如何控制成本提高利润.ppt

企业如何控制成本提高利润,财务的十二把砍刀,企业管理公式,在中国的整个管理水平中，最滞后的可能是财务管理，而财务管理是每个企业的核心管理。中国企业的财务管理的误区是语文管理，而不是用数学管理。,企业的两个命脉,收入与节流。企业增加了收入，然后就是要把成本控制下来。如果能够控制成本，那企业的利润就会提高。当你降低10%成本，你的利润就会上升20%。企业家获取利润最快的方法，就是控制成本。,当今企业家最大的障碍在财务问题上,财务的四大主要障碍：不懂财务。不看帐目。害怕数字。重视不够。,企业家要看懂三张表,损益表资产负债表现金流表,损益表就是收入-成本=利润,影响利润的三大成本魔鬼之一,影响利润的三大成本魔鬼之二,影响利润的三大成本魔鬼之三,设立一个专业的砍价杀手，它和市场营销同等的重要。小的公司由财务总监担任砍价杀手；比较小的公司，在财务方面设立专人负责砍价；比较大的公司专门成立一个审计部门，负责对财务的最后把关。,砍价杀手的职责：建立财务制度和砍价方法。砍价杀手的方法：建立价格数据库、供应商资料库。专业杀手必须有识别风险的能力，他不但是为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质的基础上获得最低的价格。,给企业家的忠告,你不需要花成本来增加什么团队、增加公司机构，而是由专人专职来负责这项工作，不是由你。一定要有高度的成本意识，把每一分钱都当成魔鬼来杀死，杀不死就变成投资，必须要有回报。,每一个企业都可以砍人手,美国人力资源协会的数据：在一个团队里如果有三个人的情况下，这三个人当中，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这三个人当中只有一个人能够胜任，其他两个人都是有工作问题的。,一个人有一份业绩，当人数越增多，业绩越减少。当人数是8时，业绩少于4！人员的负担成本在每个公司都过高，因为企业不单要支付人员的直接工资成本，还要付出人员的间接管理成本，而间接成本是直接成本的5倍。甚至还会有额外的风险成本。很多顶尖的企业家一上台就是砍人手，因为砍人手是最快速的提高利润的办法。,砍人手的方法,销售团队的奖励机制,做绩效评估的目的,把员工分成三种人：20%（企业最优秀的）给予加薪、股票期权、升职，不断给予机会、更高的舞台。70%（在团队中是适合的、很好的）给予授权、培训、评估、绩效考核。10%淘汰。,机构臃肿成为一个企业最大的利润的毒瘤,人手增加，机构自然就增加，领导增加，效率缓慢、决策缓慢。砍机构就是瘦身，瘦完身之后效率更高。机构臃肿主要来自三个方面的障碍。,机构臃肿的障碍之一,机构臃肿的障碍之二,没有招到能胜任工作的员工,机构臃肿的障碍之三,砍机构的方法,扁平化，一专多职。不设副总，上下兼职。职责明确，独挡一面。客户在哪里，企业就在哪里。把每个岗位利润量化、数字量化，把每个部门都变成利润中心。,砍机构的忠告,在砍机构时，一定要以利润为导向考核团队，考核部门。绝不允许在团队里面出现有部门、有人亏损，一旦亏损，马上止亏。,为什么要砍固定资产？,固定资产都要折旧。固定资产等于负债。固定资产不会增加利润，反而会侵吞我们的利润。,砍采购成本的方法,主要商品或材料供应商最少储备五家，每年新增一家。外国或全球购买，外包或合作联盟，做自己最擅长的事。,砍采购成本的方法,砍采购成本的方法,砍采购成本的方法,砍采购成本的方法,设计预算的四个主要步骤,对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测。对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支的分析和预测。根据以上两个数字做出预算。按年、月、周、日分解，用预算进行财务控制。,利润是要求出来的：拿到预算先砍20%,砍预算的方法一,砍预算的方法二,砍预算的方法三,如果你想获得最高利润，你就一定要想方法抓住客户，而且用服务创造最高价值，同时要把库存降到最低。先客户后产品，先感应后回应，库存率和管理者利益挂钩。,库存率要和三个人挂钩,21世纪是客户世纪客户等于利润,你必须要以客户为导向，必须是以市场、以前线为中心。你不能够盲目地生产出来然后放在库存里。这个时代不是生产时代，这个时代是附加价值时代，是客户时代，是服务时代。,砍劣质客户之一,企业只为一小部分人服务，无限满足消费者就会破产。客户签单之后就要核算，这个客户能给我们公司创造什么样的价值。其实有很多客户都是你的亏损客户，都是负债客户。,企业的四大类客户,铂金黄金铜铝。企业应该建立大客户服务。将资源都聚焦在最有价值的客户上。要在签定合同之前确定客户的赢利点，低于赢利点的就不要去做，因为我们付出的不只是产品的直接成本，还有人员的间接成本，毛利润不是完整成本。,企业的利润流程,砍劣质客户之二,当你的产品出去以后没有收到款，也会给你造成损失。因为收不回来的产品的成本可能就大于你卖出去的利润，一旦高于你的利润以后，你根本就是亏损。表面上可能你卖了很多，但是账收不回来，你还是亏损。,应收账款的管理,对客户诚信分类（授信）。铂金与黄金客户给予授信，铜和铝客户一般不授信。规定授信金额。建立应收管理制度。收款越快越好。,砍劣质客户之三,砍劣质客户之四,在企业里20%的客户创造了80%的利润；80%的客户只创造了20%的利润。客户不可能平等，你必须要筛选客户，把人力、物力、财力聚焦在大客户身上。,企业的三大稀缺资源,必须把有限的资源创造最大的价值，而最大的价值在大客户身上，小客户你必须懂得去舍。把不是我们的核心产品的客户砍掉；把不是我们的优势产品的服务客户砍掉。,大客户服务,把公司的主要资源聚焦在大客户上。建立大客户流程。建立大客户服务标准。建立大客户服务制度。设立专人专事。,砍日常开支之,手机都自己买，公司给予电话费补贴。每人都有电话，但两、三个人共用一条线。长途先拨17909，且要有经理签名确认。自己承担私人电话费。,砍日常开支之,把每一部汽车每100公里的耗油全部经过长时间研究统计，每个月盘点走了多少公里，耗了多少油，全部计算出来，如果超标了，驾驶员承担50%油费；如果省下来了，奖励驾驶员50%的油费。维修要指定厂家，所有维修的元件、更换的元件，全部必须还回公司，看到了东西，才给予报销。,砍日常开支之,所有的应酬费用都算入合同里面。请客要由上司陪同、参与。接待有标准费用、礼仪对等。参加应酬的的部人员绝对不可以超过客户人数。指定接待餐厅，节约应酬费用。,砍日常开支之,办公设备承包制。内部用纸要两面用。不准员工用一次性水杯。规定耗材量，耗材与绩效挂钩。每笔费用，按成本列支进入账目；所有开支，按人头按业务计入成本。,砍日常开支之,每次出差前问自己四个结果,你出差想得到什么结果？你如果不出差，不要这个结果会给公司带来什么损失？出差能不能够少花钱，或者不花钱就能够达到目的？去了以后，是不是就一定保证这个结果？,会议是一个最大的时间成本,世界上最宝贵的成本是时间成本。浪费别人的时间等于图财害命；浪费自己的时间等于慢性自杀。一个人浪费一分钟，一百个人就浪费一百分钟。,会议之前问自己四个问题,为什么开这个会，我想得到什么结果？不要这个结果有什么损失？能够不开这个会，能够有其他方法来替代吗？开了这个会，是不是一定能得到想得到的结果呢？,一切以实效为原则,企业的目的就是赚取利润，面子是带不来利润的。你越豪华、越显贵，客户只会觉得你的公司利润太多，只会增加客户的负面心理。企业家最重要的结果目标使命是利润，而不是其它。,集中付款的好处,集中付款便于管理。集中付款可保证现金流。集中付款节约人力。,给企业家的第一个忠告：企业家要懂财务,财务决定成败，学习成就未来。企业管理就是数学管理：收入-成本=利润。企业发展一定是建立在财务规范的基础上的。,给企业家的第二个忠告：每天紧盯三个数字,收入；成本；利润。,给企业家的第三个忠告：财务优先,客户签单前，核算成本和利润。合同签订前，核算成本和利润。招聘员工前，核算成本和利润。决策之前，核算成本和利润。盖章签字之前，核算成本和利润。,给企业家的第四个忠告：奖励高手,奖励控制成本的高手；奖励创新节约的高手；企业家必须奖罚分明。,养成富人的思维模式：结果导向思维,