效率,有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。效果以最终决策的接受程度来定义，共识决策较优越。从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。决策是否采用共识决策时，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。,改善共识决策的方法,头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议,科学决策的发展趋势,个人决策向群体决策发展定性决策向定性与定量结合的决策发展单目标决策向多目标综合决策发展管理决策发展为为更远未来服务的战略决策,决策制定过程,确定目标,识别问题,评价反馈,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,识别问题,找出差距寻找原因细分问题多问几个为什么整体情况诊断目标手段链,对企业中的任何业务，要经常提出“目前的现状理想吗？”、“可以进一步改善吗？”等问题，经常保持这种积极地改革和改善现状的想法，你就不愁找不到差距！,秘笈,公司利润最大化,进行烟草广告,促进销售,在香烟上赚取更多利润,烟草公司的手段目标链,方案C：多角经营,方案B：用公共关系手段促销,方案A：劝说政府同意烟草广告,确定目标,明确具体切合实际应有主次之分,拟定方案,依据方案的质量方案的齐全性与排斥性,分析方案,陷阱！,方案游戏分析停滞,忠告！,精力集中在标准上，而不是备选方案上。,选择方案,合理性标准经济性标准正面效果与负面效果效果与风险留有余地,实施方案,陷阱！,万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动,尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作,忠告！,评价反馈,不采取措施采取措施纠正偏差修正原决策追踪决策与原决策的崩溃,如何提高决策的有效性,时间尺度组织模式群体共识文化协调风险规避竞争取胜,时间尺度,认识时间的价值时机时间机会成本兔子型决策者与乌龟型决策者把握最稀有的资源,把握最稀有的资源,记录自己的时间管理自己的时间减少无谓的工作消除时间浪费因素集中自己的时间80/20原理,减少无谓的工作,首先该找出有些什么事根本不必做，有些什么事做了也全然是浪费时间，无助于成果。哪些可以另请他人办理而一样可以做得好。有些事情是决策者自己在浪费别人的时间。,开会通知兹定于星期三下午三时于四楼会议室，邀请某某某开会讨论下年度资本预算问题。如需了解此一问题或原参与讨论的其他本公司员工，亦请届时出席，倘无法出席，我们亦将于会后立刻送上会议记录，仅供参考并希望诸位先生（女士）提供意见。,消除时间浪费因素,缺乏制度或缺乏远见而产生的时间浪费因素人员过多组织不健全信息功能不灵,美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则,轻重缓急与优先次序充分授权与分层负责避免意外的打扰与电话陷阱减少无谓的应酬,美国钢铁大王卡内基曾说，谁能教他“节约时间”的方法，他将奖赏2.5万美元。,要求该公司的主管在每天下班前，将第二天要做的6件最要紧的工作列在一份表上，同时还要按照重要性进行编号。第二天只要每完成一件工作就将它们剔除，直到所有工作统统做完为止。如果仍有些工作没完成，就将他们列入次日的工作表之中，依次下去，效果非常显著。,得奖方法,美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色的文件夹中,红色代表特急，必须立即批阅。桔色表示必须在当天批阅。黄色表示必须在一周内批阅。白色表示必须在周末时批阅。黑色则表示必须由他签名的文件。,组织模式,建立完善的公司组织及决策系统决策权力与责任决策程序制度化决策内容全面化专门委员会组织结构扁平化让员工自己做出决策授权,群体共识,群体领导人的偏见小群体意识,文化协调,人性化与主动式的企业文化利益相关者对决策的影响,人性化与主动式的企业文化,永远保持最强的竞争力；甘冒风险，先发制人；适应变革；敢于决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息、知识；,信任人，同时取信于人；尊重他人，也自尊；敢作敢为，敢于承担责任；根据每个人的表现评价员工，接受别人的评价与奖励。,风险规避,微软离倒闭永远只有18个月，那么其他人呢？降低风险的途径,降低风险的途径,选好决策人，授权要充分；大错若不犯，小错容三分；决策到现场，纸上兵不论；机制早建立，防止一人昏；程序要严格，审批止三旬；信息系统强，一手须认真；量体好裁衣，资源必先问；行动细安排，进退有分寸。,竞争制胜,竞争理念,现代营销理念,以生产为中心，即以产定销消费者：满足于市场上广泛存在的、价格低廉的产品企业：生产效率高、分销范围广,生产观念,消费者：喜欢高质量、高性能的东西企业：制造卓越的产品，并不断加以改进可能导致营销近视症,产品观念,消费者：从自我动机出发购买产品企业：依靠推销手段吸引顾客购买生产好的产品,推销观念,起点核心方式结果,目标市场,消费者需要,协调一致的市场营销运作,使顾客满意并获得利润,市场营销观念,