医院绩效管理解决方案ppt课件

医院绩效管理解决方案,1,目录,2,绩效综述,3,绩效管理,4,管理目标,跨地区医学中心,辐射区域,近,远,行政区划中心医院,行政区划内的次级医院,弱,强,综合技术实力,专科医院,其他小型诊所、社区机构,进入壁垒,医院战略群组分析,5,绩效管理是实现医院发展目标的手段,绩效管理,战略目标,战略成果,所有者,员工,顾客,绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，更需要取得业务部门支持。,6,管理目标,业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人数,公式,7,医疗行业的特征决定激励体系设计,8,常用绩效工资分配方法,战略目标导向,2,岗位系数法,3,劳动价值导向,4,收支节余法：(收入*X%-支出）*Y%,绩效费率制：按项目分类直接收入提成,混合法,收支节余+KPI或平衡计分卡,收支节余+KPI+工作量（RBRVS）,5,简单工作负荷法-窗口,工作定量法-业务部门,岗位定量法-行政、后勤,多因素评价法,关键业绩指标法：CSFKPI,平衡计分卡战略指标分解法,人力资源导向,9,收支节余法奖金分配方案优缺点,优点：奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显兼顾成本，培养节约意识国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例缺点：与医院总体战略关联度不高收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升,项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值,10,KPI-关键业绩指标法原理示意图,标杆医院,抽取共性要素,关键成功要素(CSF，CriticalSuccessFactors),目标医院,标杆学习,依据行业CSF定义,医院KPI,11,收入目标分解,财务指标,业务收入,客户指标,内部管理,门诊均次费X门诊人次,出院均次费X出院人次,+,人均业务收入,人均门诊人次人均出院人次,资产周转率,每万元资产服务量,床位周转次数,创新与成长,技术更新,新业务开展,专科门诊人次,病种构成比疾病严重程度指数CMI,资源投入效率指标,平衡计分卡维度,指标间的关联关系,12,效率目标分解-以综合医院为例,结果指标,平均住院日降低到10天,指标分解,前置指标,术前住院日,术后住院日,确诊前住院日,确诊后住院日,外科系（手术科室）,内科系(非手术科室),临床科室指标,某医院工作目标,检查回报及时率手术按时安排率,检查回报及时率,术后并发症发生率切口感染率,院内会诊及时率,医技科室指标,床位周转次数,院级指标,临床科室指标,关联分解,医学工程部,供应室,13,关键业绩指标的纵向分解示例,结果指标,指标分解,协调管理责任,行政监管责任,技术监督责任,商务协调责任,副院长,药学,行政部门指标,涉及部门,依据和手段,药品收入比例至38%,院级指标,临床科室指标,分管院长、临床、医务处、药学部,医务处,采供办,分科的药品占收入比例指标,药典指南,临床路径,合理用药,医师监管,14,RBRVS基本架构,ResourceBasedRelativeValueScales,医务人员的劳动价值(WorkRVU)构成,PLIRVU,RBRVS的基本结构,15,应用RBRVS的原因,（1）对每个诊疗项目，比较了：投入时间、操作复杂程度；不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；风险程度；（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能（3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数（4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验（5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正（6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿(7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展指数,16,RBRVS应用示例,国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题,RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素,对应关系示例,17,绩效总点数计算示例,18,据悉贵院年出院11万人次，如果平均住院日降低1天，相当于增加300张床位，按保守估计预计增加收入1.5-2亿元。,50次,46次,57次,35次,32次,周转次数,日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。,标杆学习指标,19,建议方案,20,医院战略目标,劳动价值评价,考核关键指标,关注质量成本,建立以医院战略目标为导向，以工作量、工作质量评价为基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系,建议方案,1、服务医院战略，体现正确导向鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持续降低成本，提升服务质量。2、符合政策约束，创新分配机制满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求满足省卫计委转发的国家卫计委“九不准”要求3、满足公平，优化分配结构通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开4、劳动价值主导，统筹学科发展依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配5、建立柔性框架，适应发展调整依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判，建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整,21,利用RBRVS的WORKRVU值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素,对临床医生、护理团队、医技提供二次分配指导意见，完善院科两级分配机制，为院科两级管理提供管理手段，尽可能绩效分配调控到个人,工作定量评价,强化成本控制,指导二次分配,以工作量为核算基础，使用关键指标作为导向，强化成本控制手段，完善科室二次分配方案，逐步建立起以符合医院发展阶段的效工资分配机制。,建立基于工作量评价的体系,新方案中先计算绩效工资总量再扣除成本以强化成本意识，提高成本管控效率,22,计算框架,23,激励绩效工资结构,24,使用医务人员劳动价值评价体系RBRVS系统向疑难、危重症倾斜重症和复杂的手术操作，这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异，并没有体现出技术难度的差距，RBRVS系统较好的解决了这个问题。如:向新技术、新项目倾斜建议新开展的项目,在原有的点数基础上给予倾斜，支持三到五年，逐年递减综合国情因素RBRVS的评分只是绩效评分的一部分，对于RBRVS点值低但收费贵的项目，在实际操作中，可以适当调整。如腔镜手术，介入技术等存在问题Workrvu的局限性RBRVS本身存在的问题,工作项目评价方法及准则,25,约束条件,26,财务约束,新增或整体预算,结构调整,战略导向,预算额度是资源约束,结构调整主要是各岗位奖金份额调整，通过预算奖金增量，调整各部门奖金份额，趋向合理,以医院发展目标为导向，向技术水平高、操作难度大的项目倾斜。在预算奖金增量中预留一定空间，用于导向调整,增量在30%左右可以使用“淹没法”无增量可以通过不同科室使用不同的系数过渡,总预算和使用方向约束,27,如何将收费项目转到RBRVS系统？不是一一对应的关系，4000收费项目对应15000多个RBRVS代码，一个代码下有多个点值，需要请专业人员参与确定,代码对照准确性和难度约束,技术约束,28,某医院RBRVS法手术项目权重,医生直觉是横向用基准手术定义科室之间权重，结果必然是点单价无法一致。成功的方案应当是说服医生接受标准的RBRVS的点值。,技术约束,RBRVS的RVU值的对应和确定示例,29,技术约束-每点单价计算和使用,简易方案用历史奖金额度计算用预算奖金额额度计算推荐方案数学建模大多可归集为一元线性关系y=a+bx少数模型较为复杂，首先进行数据清洗回归分析建议一年以上口径一致的数据教学案例,理想状态是全院一个单价，由于历史奖金和成本因素影响，各科系一个单价是比较符合常识的一个结果，每科一个单价，基本上可给予失败的评价。,技术约束,30,某医院泌尿外科建模过程,通过方差分析和数据拟合，初步确定模型,技术约束,31,回归分析确定点单价,技术约束,32,常见问题,33,如何确定护理的工作量,确定主要的参照指标护理床日数出院人次数存在问题不同科室之间的劳动强度不同，不同科室间的风险不同出院人次数与平均住院日的关系解决办法制度方法护理分级方法（权重分析，德尔菲法）工时测量简易工时计算工时现场测量,护理分级数据测算实务,1、代数均值系数法2、聚类分析法3、几何系数法,1、量表设计2、人员选择3、信度分析4、系数计算5、数据利用,过程,系数计算经验,34,医技工作量定量存在问题,参照标准的客观性难以让医技人员接受成本波动显著影响最终奖金历史基数影响点值建议：工作量考核+收支节余法工作量考核参考医师RBRVS方案每类医技部门一个单价,35,成本口径对绩效工资的影响,以工作量为基础的奖金分配方法，建议使用直接成本为成本口径成本的口径与计算方式，对奖金最终结果影响较大建议在回归方程中测算出的常数项保留其他具体问题固定资产折旧计入成本带来的波动问题收费材料和不可收费卫生材料的成本分摊问题奖金是否计入核算成本问题医护如何分摊成本问题权衡开源与节流，正确设定成本负担比率,36,成本口径及分摊原则,37,二次分配问题,医师二次分配分配到组三级分科还是平行组？分配到个人按年资系数还是按工作量、年资加权分配护理二次分配护理垂直管理护理分层管理护理人员职业生涯管理专科护士与医疗组行管二次分配岗位系数*关键业绩指标岗位定量定性评价法IPE3、海氏法、6因素法、36因素法、28因素法,38,行管人员的绩效管理方案,行管人员绩效工资总额近两年行管人员奖金总额/近两年业务收入(药品支出+材料支出)X本年度业务收入(药品支出+材料支出)处室绩效工资总额（工资总额-行管人员岗位绩效工资）/行管人员岗位总系数X本部门人员总岗位系数X本部门岗位关键业绩指标考核结果%个人绩效工资（工资总额-行管人员岗位绩效工资）/行管人员岗位总系数X个人岗位系数X个人岗位关键业绩指标考核结果%行管人员岗位系数依据工作分析、岗位职责进行岗位定量测评得出的一个相对分值行管人员关键业绩指标医院战略目标平衡计分卡,39,岗位评价方法,清岗列岗位清单,编制岗位说明书,确定评价方法,评前准备,确定试评岗位,试评价,正式评价,数据处理,全部岗位分值排序,不合理岗位重评,总结报告,定性方法：序列法、分类法、因素比较法定量方法：美世国际法、28因素法、海氏三因素法、翰威特六因素法,40,例：通过专业医疗组实现二次分配,计算公式组奖金=科室净奖金50%（组收入科收入）+科室净奖金50%（组出院病人数科出院病人数）专科病种达标率术语说明科室净奖金是科室奖金总额扣除科室公共人员奖金之后的余额。组收入是可归入医疗组的整体收入，组收入的计算建议以入组病人为准。如果按医师归集组收入，未入组人员的收入平均分到各组。专科病种达标率，是指各组专业病种占整个出院病种的比率达到目标的比率，各专科病种的目标建议为60%。新设学科第一年、第二年可以从30%、40%开始。计算公式为：专科病种达标率=期间专科病种出院例数期间本组出院人次数目标值如果计算结果大于1，按1计算，小于1，据实计算。,二次分配问题,41,例:直接分配方案,计算公式医师奖金=科内医师总奖金科内医师总积分(个人积分个人扣分)参数说明医师科内积分=年资积分+行政职务积分+工作量积分,二次分配问题,42,实施建议,43,实施建议,1、组织保障领导小组：党政一把手应当担任组长，副组长或成员由分管各条线的副院长、工会主席担任，工作小组组长兼任秘书长，视情况相关处室领导可以进入领导小组工作小组：应当由财务或绩效考核办的主管担任工作组组长，至少由以下五类人员进入工作小组具体进行工作财务人员：负责成本数据，兼顾收入数据、价表数据管理、奖金数据收集等工作；医务处(部)人员：负责向处长汇报工作，协调临床科室确认数据等工作，如果使用RBRVS，需要核对数据字典。护理部人员：负责向护理部主任汇报工作，协调护理团队。处理护理相关的数据。信息中心人员：建议由数据库管理员（DBA）或精通HIS数据的同事参加项目工作小组，为测算提供数据涉及行政后勤岗位评价的项目，需要人事部门人员参与,44,资源匹配,2、财务预算支持增量改革容易获得支持，即通称的“淹没法”比较容易成功3、连续六个月以上的同口径数据4、关键问题的及时决策在涉及到结构比例调整、预算额度等问题时，需要领导小组或主要领导及时决策5、充足的测算和模拟运行时间6、必要的问卷调查，以获得员工认可的数据,45,关键节点,46,谢谢！,47,